Текущий контроль.

Основным видом контроля считается текущий.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

В рамках текущего контроля можно выделить два типа контроля оперативный и управленческий, или стратегический, - контроллинг.

Оперативный контроль – это контроль за производственно-хозяйственной деятельностью организации (за технологией, качеством продукции и т.п.).

Задачей оперативного контроля является обеспечение выполнения производственной программы в режиме текущего времени.

Контроллинг нацелен на обеспечение рационального использования ресурсов и конкурентоспособности предприятия и продукции. Он определяет эффективность работы организации, использование ее ресурсов (т.е. производительность труда, материалоемкость, прибыльность). Область задач контроллинга шире только контроля. Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений, инициирует корректировки в них и в таком понимании является управленческой задачей первостепенной важности.

Контроллинг – это система управления. Тот, кто впервые слышит слово «контроллинг», обычно связывает его с понятием контроля. Однако это нечто отличное и даже противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования организации и его структурных подразделений.

Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.

Для текущего контроля характерным является установление стандартов, или нормативов, подлежащих регулярному контролю.

Стандарты (нормативы) – это критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности.

Существует три вида нормативов:

1. натуральные,

2. стоимостные и

3. временные.

К натуральным нормативам контроля относятся формы расхода материалов на единицу продукции.

К стоимостным нормативам контроля можно отнести смету предстоящих расходов.

Временные стандарты контроля определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не столько в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль, и излишние затраты здесь ни к чему.

8. Заключительный контроль.

Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов.

Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.

Схематично управленческий цикл контроля можно представить следующим образом:

Первый этап

Второй этап

Третий этап

Схема 12 Этапы процесса контроля

Именно контроль дает информацию менеджеру о необходимости корректировок (обратная связь) в системе управления!

Объектами контроля являются характеристики организации как системы: характеристики входа (все виды ресурсов), процесса (процесса производства изделий или услуг) и выхода (продукта). Контроль в организациях должен осуществляться системно, т.е. контролю подвергаются ресурсы, процесс, продукт.

Контроль ресурсов осуществляется на всех стадиях процесса производства и распространяется на все системные характеристики организации.

При контроле материальных ресурсов подробно рассматривается техническая, организационная, экономическая целесообразность их применения. Рассматривая техническую целесообразность применения материальных ресурсов, исследуют все возможные материалы и ресурсы, которые можно применить для достижения выбранных характеристик изделия. Организационная целесообразность выбора проявляется в том, что на данной стадии оцениваются все возможности получения ресурсов на тех условиях, которые удовлетворяют организацию. Окончательный выбор ресурсов производится после экономической оценки выбранных материалов.

К мероприятиям, обеспечивающим эффективный контроль, относится и выбор такого поставщика, который доказал свою надежность и возможность поставлять материалы в соответствии с техническими и организационными условиями. Важное условие состоит в возможности формирования минимальных запасов. Контроль материальных ресурсов осуществляется на всех стадиях: предварительной, текущий и заключительной.

Предварительный контроль человеческих ресурсов проводится путем подбора сотрудников, имеющих деловые и профессиональные знания, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Контроль человеческих ресурсов осуществляется и в ходе работы путем оценки выполнения должностных обязанностей, деловой активности и результативности работы сотрудника. Результаты контроля позволяют сделать выводы о необходимости повышения квалификации сотрудника, установлении справедливых размеров выплат заработной платы или его увольнении. Контроль человеческих ресурсов также осуществляется на всех трех стадиях контроля.

Контроль финансовых ресурсов проводится с целью оценки деятельности организации или отдельный ее подразделений. Контроль финансовых ресурсов – главный инструмент выработки политики и принятия решений для достижения намеченных текущих и перспективных целей. Контроль осуществляется по стандартным формам, принятых во многих компаниях. Сроки контроля регламентированы, анализ показателей контроля осуществляется на всех уровнях управления организации. Финансовый контроль осуществляют финансовые службы, которые собирают и обрабатывают результаты деятельности за истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности по прибыли и затратам.

Переоценка стандартов

4. В случае несоответствия принятие корректирующих мер

Схема 13 Модель циклического процесса контроля

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.

Организация контроля является одной из самых сложных задач современного менеджмента. Для эффективного его осуществления необходим ряд условий:

• наличие планов: чем более точные, полные и интегрированные планы, тем эффективнее может быть осуществлен контроль;

• развитый учет (бухгалтерский, финансовый, управленческий);

• отлаженная информационная система. Точная, своевременная и адресная информация – основа эффективного контроля;

• организационная структура с четко определенной ответственностью руководителей сфер деятельности, производственных и управленческих подразделений, должностных лиц.

Чтобы контроль был эффективным, можно определить несколько современных к нему требований. Это:

• нацеленность на достижение конкретных результатов;

• стратегический характер контроля;

• своевременность;

• гибкость;

• простота;

• экономичность.

Вопросы по теме:

1. Почему сфера контроля оказывает существенное влияние на структуру организации?

2. Что такое контроллинг и в связи с чем он появился?

3. Какие изменения претерпевает современная организация, осуществляя функцию контроль?

4. Что такое поведенческий контроль?

5. Какой контроль в организации можно назвать эффективным?

Тема 19 мотивация – функция менеджмента

Понятие мотивации в менеджменте тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом развития России, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Что же такое мотивация?

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

• Мотивация процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации.

• Мотивация - это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Движение корабля в море определяет взятый курс и отношение к команде

Мотивация

Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Первичные потребности заложены генетические, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ни мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутриорганизационного общения;

• формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

• процесса мотивации в организациях;

• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания к заработной плате.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость за свое предприятие. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной (их содержание раскрыто ниже). В эволюции управленческой мысли эти теории рассматриваются в рамках школы человеческих отношений и поведенческих наук.

Авторы процессуальных теорий показали внутрифирменный мотивационный механизм, который включает в себя следующие этапы:

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия

Поиск путей устранения потребностей

Третья стадия

Определение направления действия

Четвертая стадия

Осуществление действия

Пятая стадия

Осуществление действия за получение вознаграждения

Шестая стадия

Устранение потребностей

Схема 14 Мотивационный процесс

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации в менеджменте:

• Неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

• Изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Сами потребности могут противоречить друг другу, либо же, наоборот, усиливать действия отдельных потребностей. Следовательно, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

• Различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов о других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такая теория базируется на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. Идентификация внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда).

Процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Содержательные теории мотивации

Теория потребностей Абрахама Маслоу

Потребность развития

Стремление к самовыражению

Потребность признания

Стремление к престижу и уважению

Социальная потребность

Стремление к контактам и коммуникациям

Стремление к безопасности и защите от риска

Обеспечение питанием, одеждой, жильем

Схема 15 Иерархия потребностей по А. Маслоу

В 1943 году психолог Абрахам Маслоу высказал предложение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Он разбил эти потребности на пять категорий и расположил их в определенной иерархии, которые показаны на схеме.

Согласно концепции Маслоу, апеллировать к потребностям более высоких уровней иерархии возможно лишь после того, как удовлетворены потребности более низких уровней.

В итоге вывод: если Вы – руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Оказав большое влияние на развитие теории и практики управления, теория иерархического построения потребностей Маслоу не определяет природу тех или иных потребностей. Жизнь показала, что потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов; не обязательно должно быть жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу. И удовлетворение верхней группы потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждения. Разные люди любят разные вещи.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов ХХ века Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг выделил две категории факторов:

• гигиены;

• мотивации.

Схема 16 Теория мотивации Герцберга

Гигиенические факторы – особенности условий труда, которые способны оказывать дестимулирующее воздействие только тогда, когда они неудовлетворительны.

Мотиваторы – факторы человеческих отношений в бизнесе, которые способны усиливать мотивацию.

Гигиенические факторы, то есть воздействие «среды», также как политика фирмы и условия труда, могут быть причиной неудовлетворенности работников, но только в том случае, когда они в том или ином смысле неадекватны. Над ними располагается категория факторов, названных мотиваторами и связанных с человеческими отношениями – например, возможность служебного роста, признание, которые могут повлиять на повышение производительности труда при условии, что гигиенические факторы соответствуют потребностям работников фирмы.

Теория Герцберга – это продолжение и развитие теории Маслоу: мотиваторы сосредоточены на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности нижних уровней.

Теория приобретенных потребностей МакКлеланда

Эта концепция потребностей в продолжение предыдущих изучает и описывает влияние на поведение человека потребности высших уровней: достижения, потребности соучастия и потребности властвования (потребность власти, потребность успеха и потребность в причастности).

Потребность власти – желание воздействовать на других людей.

Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а быстрее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

МакКлеланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Сопоставление теорий Маслоу, МакКдлеланда и

Герцберга

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры,

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

ТеорияГерцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотиваторы.

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

3. Мотиваторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Концепции Маслоу, МакКлелланда, Герцберга делают основной упор на определение перечня структуры потребностей людей, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания анализу самого процесса мотивации.

Процессуальные теории мотивации

К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожида­ния Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.

В рамках процессуальных теории мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Известны три основные процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий

Теория ожиданий своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками данной концепции применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В.Врума, Л, Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

усилия___________исполнение________результат

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилии, личных возможностей и состояния среды; а результат - как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить определенный результат.

Теория ожиданий - концепция, согласно которой количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения.

Мотивация

Схема 17 Модель мотивации по Вруму

Поведение людей определяется не только потребностями, но во многом зависит от восприятия ситуации, ожиданий, связанных с ней, и возможных последствий сделанного выбора, желательностью вознаграждения.

Все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать, называется вознаграждением.

Существует два типа вознаграждения - внутреннее и внешнее. Внутреннее дает сама работа, принося чувство гордости за успех, ощущение собственной значимости и т.п. А внешнее дается фирмой (денежные выплаты, продвижения по службе и т.п.).

Ожидание - это оценка вероятности некоторого события.

В данном случае речь идет об ожидании определенных результатов деятельности или вознаграждения за них.

Ожидаемая степень удовлетворения потребностей называется валентностью.

Если ожидания и валентность невелики, то мотивация обычно бывает слабой, и людей трудно чем-то заинтересовать.

В соответствии с теорией ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы х

х Ожидаемое вознаграждение за работу х

х Значимость результата работы (валентность):

• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

• валентность отрицательна, если результаты отрицаются ра­ботником;

• валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату.

Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория справедливости

Данная концепция предполагает, что если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру, однако, следует помнить, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного «Я».

Сущность теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедли­вость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы моти­вировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на неспра­ведливость.

1.Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требо­вания, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не рав­няться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую орга­низацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.

Комплексная процессуальная теория

мотивации Портера-Лоулера

Способности и характер

Внутренние вознаграждения

Удовлетворение

Оценка вероятности связи усилия вознаграждение

Схема 18 Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, т.е. в их модели фигурируют пять переменных:

• затраченные усилия;

• восприятие;

• полученные результаты;

• вознаграждение;

• степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Эта теория основана на том, что мотивация – функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Согласно этой модели результативность труда порождает удовлетворенность им, а вовсе не наоборот, как полагали сторонники теорий человеческих отношений.

В модели Портера-Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уве­ренность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внут­реннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая инди­видом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внут­реннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка моти­вация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре­зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения чело­века.

Результаты работы индивида зависят от:

• сложности цели;

• ее особенностей (ясность и определенность);

• выгодности (приемлемости) ее для индивида;

• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организацион­ными факторами и способностями сотрудника, которые в свою оче­редь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определя­ется взаимодействием двух процессов:

• внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

• внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

• слабую унифицированность (для необразованных людей, на­пример, ясность цели играет большую роль, а для высокообра­зованных вызов цели и ее неопределенность открывает про­стор для творчества);

• не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководи­тель;

• не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставит­ся группе в целом;

• стимулирование труда часто направлено не на быстрое дости­жение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мо­тивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей орга­низации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах.

Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда суще­ственно повышается.

Партисипативное управление получило ши­рокое распространение в ведущих японских корпорациях:

• сотрудники принимают самостоятельные решения об органи­зации труда;

• сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководите­лем;

• сотрудники самостоятельно контролируют качество и коли­чество произведенной продукции;

• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельно­сти (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

• сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах (рис. 21).

Рисунок 21 Отношение к ценностям организации

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов ру­ководства, ценности организации, но выполняет все нормы установ­ленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации и не приемлет норм поведения.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, то в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. «Не хлебом единым жив человек». Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Безусловно, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно сделать вывод, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Таким образом, обобщенная теория мотивации должна быть построена с учетом реализации потребностей на уровне регулирования (первичные потребности), адаптации (более высокие потребности), самоорганизации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер в своей практической деятельности должен учитывать следующее:

Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая среда или организационный климат окажут существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

Во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников организации;

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Формы стимулирования труда работников

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фирме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Наконец, признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию.

Существует несколько форм стимулирования труда работников:

• Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии - оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т.п.

• Денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное - неожиданными и такими, чтобы о них знали все.

• Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.

• Поощрение свободным временем.

• Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.

• Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Приведем несколько полезных советов по поводу эффективной мотивации работников, которые дают американские ученые Д.Янкелович и Д.Имервер. Они считают, что вознаграждение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом получать "свою" долю заработанного. За результаты работы, превышающие средний уровень, людям необходимо выражать публичное ощутимое признание. При этом следует избегать столкновения интересов сотрудников и их противоречия с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке совместно с руководителями тех показателей, по которым их будут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значительного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:

• к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности);

• участию в прибылях: работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компаний;

• участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.

В последние годы чаще всего используются системы группового премирования работников, связанные с ростом производительности труда:

• система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализованной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работниками;

• система Раккера, предусматривающая выплату работникам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;

• система «Импрошейр», ставящая премирование6 работников в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуального премирования, такие, как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного задания (за качество продукции, снижение брака и т.п.).

Для формирования заинтересованности в конечных результатах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависимость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5-7% постоянной части заработной платы у рабочих, до 50-120% у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие потери в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционированием российских предприятий, необходимо отметить следующее. С преобразованием государственного предприятия в акционерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирование предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда на свои акции. В этой связи очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перераспределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях России. Такие предприятия практически не платят дивидендов, инвестируют недостаточно средств в развитие производства, однако имеют уровень заработной платы, значительно превышающий сложившийся в регионе, строят т продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льготные ссуды и т.п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирование из прибыли – только один из инструментов достижения этой цели.

Не менее важный момент – кардинальное совершенствование нормирования труда. Оно стало возможным вследствие прекращения государственного регулирования тарифов, при котором нормы несли несвойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки следует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничиваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффективности.

В этой связи можно сформулировать основные направления совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:

• Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лимитирована. На премирование персонала за конечные результаты деятельности должна направляться только часть прибыли, полученная вследствие роста производительности труда.

• Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Размер премирования должен быть незначительным у рабочих (7 – 10%) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50 – 100 % на уровне руководства предприятия).

• Нормирование труда должно стать важным элементом и охватывать максимальное количество рабочих и служащих.

• «Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

• Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т.п.) необходимо ограничить теми производствами и профессиями, где они реально влияют на повышение эффективности производства, дифференцировав размеры премии внутри групп персонала по степени влияния работников.

• У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация прибыли), так и долговременные (высокая эффективность в будущем). Для стимулирования долговременных результатов рекомендуется применять систему опционов.

Вопросы по теме:

1. Какое основное назначение функции мотивация в процессе управления современной организацией?

2. Чем отличаются содержательные теории мотивации от процессуальных? Объясните на примере.

3. В чем заключается классическая теория мотивации? В чем ограниченность этой теории? Приведите пример.

4. Раскройте сущность подстегивающего и доверительного подходов к мотивации. Какой подход применяется в основном в японских корпорациях и почему?

5. В чем отличие теории иерархии потребностей от теории двух факторов? Назовите авторов этих теорий.

6. Какова причина недовольства подчиненных, выраженная в следующих репликах: «На нашу работу не обращают внимания», «На работе надрываешься, а этим, наверху, и дела мало»?

7. Какие современные тенденции и изменения в системе оплаты труда персонала?

Раздел 6

Тема 20. Руководство в менеджменте

Тема 21. Лидерство и стиль управления

Тема 22. Регулирование и разрешение конфликтов в организации

Тема 20 РУКОВОДСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

Руководство, как функция управления, - это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам:

1. выдача директив относительно того, что нужно сделать;

2. налаживание сотрудничества между людьми;

3. обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[9].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все кони могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить.

ЭР = Л + В - формула эффективного руководства

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть.

Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависи­мости лица Б от лица А (рис. 22).

Рисунок 22

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера (рис. 22). И наоборот, повы­шение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связан­ные с ее применением проблемы, зреют конфликты.

В соответствии с моделью Хоманса (рис. 23) к факторам, определяю­щим эффективность групповых взаимодействий, относятся группо­вые эмоции и деятельность отдельных индивидов, каждый из факто­ров взаимообусловливает значение остальных.

Рисунок 23

Необходимо определить факторы результативности руководителя (схема 20) и области его жизнедеятельности (схема 21).

Личные качества

Схема 20 Факторы результативности руководителя

Работа

Семейная жизнь

физическое состояние

Психическое состояние

Экономическое состояние

Схема 21 Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные.

Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем.

Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

• институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

• управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

• технический (нижний уровень, супервайзоры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т.д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом.

Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти.

Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти:

• контроль за распределением ресурсов;

• служебное положение;

• сила личности, харизма;

• доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

• власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

• власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

• власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

• юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

• экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других.

Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решениям большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными.

Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них - метод взысканий.

Появление руководителя - автократа нередко связано с личностными особенностями его характера, В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались "план любой ценой", валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия. Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения - все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения.

Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать "дешевый" авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа, и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства.

Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных (приемов) целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнении ими управленческих и хозяйственных функций.

По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить - это не значит командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

• Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя, он может быть наказан.

• Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т.д.

• Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права,

• Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

• Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

Вопросы по теме:

1. В чем состоят основные отличия в подготовке линейного и функционального руководителя?

2. Как Вы понимаете выражение: «кабинет руководителя – это сцена, на которой он должен с успехом выступать каждый день»?

3. Сила порождает и влияние, и власть. Чем они отличаются друг от друга? Приведите примеры из вашей практики.

4. Какого руководителя можно считать эффективным? Сформулируйте критерии эффективности руководства менеджера в организации.

Тема 21 лидерство и стиль управления

В целом стиль руководителя, опосредуется, прежде всего, индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме 22.

Факторы внешней среды

(политическая обстановка, экономическая ситуация, конъюнктура на рынке)

РУКОВОДИТЕЛЬ

Факторы межличностных отношений

(мотивы и интересы работников, система участия подчиненных в принятии решений, психологическая и эмоциональная)

Схема 22 Факторы, влияющие на стиль современного руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таблица 5

Разновидности стилей руководства

9.9 Организатор

9

1.9 Демократ

5.5 Манипулятор

5

1.1 Пессимист

1

0

Схема 23 Решетка управленческого поведения руководителя

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления. Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Адаптационный стиль характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления.

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений.

Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия.

Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций.

Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

• к ситуации;

• способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

• типу руководства непосредственного начальника;

• традициям, сложившимся в данной организации;

• характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации из высшего руководства – команду. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В этой связи можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства:

• Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

• Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому.

• Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

• Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, - это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

• иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

• владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

• иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

• располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Важными в осуществлении руководства и достижении организационной эффективности являются проблемы лидерства и стили руководства в коллективе. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздей­ствия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный».

Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может по­явиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех ос­новных переменных:

1. лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверен­ность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчи­ненных, способность управлять собой и т.д.);

2. лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное струк­турирование рабочих отношении в коллективе или на сами от­ношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 — ориентация на выполнение зада­ния, авторитарный стиль, 2 — стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 — ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидер­ства на основе матрицы «вознаграждение—наказание; в свя­зи с ситуацией—без связи с ситуацией»; с помощью замени­телей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профес­сионализма), на уровне содержания работы (когда оно не тре­буется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за вы­сокой формализованности или специализации работы и тес­ной взаимосвязи подчиненных между собой);

3. ситуации, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) пред­лагали обращать внимание только на личные качества лидера и образ­цы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались.

К главным, основанным на ситуационном лидерстве, подходам относятся:

• континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта (рис. 24);

Рисунок 24

• ситуационная модель Фидлера (рис. 25)

Рисунок 25

• ситуационная модель Херсея и Бланшарда (рис. 26);

Рисунок 26

• модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;

• модель Стинсона—Джонсона;

• модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго (рис. 27).

Рисунок 27

Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта

Лидер:

• дает свободу коллективу принимать решения, а сам только ут­верждает их;

• делегирует группам право принимать решения по определен­ным вопросам;

• выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам прини­мает решения;

• предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

• выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает реше­ния сам;

• принимает решения сам и убеждает последователей в пра­вильности своих решений;

• сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об ис­точниках власти, отношении с последователями и ситуации. Де­мократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии пра­вильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ле­нивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими край­ностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изме­нением отношений с последователями.

Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:

Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие бо­лее низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается от­носительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4 - 7 (условия умеренной благо­приятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

• З1 - способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

• З2 - способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

• З3 - способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

• З4 — способны работать в значительной степени, обычно же­лают работать.

Стили руководства:

• S1- указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

• S2 - убеждающий (объясняю и убеждаю);

• S3 - участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

• S4 - делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

• граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно.

В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе);

• ориентированный на достижения (установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели);

• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• качество подчиненных (вера в предопределенность резуль­татов — в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы (содержание и структура рабо­ты, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен дирек­тивный стиль.

Ситуационная модель Стинсона—Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующи­ми ситуационными факторами:

• качества подчиненных (их потребность в достижении ре­зультатов, их знания и опыт);

• структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отно­шениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следую­щих двух ситуациях:

1. работа отличается высокой структурированностью, у по­следователей сильная потребность в достижении и независи­мости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

2. работа имеет низкую степень структурированности, по­следователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

1. работа высоко структурирована, но последователи не испы­тывают потребности в достижении и независимости при на­личии у них достаточных знаний и опыта;

2. работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского по­ведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Ис­следователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н) - высокий (В), рис. 36). Оценка эффектив­ности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

где Р_кач - качество решения (высокое, низкое по баллам); Р_обяз - уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низ­кий); Р_время - степень срочности решения (высокая, низкая по бал­лам). Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР,

где ОСПР - оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР - оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 - руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 - руководитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его приня­тие осуществляет руководитель; К1 - руководитель делится сооб­ражениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и пред­ложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 - то же, что и К1, только в группе; Г - руководитель делится соображе­ниями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое реше­ние, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить тради­ционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы. К ним относятся:

• концепция атрибутивного лидерства;

• концепция харизматического лидерства;

• концепция преобразующего лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства. Суть концеп­ции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин пло­хой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо­следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер-подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению ра­ботника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны си­туации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненны­ми принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет ме­сто обеднение отношении и, как следствие, конфликты.

Адекват­ность отношений и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководи­теля;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

Концепция харизматического лидерства. Харизматическое влияние - это влияние, основанное не на логике в действи­ях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привле­кательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма - это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства. Способности лидера переводить новые видения реше­ния проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм - основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохнов­ляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдох­новляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной - измениться группой через развитие.

К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

• умение привлекать подчиненных к управлению и активно уча­ствовать в деятельности группы;

• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

Менеджер и лидер – понятия абсолютно различные: менеджер – это должность, а лидер – признание группы; менеджер, по сути, - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же – всегда инициатор и инноватор. О.С. Виханский и А.И. Наумов в своем учебнике «Менеджмент» так сравнивают различия между менеджерами и лидерами:

В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они – совладельцы компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.

Вопросы по теме:

1. Что такое стиль управления, каковы его основные составляющие?

2. Перечислите специфические черты феномена лидерства менеджера в организации.

3. Какая черта характера: конфликтность или склонность к сотрудничеству более ценна для руководителя (лидера) и почему?

4. Какой стиль управления можно считать наиболее эффективным в деятельности руководителя?

5. В чем основные различия между менеджерами и лидерами в организации?

Тема 22 Регулирование и разрешение конфликтов в организации

  Регулирование - это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий.

В условиях, когда производствен­ный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализа­цию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

• производственной системы;

• технологической дисциплины;

• трудовой дисциплины;

• финансовой и плановой дисциплины;

• системы стимулирования и мотивации труда;

• системы снабжения и сбыта;

• маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования дея­тельности организации, относятся:

• отклонения от плановых показателей состояния внут­ренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

• отклонения от плановых показателей, вызванные из­менениями внешних факторов среды, (отношения с по­ставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономиче­ские кризисы и т.д.);

• отклонения, связанные с организационными конфликтами.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сто­ронами.

Из графика (рис. 28) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким обра­зом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точ­ки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.

Рисунок 28

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными.

Они оказыва­ют положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Уча­ствующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.

Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотруд­ников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждеб­ности в отношениях, к несправедливости в распределении ресур­сов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Выделяют следующие виды конфликтов:

• внутриличностные (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);

• межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве);

• внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления нефор­мального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.);

• типа «личность - группа»;

• типа «группа - группа»;

• внутриорганизационные (на почве неправильного распреде­ления властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления - вертикальные; на одном уровне - горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями - линейно-функциональные конфликты);

• ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).

Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотруд­ник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты.

В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу.

Причины конфликтов:

• неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

• различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);

• плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные за­дачи);

• различные представления и ценности членов коллектива и групп;

• различия в манерах и стилях поведения и руководства;

• возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);

• половые проблемы;

• этнические и межнациональные проблемы;

• проблемы различных уровней образования и культуры;

• плохие организационные коммуникации;

• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);

• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в ра­боте).

К структурным методам управления конфликтом относятся:

• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, це­лям, средствам труда и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов (через создание резерв­ных запасов финансовых и материальных средств);

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кура­торов, координаторов и т.д.).

Рисунок 29 Межличностные стили разрешения конфликтов

Межличностные стили разрешения конфликтов представлены на рис. 29.

В соответствии с изображением:

• уклонение (зона 3);

• сглаживание (зона 4);

• принуждение (зона 1);

• через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

• через поиск компромисса (зона 5).

Причины сопротивления переменам:

• страх потери функции;

• страх потери заработка;

• страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;

• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

• эмоциональная и психологическая поддержка;

• «покупка» работников с помощью материальных стимулов;

• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);

• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);

• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по служ­бе, снижения заработка и т.д.);

• увольнение работника.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс - это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации.

Основные причины стресса:

• организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);

• личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);

• неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.

Вопросы по теме:

1. Почему конфликт желателен, а его разрастание в организации нет?

2. Что такое конфликт? Всегда ли наличие противоречия приводит к конфликту? Укажите причины появления противоречий.

3. Плодотворны ли конфликты? Почему употребляется понятие «управление конфликтами», а не «устранение конфликтов»?

4. Чем обусловлено интенсивное развитие теории управления конфликтами в конце ХХ века?

5. Каковы позитивные последствия внутриорганизационных конфликтов?

Раздел 7

Тема 23. Коммуникации – интеграционный процесс в менеджменте

Тема 24. Принятие решений в менеджерской организации

Тема 25. Технологии сбалансированного управления

Тема 23 КОММУНИКАЦИИ – ИНТЕГРАЦИОННЫЙ

ПРОЦЕСС В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Представители классической, административной школы управления в 20-30-е годы ХХ века раскрыли содержание управленческой деятельности через взаимосвязь функций менеджмента. Пять функций управления связаны в единый управленческий процесс посредством связующих (интеграционных) процессов, которые представлены двумя направлениями управленческой деятельности:

1. коммуникациями;

2. принятием решений.

Рассмотрим коммуникации. Любой вид совместной деятельности людей подразумевает общение между ними, то есть обмен той или иной информацией.

Коммуникации – это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация больше устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторыми менеджерами обычно ведет не только к убыткам компании, но и порой к полному прекращению их деятельности на рынке.

Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, руководство). Он является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Таким образом, обмен информацией – важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Неудивительно поэтому, что большую часть своего рабочего времени (50-90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

Коммуникации в менеджерской организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. Рассмотрим эту систему подробнее и начнем с того, какие внешние и внутренние коммуникации осуществляет организация.

Внешние коммуникации - это обмен информацией между организацией и ее внешней средой.

Любая организация существуе5т во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производства товаров и услуг фирмы общаются, прежде всего, с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.п.), а также проводя различные социологические опросы.

Организация – объект государственного контроля и регулирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т.п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.

Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных организациях создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.

Внутренние коммуникации - это информационные обмены, осуществляемые между элементами организации.

Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей.

Таким образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.п.

Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации в противоположном направлении – с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предложениях по их разрешению.

Горизонтальные коммуникации. Так как организация состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией.

Горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

Эффективность коммуникации по горизонтальным и вертикальным направлениям различна. Эффективность сообщений, направленных по горизонтальным каналам, значительно выше – она достигает 90%. Информация же, направленная по вертикальным каналам, в значительно большей мере теряется и искажается: только 20-25% информации, исходящей от руководства предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Еще менее эффективны сообщения, идущие снизу вверх. Различие в эффективности потоков сообщений, идущих по вертикали и горизонтали, объясняется рядом причин. У людей, работающих на одном и том же уровне управления, взгляды совпадают в большей мере, психологически они расположены говорить свободно и открыто с равными себе в большей степени, чем с работающими на более высоком уровне. Горизонтальные потоки чаще бывают неформальными, чем формальными. Кроме того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, в то время как вертикальных – приказной.

Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Поэтому, хотя коммуникации типа руководитель-подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуникаций, их в силу особой значимости принято рассматривать отдельно. Формальные коммуникации способствуют достижению целей организации и выполнению официальных распоряжений руководителей.

Неформальные коммуникации. Наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях и соответственно кроме информации, передаваемой по официальным, формальным каналам, циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.

Неформальные коммуникации способствуют удовлетворению потребностей людей в общении. Они довольно часто используются руководителями, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенность неформальных коммуникаций – гораздо выше скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.

Наличие в организации неформальных коммуникаций – явление нормальное, однако, лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи – это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.

Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель – обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене.

Этот процесс включает в себя девять составляющих элементов. Вот их определения:

• отправитель – сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне;

• кодирование – процесс предоставление информации в символической форме;

• обращение – набор символов, передаваемых отправителем;

• средства распространения информации – каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя (здесь следует отметить растущую сегодня популярность электронной коммуникации: телевидение, радио, различные виды компьютерной связи и т.д.);

• расшифровка – процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;

• получатель, получающий обращение переданное другой стороной;

• ответная реакция – набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;

• обратная связь – часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;

• помехи – появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств среды или искажений, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения.

Канал передачи информации может быть:

• односторонним, когда информация передается только в одном направлении;

• двусторонним, когда информация передается в обоих направлениях.

В случаях, когда канал связывает более двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии коммуникационной сети. Существует несколько видов таких сетей. Схемы наиболее распространенных коммуникационных сетей представлены ниже:

«Штурвал» «Круг»

Тип «У»

Д

В

«Цепь»

Б

А

Схема 24 Коммуникационные сети

Наиболее часто

«А» – руководитель отдела, подразделения или службы;

«Б», «В», «Г», «Д» – подчиненные ему работники.

Установлено, что «штурвал» надежнее, если проблема, которую необходимо решить, проста. «Штурвал» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи. «№Штурвал» предпочтительнее при выполнении рутинных заданий, в которых допустимы ошибки.

Сеть типа «круг» более эффективна при выполнении менее рутинных заданий, требующих адаптации и творческого подхода.

Эффективность коммуникационных сетей зависит от длины дистанции, по которой проходит информация, и, соответственно, от времени и усилий, необходимых для ее прохождения. Чем дистанция и время меньше, а усилия значительней, тем сеть эффективнее.

Также большое значение имеет непосредственно передаваемая информация. Для обеспечения эффективной коммуникации она должна быть: достоверной, ценной, своевременной, полной и компактной.

Среди основных причин плохих коммуникаций можно назвать следующие:

• плохое содержание и структура информации;

• неправильно выбранная форма передачи информации;

• нерациональное расположение рабочих мест сотрудников;

• наличие затруднений или полное отсутствие обратной связи;

• неправильная психологическая или мотивационная установка сотрудников;

• психологическая и профессиональная несовместимость сотрудников;

• недостаточное понимание важности информации;

• слабая память.

Руководители часто ошибаются, считая, что работникам и даже руководителям нижестоящего уровня необязательно знать о положении дел на предприятии в целом. Исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел работники ставят на одно из первых мест в перечне важнейших моральных факторов.

Недостатки психологической установки проявляются в виде:

• стереотипов мышления;

• предвзятых мнений;

• неправильных взаимоотношений с кем-то;

• отсутствия внимания и потери интереса;

• неполноты фактического материала.

Основные принципы современной коммуникации:

• важно не то, что говорит отправитель информации, а то, что понимает ее получатель;

• ответственность за качество передаваемой информации всегда лежит на отправителе.

Таким образом, одним из главных связующих процессов в менеджменте следует назвать коммуникацию – процесс передачи и получения информации.

Задача менеджера – обеспечивать в организации условия для эффективной коммуникации.

Вопросы по теме:

1. Вам предложили работу консультанта в области коммуникации. Какими будут Ваши первые действия?

2. Почему обратная связь важна во внутриорганизационных коммуникациях?

3. Какие коммуникационные барьеры препятствуют межличностным коммуникациям?

4. В каких формах осуществляются внутриорганизационные коммуникации?

5. Какие способы улучшения внутриорганизационных коммуникаций Вам известны?

Тема 24 принятие решений в менеджерской

ОРГАНИЗАЦИИ

Принятие решений, так же, как и обмен информацией, – связующий процесс в менеджменте, составная часть любой управленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на все этапах и уровнях процесса управления, связана со всеми аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Управленческие решения – результат деятельности субъекта управления организации. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение – это выбор альтернативы действия.

Любому поведению индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их подготовка и принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Какие же основные отличия управленческих решений?

Цели. Субъект управления, известный нам как один из основных элементов системы управления, принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя они безусловно играют свою определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие решения могут повлиять на жизнедеятельность многих людей, решения руководителей могут, например, серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек принимает решение и, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а исполнители – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий специальной профессиональной подготовки.

Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Принятие управленческий решений - это связующий процесс, необходимый для выполнения управленческих функций. Он связан с ситуационным методологическим подходом в менеджменте. В нынешней рыночной экономической системе очень важны такие характеристики менеджера, как креативность, способность идти на риск, неординарность экономического мышления, ответственность за принятые решения. Все это можно объединить в такое понятие, как искусство управлять. Заповедью современного преуспевающего менеджера должно быть следующее: принятие каждого решения – это необходимость баланса между выгодой, затратами и риском.

В процессе управления организацией принимаются самые разнообразные решения, обладающие различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, которые позволяют классифицировать решения. Они представлены в следующей таблице:

Таблица 6

Классификация управленческих решений

В организациях менеджерами принимаются организационные решения. Организационное решение – выбор, который позволяет менеджеру выполнять свои должностные обязанности. Целью организационного решения является достижение поставленных целей организации за счет обеспечения движения к этим целям посредством принятия решений на различных уровнях иерархии организации и в рамках различных управленческих функций.

Если рассматривать решения с точки зрения их повторяемости, стандартности, можно выделить два типа решений:

• запрограммированные решения;

• незапрограммированные решения.

К запрограммированным относятся решения, носящие рутинный характер, принимаемые в условиях стандартных ситуаций, периодически повторяющиеся.

К незапрограммированным решениям относят решения, характерные для уникальных ситуаций.

У незапрограммированных решений отсутствуют заранее установленные процедуры и правила выработки и принятия решений.

С точки зрения использования методов принятия решений можно выделить три группы решений:

1. интуитивные;

2. решения, основанные на опыте;

3. рациональные решения.

Интуитивные решения основаны на субъективных ощущениях менеджера о том, что данное решение является правильным.

Такие решения достаточно рискованны, но в отдельных случаях составляют основную часть решений, принимаемых менеджерами высшего уровня.

Решения, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом.

Логика таких решений не очевидна, но они привычны для менеджера, поэтому выбирается наиболее знакомая из всех альтернатив.

Рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического процесса разработки решения.

Ответственность за принятое решение – тяжелое моральное бремя менеджера. Каждое решение системно и затрагивает все сегменты организации, отражаясь на связанных с ней субъектах внешней среды, самих членах организации, общества в целом. Реализация решения сопряжена с множеством положительных и отрицательных последствий. Зачастую совокупный эффект всех положительных сторон решения в дальнейшем оказывается гораздо меньше отрицательных последствий, усиливающихся в процессе реализации.

Процесс принятия решения представляет собой последовательность взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации решения (схема 25).

Выявление необходимости принятия решения

Диагностика проблемы и анализ проблемной ситуации

Формулирование ограничений

Разработка и анализ возможных альтернатив решения

Выбор альтернатив (принятие решения)

Исполнение решения

Оценка результатов решения

Схема 25 Процесс принятия управленческого решения

Процесс принятия решения начинается с этапа определения необходимости принятия решения. В некоторых случаях возможно отсрочить или исключить решение на данном уровне управления или в данной ситуации.

На втором этапе определяют проблему и анализируют проблемную ситуацию. Проблема – это сложная управленческая задача, для решения которой нет необходимых ресурсов или разработанных алгоритмов. Проблемная ситуация представляет собой совокупность проблем, взаимосвязанных с рассматриваемой проблемой. Таким образом, проблема, требующая решения, рассматривается в комплексе.

На этапе формулирования ограничений могут быть выявлены как внутренние (ресурсные) ограничения, так и внешние, связанные с состоянием внешней среды. Состав ограничений зависит объективно от сложившейся ситуации, а субъективно – от компетенции менеджера, который выявляет и формулирует ограничения.

Разработка и изучение возможных альтернатив (вариантов действий) предполагает получение набора альтернатив с помощью индивидуальных или групповых методов их генерации. Количество альтернатив ограничено (но не менее двух) и во многих ситуациях в этот набор могут не попасть варианты оптимального решения проблемы. Это происходит из-за недостатка времени, информации или компетенции менеджера. Поэтому в качестве решения может быть выбран просто приемлемый в данный момент вариант решения.

Оценка альтернатив проводится путем прогнозирования будущих изменений после принятия решения. Каждая альтернатива оценивается с точки зрения степени достижения цели решения. Сравнение альтернатив связано с разработкой стандарта, способа оценки и сравнения, иначе называемого критерием. Выполнение решения предполагает сообщение о принятии решения, его реализацию исполнителями и установление обратной связи для последующей оценки результатов на основе полученной информации. От компетентности исполнителей, степени сопротивления изменениям вследствие принятого решения в значительной мере зависит эффективность управленческих решений.

Формула эффективного решения: ЭР = К + С

где К – это качество решения,

С–согласие исполнителей на его выполнение

Условия принятия решений сильно влияют на результаты решения, так как менеджеры принимают решения, опираясь на различные объемы информации и с различной степенью вероятности положительного или отрицательного результата (схема 26).

И Н Ф О Р М А Ц И Я Решения, принимаемые в условиях риска	Решения, принимаемые в условиях определенности
Решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок	Решения, принимаемые в условиях неопределенности

Вероятность успеха решения

Схема 26 Условия принятия управленческих решений

Есть достоверная и полная информация, необходимая менеджеру для принятия решения. Менеджер уверен в успехе решения. В этом случае решение принимается в условиях определенности и минимального риска.

Информация для принятия решения есть, но в недостаточном объеме. Присутствует большая вероятность неудачи. В этом случае менеджер принимает решения в условиях риска.

Информация неполная и менеджер делает предпосылки, которые равновероятно могут быть верными и неверными. В этом случае существуют условия неопределенности при принятии решений.

Перед менеджером стоят неясные цели, альтернативы плохо определены, полностью отсутствует необходимая информация. Очень велика степень вероятности неудачного решения. Это наиболее сложные и рискованные решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок.

На решение оказывают влияние следующие факторы:

• ценностные ориентации руководителя;

• время разработки и принятия решения;

• информационные ограничения;

• внешняя среда;

• поведенческие ограничения.

Система ценностей руководителя является фундаментом решения. Менеджер делает выбор, основываясь на своих представлениях. Длительный период времени для разработки и принятия решения в значительной степени повышает качество и эффективность решения. Но в реальной ситуации временной интервал ограничен степенью остроты проблемы и необходимостью своевременного принятия решения. Информационные ограничения связаны с доступной ценой и наличием информации. Кроме того, степень динамичности и неопределенности внешней среды, сложность взаимосвязей с субъектами окружения организации повышает или понижает риск принятия неправильных решений. Поведенческие ограничения связаны с личными пристрастиями менеджера, загруженностью текущей работой, психофизиологическими особенностями, информационными и другими перегрузками. Таким образом, эти факторы можно объединить в три большие группы:

Когнитивные факторы, которые показывают, как личность руководителя воспринимает окружающую для своей организации внешнюю среду.

Организационные факторы, определяющие микроклимат в организации.

Политические факторы, раскрывающие политику фирмы. Так классифицируют эти факторы современные российские ученые.

В современной науке и практике менеджмента существует несколько точек зрения на управленческий процесс подготовки и принятия решения.

Одна из них - профессора Б.В. Прыкина и Р.А. Фатхутдинова. Они вводят такое понятие, как «технология принятия решения», которая включает следующие элементы:

• Что делать (количество и качество объекта)?

• С какими затратами (ресурсы)?

• Как делать (по какой технологии)?

• Кому делать (исполнители)?

• Когда делать (сроки)?

• Для кого делать (потребители)?

• Где делать (место)?

• Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения.

Далее авторы этого подхода выделяют этапы и операции процесса принятия решения:

• выявления управленческой проблемы или задачи;

• предварительная постановка цели;

• сбор необходимой информации;

• анализ информации;

• определение исходных характеристик решения;

• экономическое обоснование выбранного решения;

• согласование решения с органами управления и исполнителями;

• оформление и утверждение решения;

• организация выполнения решения;

• контроль выполнения решения;

• стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

• установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и при необходимости корректировка цели и задач.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда операций.

Американский менеджмент рассматривает алгоритм подготовки и принятия управленческого решения в виде трех стадий:

1. подготовительная стадия, которая включает изучение управленческой ситуации, выявление проблемы и формулирование проблемы;

2. стадия разработки и принятия решения. Она включает разработку менеджерами альтернативных решений, их оценку, выбор наилучшего решения;

3. стадия реализации решения. Это, прежде всего, организация реализации решения, анализ и контроль за реализацией решения, оценка достигнутого результата.

Современные российские ученые менеджмента представляют управленческий цикл подготовки и принятия управленческого решения в виде трех стадий, определяя их следующим образом:

1. разведывательная стадия;

2. проектная стадия;

3. стадия выбора.

Методы разработки решений подразделяются на три группы:

1. методы постановки проблем;

2. методы решения проблем;

3. методы организации выполнения принятых решений.

Система методов решения проблем представлена на схеме и включает логические, математические (количественные) и эвристические методы.

Методы постановки проблемы

Схема 27 Методы решения проблем

Современный этап менеджмента определяет метод коллективного решения проблем как наиболее эффективный в деятельности организации. Раскрывая особенности методов коллективного решения проблем, можно выделить три основных:

Метод номинальной групповой техники. Он построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод Дельфы. Он часто используется в случаях, когда невозможен сбор группы. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Таким образом, достигается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут.

Метод мозговой атаки. Каждому частнику группы предоставляется право высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики, а затем производится централизованно их анализ.

Вопросы по теме:

1. Сформулируйте специфику характера и процедуры выработки современного управленческого решения.

2. Как управленческое решение зависит от стиля управления в организации?

3. Перечислите положительные и отрицательные моменты наличия альтернатив в процессе разработки, принятия и осуществления управленческого решения.

4. Назовите формы коллективного обсуждения и решения проблем. По каким признакам они различаются?

5. Чем охарактеризуется процесс принятия решения, проводимый в форме мозгового штурма? Перечислите основные предварительные условия применения мозгового штурма. Какими принципами должны руководствоваться генераторы идей при поиске вариантов решения?

6. Какое управленческое решение можно назвать эффективным?

Тема 25 технологии сбалансированного управления

Сбалансированная система показателей (ССП) появилась в конце 1980-х — начале 1990-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями.

В то время организации столкнулись с множеством из­менений: доля некоторых отраслей на рынке стала стреми­тельно сокращаться из-за глобализации, либерализации тор­говли и появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более каче­ственной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 1980-х гг. профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон провели исследование 12 компаний и выяснили, что эти компании слиш­ком сильно ориентируются на финансовые показатели.

Было обнаружено, что в целях улучшения краткосроч­ных финансовых показателей производилось снижение рас­ходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансо­вом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что со­трудники компаний часто не понимают своей роли в про­цессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпора­тивных планов.

В качестве способа решения выявленных проблем Нортоном и Капланом была разрабо­тана концепция сбалансированной системы по­казателей. Ее апробировали в ряде организа­ций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных эту систему признали уникальной и поз­воляющей интегрировать финансовые и не­финансовые показатели эффективности хозяй­ственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация статьи «Measures that Drive Performance» («Показатели, ведущие к эффективности») в журнале «Harvard Business Review», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традици­онной экономики.

На волне успешной публикации своих материалов профессоры продолжили развитие концепции сбалансированной сис­темы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action» (ее перевод на рус­ский язык «Сбалансированная система показателей. От стра­тегии к действию» был осуществлен издательством «Олимп-Бизнес» в 2003 г.).

Многие компании стали внедрять и использовать ССП. В ре­зультате начали появляться новые методики ее построения.

В 2000 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу «The Strategy-Focused Organisation. How Balanced Scorecard Com­panies Thrive in the New Business Environment» (ее перевод на русский язык «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, приме­няющие сбалансированную систему показателей» был также осуществлен издательством «Олимп-Бизнес» в 2003 г.). В этой книге представлена расширенная концепция стратегического управле­ния организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению авторов, должна стать организация, ориентированная на стратегию.

Сбалансированная система показателей — динамично развива­ющаяся методика, которая все больше расширяет использование воз­можностей персонала и информационных технологий. Она позволяет четко обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь.

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (см. табл. 7).

Таблица 7

Суть составляющих ССП

Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с кото­рым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, до­стижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими существуют четкие при­чинно-следственные связи (см. рис. 30).

Рисунок 30 Взаимосвязь элементов ССП

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завер­шила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осу­ществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает (или, точнее, долж­но отражать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентифика­цией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиен­том продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необ­ходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприя­тия по усовершенствованию внутренних бизнес-про­цессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительно­сти и т. д.), которые необходимо реализовать для со­здания качественного предложения потребителю и по­лучения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних биз­нес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в кол­лективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способство­вать реализации единой стратегии компании. Нортон и Каплан не претендовали на то, что предложенная ими структура ССП полностью описывает все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достой­ная современная организация должна работать, по крайней мере, с че­тырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности.

Цели и показатели эффективности

Рисунок 31 Причинно-следственные связи между целями

ССП

Так же, как и в случае с составляющими, между целями существуют причинно-следственные связи (см. рис. 31).

Показатели эффективности:

• позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректи­ровать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

• обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут быть самыми разными: ежедневными,

ежеквар­тальными или даже ежегодными (см. табл. 8).

Таблица 8

Примеры показателей

Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оце­нивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели - это своеобразные эталоны, то есть такие значения, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, ясно: чем выше рента­бельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений дос­тигнуть легко, каких — трудно, а к каким вообще не стоит стремить­ся — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.

В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориен­тира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегмен­те рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение достижений конкурентов позво­ляет наметить целевые значения, которые будут служить эталонами для нас. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурен­тами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. Сравнивать, например, можно медицинские учреждения с фир­мой по производству коммуникационного оборудования.

Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения.

Система показателей служит своего рода системой координат, в ко­торой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

Так называемое «равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателя­ми, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результата­ми, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Вопросы по теме:

1. В чем сущность технологий сбалансированного управления организацией?

2. Какие основные составляющие сбалансированной системы показателей?

3. В связи с чем появилась технология сбалансированного управления и как она связана со стратегическим управлением?

Раздел 7

Тема 26. Новые технологии управления

Тема 27. Интенсивный и экстенсивный пути развития организации

Тема 28. Эффективность управления

Тема 26 НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

В основе новых управленческих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжиниринга бизнеса. Общее управление деловыми (бизнес) процессами называют инжи­нирингом бизнеса, ибо в его основе — непрерывное проектирование унифицированных процессов: их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения каче­ственного (скачкообразного) повышения эффективности деятель­ности фирмы.

Последний термин появился в начале 1980-х гг. и свя­зан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основа­телем теории реинжиниринга считают М. Хаммера (перу которого в соавторстве с Дж. Чампи принадлежит бестселлер «Реинжини­ринг корпорации: манифест для революции в бизнесе»).

На современном этапе развития компьютерных и телекоммуника­ционных технологий правомерно говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами на базе матричных структур.

Определяющими факторами обеспечения конкурентного преиму­щества матричной организации становятся скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек. На первый план выхо­дит проблема разработки технологии управления, позволяющей на­ходить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качествен­ные маршруты исполнения заказов.

На смену концепции группировки работ вокруг продукта и резуль­тата (как в традиционных, матричных организациях) приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (рис. 32).

Рисунок 32

В традиционной матричной системе управления производство но­вого продукта предполагает построение новой линии матрицы или перестройку рабочих групп под новый заказ, что ведет к дополнительным затратам (рис. 32а), видно, что управление осу­ществляется по двум векторам: управление запуском проектов-за­казов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирова­ние, производство и т.д.).

Новая концепция предусматривает управление унифицированны­ми процессами (а не ходом проектов по выстроенным заранее лини­ям матрицы), посредством которых реализуется множество различ­ных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. В качестве функциональных об­ластей (ФО) рассматриваются не только укрупненные «НИОКР», «Проектирование», «Производство» и т.д., но и более мелкие, на­пример в проектировании: «Эскизное проектирование», «Конструк­торское проектирование», «Технологическое проектирование»; в производстве: «Заготовительное производство», «Механообработка», «Физико-химическое производство», «Сборочное производ­ство» и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифициро­ванных процессов, посредством которых реализуется тот или иной заказ, причем, множество различных заказов в матрице не требует дополнительного построения линий матрицы (например, из рис. 32б следует, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11-22-13-44, а заказ В по маршруту 41-32-33-24). Повышение уровня разделения труда позволяет перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области—процессы—операции (трудовые действия). Данная схема представлена на рис. 33.

Рисунок 33

Из рисунка 33 следует, что у каждого процесса ФО может быть множе­ство операций (трудовых действий). Например, процесс «закупоч­ная деятельность» -ФО - «снабжение» включает в себя следующие действия-операции: «подготовка требования на закупку», «выбор поставщиков», «подготовка закупочных заказов», «осуществление заказа», «наблюдение за прохождением заказа» и т.д.

Процесс «технологическое проектирование» - ФО - «проектирова­ние узла N» может включать в себя унифицированные технологичес­кие операции, исполнение которых обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Наиболее актуальной пробле­мой в данном случае является нахождение эффективного (оптималь­ного) маршрута исполнения заказа (МИЗ). Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис. 34.

Рисунок 34

Данная схема может быть реализована в виде компьютерной про­граммы и использоваться в качестве подсистемы АСУ (с элементами самообучения). Например, внедрение системы кодировки деталей и сборочных единиц позволяет создать специальные классификато­ры деталей или сборочных единиц (нашедших широкое применение во многих отраслях) и осуществлять их автоматический поиск. Кро­ме того, имеется возможность автоматизировать расчет частотно­сти использования процессов или операций, равно как и их выделе­ние (по максимальным значениям). База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа «ЕСЛИ - ТО». Например, «ЕСЛИ код детали - ТО маршрут ее исполнения»;

«ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) - ТО маршрут ее сборки»;

«ЕСЛИ код товара - ТО маршрут ее сбыта»; «ЕСЛИ код заказа - ТО маршрут его реализации» и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. Предлагаемая методология автоматического синтеза МИЗ позволяет существенно экономить время (в 2 и более раз) на подготовку производства и само производство.

Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по балльной си­стеме. Достоверность работы всей подсистемы в промежутке вре­мени Dt оценивается по формуле:

Д_ПС = N_Н.Э. / N_общ. ,

где N_Н.Э. - количество неисправленных экспертами МИЗ; N_общ. - общее, выработанное автоматизированной системой количество МИЗ в промежутке времени Dt.

Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется как:

F_k = c₁ 1/N_i + c₂ 1/J₀ +c₃ dA,

где с₁, с₂, с₃ - весовые коэффициенты значимости частных критери­ев (обычно определяются методом экспертных оценок); N_i - первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (рассчитывается ЭВМ по результатам поис­ка ИПС); J₀ - второй частный критерий, относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов или операций (рас­считывается на ЭВМ по результатам выделения процессов с макси­мальными частотами их применяемости на практике):

J₀ = J_ОПТ / n,

где J_ОПТ - оптимальный уровень применяемости бизнес-процессов или операций; все процессы или операции выше его выделяются (рассчитывается на ЭВМ); п - полное количество уровней спектра применяемости бизнес-процессов или операций; dA - третий част­ный критерий, относительный уровень разброса бизнес-процессов или операций (рассчитывается по частотам расположения процес­сов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).

Некоторые исследования показывают, что с достоверностью 0,7-0,9 можно синтезировать за 6 месяцев порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом - 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, достоверность работы системы падает до 0,1-0,3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.

Расчеты показали, что в краткосрочном периоде использование дан­ного метода позволяет добиться сокращения издержек по следую­щим позициям:

• на 80-90 % снижаются затраты на технологическое проекти­рование (разработка МИЗ);

• происходит сокращение расходов (до 50 %) на подготовку, пе­реподготовку и перемещение персонала при выполнении раз­личных заказов (т.к. автономные рабочие группы занимаются узкоспециализированными, унифицированными функциями);

• уменьшается время на подготовку производства и само произ­водство (до 40 %);

• снижаются накладные расходы (на управленческий персо­нал, диспетчеризация, работа технологов).

В долгосрочном периоде компания получает возможность увеличить объемы продаж, прибыль и рентабельность (гарантии качества продукции способствуют повышению репутации компании и ее това­ров). Создание предпосылок для снижения затрат, а следовательно, и себестоимости продукции, проведение гибкой ценовой политики позволяет обеспечить дополнительный прирост прибыли. Расчеты (например, с использованием программы Project Expert) показыва­ют, что для мелкосерийных производств, затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются за 1,5-2,5 года, для крупносерийного производства - за 2,5-3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (вы­раженный через разность притока и оттока средств за планируемый период инновационного проекта) по расчетам может приближаться к $ 500 тыс. за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьиро­ваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной техно­логии управления требует определенных затрат. Не для всех органи­заций выгодно применение такого управления. Для фирм-виолентов и фирм-патиентов такая система управления не всегда выгодна. Для фирм-эксплерентов (фирм-пионеров) и фирм-коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной.

Показанная методология управления обусловливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Ра­ботники должны быть инициативны, обладать высокой квалифика­цией и напористостью. Мотивация группы должна быть комплекс­ной и сочетать в себе три составляющие:

1. традиционную мотивацию;

2. лидерство;

3. организационную культуру.

Рисунок 35

Автором была исследована комплексная модель мотивации (КММ), включающая в себя эти три основные составляющие (рис. 35). Матрица синергии работы для графа будет имеет вид:

Элементом матрицы может быть: п - позитивное влияние (1), н - негативное влияние (0), о - отсутствие связи. Анализ количества элементов «н» и «п» и их взаимосвязей позволяет объективно оце­нить ситуацию и наметить ряд мероприятий по ее улучшению.

Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе, определение первоочередных корректирующих воздей­ствий; разработка мероприятий по применению новой схемы моти­вации; запуск схемы мотивации; оценка мотивационного потенциа­ла и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.

Цель этих мероприятий состоит в обеспечении положительной си­нергии работы группы. Матрица положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидер­ство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема инициации мотивационного потенциа­ла, осуществляется в соответствии со следующими критериями:

• быстрота (скорость) включения мотивационной составляю­щей: за какой период могут быть осуществлены намеченные мероприятия;

• стоимость реализации плана включения мотивационной со­ставляющей;

• быстрота (скорость) отдачи: когда может быть получен эконо­мический эффект от внедрения всей системы мотивации.

Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включе­ния можно осуществить по следующей методике.

Методика(пример):

Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты про­извольно):

1. попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и форми­руем матрицу.

Сравнение ведем по принципу «критерий стро­ки к критерию столбца»:

БВ - быстрота включения;

СР - стоимость реализации;

БО - быстрота экономической отдачи.

5 - критерии равнозначны (сумма оценок для пары крите­риев 10);

6 - быстрота включения превосходит по значимости сто­имость реализации на 1 (оценки в сумме 6 + 4 = 10);

9 - быстрота включения превосходит по значимости быс­троту отдачи на 4 (в сумме 9 + 1 = 10);

можно заметить, что сумма элементов диагоналей матри­цы 10;

Аналогично можно сравнить любые критерии, используя весь спектр оценок от 1 до 10.

2. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для кри­терия «быстрота включения» и формируем матрицу:

Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для кри­терия «стоимость реализации» и формируем матрицу:

4. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для кри­терия «быстрота отдачи» и формируем матрицу:

5. Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и «быс­троте отдачи»:

с₁ = (6 + 9) / 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

6. Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:

с₂ =(4+4)/2=4 (для стоимости реализации);

с₃ = (1 + 6) / 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).

Таким образом, мы видим, что наибольший приоритет имеет быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

7. Находим средние оценки для мотивации, лидерства и органи­зационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»:

f₁₁ = (5 + 8) / 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидер­ству и ОК);

f₁₂ = (5 + 4) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотива­ции и ОК);

f₁₃ = (2 + 6) / 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

8. Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидер­ства и ОК по критерию «стоимость реализации»:

f₂₁ = (4 + 7) / 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидер­ству и ОК);

f₂₂ = (6 + 3) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотива­ции и ОК);

f₂₃ = (3 + 7) / 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

9. Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»:

f₃₁ = (7 + 5) / 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f₃₂ = (3 + 6) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f₃₃ = (5+4) / 2 = 4,5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).

10. Итоговый расчет оценочной функции вариантов.

Для мотивации:

Для лидерства:

Для ОК:

Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наи­большую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст в системе позитивный синергетический эффект.

Данная методика может быть использована в процессе оценки ва­риантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственны­ми этапами в этих случаях являются выбор критериев оценки, оцен­ка пар критериев и пар вариантов. В них должны принимать участие квалифицированные специалисты (эксперты) в конкретной облас­ти. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкрет­ному вопросу сравнения пары.

В результате исследований КММ выявлены причины слабой моти­вации персонала и получены некоторые практические результаты (табл. 9).

Таблица 9

Некоторые причины слабой мотивации персонала

и экономические результаты внедрения КММ

Вопросы по теме:

1. Назовите новые технологии управления и чем вызвано их появление?

2. Что такое мотивационное управление?

3. В чем сущность понятий «инжиниринг» и «реинжиниринг» бизнеса?

Тема 27 интенсивный и экстенсивный пути развития организаций

Современный менеджмент устремлен в будущее, одна из основных его задач - создание предпосылок и условий экономического роста организации. На первый взгляд представляется, что усилия руко­водства должны быть направлены на увеличение объемов выпуска, выручки, прибыли организации. Но этого недостаточно. Необходи­мо учитывать и расходы организации.

Как определить уровень издержек, позволяющий добиться макси­мальной эффективности производства? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия?

Каждая организация имеет возможность оценить эффективность своей деятельности, используя оптимизационную кривую (рис. 36).

Рисунок 36

По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях); по оси ординат - результаты деятельности организации (в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности). Например, временно приостановившая производство фирма продолжает хранить запасы, платит некоторые виды налогов и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае отсутствует, но имеются определенные затраты на поддержание жизнедеятельности. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурс­ного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффективность ее деятельности возрастает и фирма сме­щается в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ, очевидно, приведет фирму к максимальной эффективности Э_макс (точка 3) и оптимальному расходу ресурсов Р_опт .

Предположим, что ресурсное обеспечение работ необдуманно уве­личивается. Очевидно, что в этой ситуации будет возрастать и рас­ходная часть бюджета фирмы, а прибыль будет уменьшаться Эф­фективность ее деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательной (точка 5).

Чем уже оптимизационная кривая, тем выше сложность уп­равления фирмой, тем труднее поддерживать ее максимальную эффективность. Работа в области экстремальной эффективности (Э_макс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к ми­нимуму.

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможно­сти и периодически пересматривать оптимизационные кривые. Информационной базой для такого рода деятельности являются биз­нес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные пла­ны, балансы, аналитические материалы.

Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (см. рис. 37). Такой мониторинг позволит увидеть, как разви­вается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. На­пример, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t₁), фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Очевидно, ей требуются до­полнительные ресурсы, что может привести к снижению эффекта на прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд качественно-новых организационных и тех­нологических изменений, позволяющих сместить максимум опти­мизационной кривой вправо вверх (t₂) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения DР_опт должно выра­зиться в приросте эффективности DЭ_макс.

Рисунок 37

Из графика видно, что возможны следующие соотношения прира­щений DР_опт и DЭ_макс, которые и обусловливают направления эконо­мического роста.

Если DЭ_макс > DР_опт, то организация развивается по интен­сивному пути.

Если DЭ_макс < DР_опт, то организация развивается по экстен­сивному пути.

Если DЭ_макс = DР_опт, то возникла пограничная ситуация.

Таким образом, оптимальное управление предполагает целена­правленное (планомерное) перемещение организации из точки А в точку В с условием DЭ_макс > DР_опт.

В относительных координатах это будет выглядеть следующим об­разом (см рис. 38).

Рисунок 38

• кривая 1 показывает, что организация развивается по экстен­сивному пути (прирост эффекта меньше, чем наращивание ре­сурсного обеспечения работ);

• кривая 3 показывает, что организация развивается по интен­сивному пути (прирост эффекта больше, чем наращивание ре­сурсного обеспечения работ);

• прямая 2 - пограничная ситуация (равномерные прирост эффекта и ресурсов).

Все кривые, расположенные под второй прямой, определяют вари­анты экстенсивного развития организации. Все кривые, расположенные над второй прямой, определяют варианты интенсивного развития организации.

Менеджеры высшего звена должны постоянно отслеживать дина­мику этих приращений и в случае получения отрицательных резуль­татов оперативно предпринимать комплекс экономико-организаци­онных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.

Вопросы по теме:

1. Что такое интенсивный путь развития организации и какова его основная характеристика?

2. Какие основные черты экстенсивного пути развития организации?

Тема 28 эффективность управления

Эффективность в Энциклопедическом словаре «Управление организацией» представлено как результативность, действенность, полезность. В экономике – это всегда соотношение между следствием и причиной, результатом и затратой, т.е. эффектом и требуемыми или использованными для его достижения затратами.

Эффективность управления – включает три аспекта:

Первый – выяснение того, действительно ли возник результат управления, а не действия каких-то других общественных компонентов, проявления саморегулятивного механизма управляемых объектов;

Второй – поиск источника результата управления (профессионализм и талант управляющих, качество правовых документов и т.д.), с тем, чтобы активнее и шире его использовать в последующих управленческих циклах;

Третий – установление взаимозависимости, сочлененности между целями, задачами, представлениями и моделями, заложенными в управленческих решениях, и реально полученными результатами управления. Итоговая информация как характеристика результата управления выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление и результатов управления и получения соответствующих представлений о социальной эффективности управления [11. - С. 813-814.].

Схема 28 Принципы эффективности менеджмента

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления. Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы.

Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов - с другой. В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические "входы" и "выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение "выхода" к "входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений. Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а, следовательно, является "выходом" системы управления.

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления. Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации). Эффективность организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогнозировать будущие изменения. Это позволяет в определенной степени минимизировать риск в условиях нестабильной экономики. Анализ социально-психологических аспектов проводиться на основе критериев мотивации персонала, характеристики морального климата (количеств и качества межфункциональных коммуникаций, гибкость системы продвижения по службе, полномочия работников и их ответственность, степень удовлетворения от выполняемой работы и др.).

Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

Тогда система управления и его эффективность рассматривается не на одном, а на трех уровнях:

1. Как органическая часть более высокой системы.

2. Как самостоятельная целостная система.

3. Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.

Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера использования наличных сил и средств управления.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

• Экономические показатели эффективности управления.

• Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

• Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

• Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

Таким образом, современный комплексный анализ "выхода" фирмы с точки зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных и экологических последствий производственной деятельности, влиянию производимой продукции или услуг на потребителя и т.д.

Схема 29 Эффективный менеджмент

Анализ научных разработок показывает, что авторы постоянно пытались найти критерий оценки эффективности.

В 1939 г. Бернар утверждал, что для выживания организации существенно желание сотрудничать, способность налаживать общение, существование и одобрение цели.

В 1954 г. Питер Друкер охарактеризовал 7 ключевых факторов успеха, которые для достижения эффективности фирма должна отслеживать. Это - удовлетворение спроса со стороны потребителя, социальная ответственность, результативность работников, эффективность руководства, внутренняя производительность, настроение персонала, подготовка руководителей, операционная смета, нововведения.

В 1986 г. Питерс и Уотермен в книге "В поисках эффективного управления" выявили 8 факторов, которые характеризуют образцовые фирмы США: верность своему делу (изучение особенностей продукции), ориентация на действие, лицом к потребителю, связь с жизнью, ценностное руководство (традицию близости к производству), простота формы, скромный штат управления, производительность каждого человека (отношение к человеку как к источнику качества и производительности), свобода и жесткость одновременно (в организационной структуре сочетают централизованную и децентрализованную жесткость в отношении важных вещей, лояльность в остальном), самостоятельность и предприимчивость.

Обобщив эти исследования Д.Скотт Синк в 1989 г. называет семь основных факторов эффективности: действенность, экономичность, качество, производительность, качество трудовой жизни, прибыльность, нововведения.

Действенность - степень достижения фирмой поставленных перед ней целей.

Для оценки обычно используются следующие показатели:

• Своевременность;

• Количество;

• Качество.

Для измерения действенности сравнивают то, что намеревались сделать с тем, что фактически достигли (ресурсы обычно не учитываются, так как они не фигурируют в качестве цели).

Экономичность - показатель, характеризующий результативность организационной системы в отношении затрат.

Определятся отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фактически потребленным, т.е. отношение нормативных и фактических ресурсов, используемых на управление в фирме. Практически задача определения меры экономичности сводится к наиболее полному поэтапному учету затрат на управление. Так должны быть учтены капитальные единовременные и эксплуатационные (текущие) затраты, неизбежные накладные расходы. Одновременно следует учесть затраты на разработку системы управления, включая экспериментальные расходы на ее внедрение и эксплуатацию, на возможную коррекцию и последующий демонтаж. Только такой всеохватывающий учет позволит оценить действительную экономичность системы управления.

Качество - степень соответствия фирмы требованиям, необходимым для производства товара, подлежащего использованию.

Оценка качества связана с понятием качественных признаков или конкретных свойств, которые закладываются при конструировании, создании изделия и подтверждаются при испытаниях и эксплуатации.

Качественными признаками продукта/услуги являются следующие условия:

• Произведен ли и доставлен ли продукт так, как требовалось?

• Удовлетворен ли покупатель продуктом?

• Будет ли продукт выполнять то, для чего он предназначен?

Производительность - это соотношение количества продукции фирмы и количества затрат на выпуск соответствующей продукции.

Качество трудовой жизни - реакция людей на условия труда и психологический климат в фирме.

Оцениваются такие характеристики фирмы, которые способны повлиять на производительность труда, "текучесть" кадров, простои и т.д. Организационное управление ставит перед собой задачу обеспечить "удовлетворенность" работников, создать чувство безопасности, уверенности.

Прибыльность - это соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.

Прибыльность характеризует взаимосвязь между финансовыми результатами и характером их использования.

Нововведения - творческий процесс приспособления фирмы к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Это процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя.

В современных условиях усложнения производства и экономики в целом, возрастания роли научно-технического прогресса, обострения конкуренции, необходимости учета в процессе управления факторов, связанных с использованием сырьевых и энергетических ресурсов и воздействием на окружающую среду, конечные результаты деятельности фирмы зависят от рациональности структуры и эффективности процессов управления во всех ее элементах и подсистемах.

В наиболее общем смысле оценка эффективности управления должна включать совокупность различных методов, что позволит получить наиболее полную оценку эффективности управления объектом.

Вопросы по теме:

1. Что включает в себя понятие «эффективность управления»?

2. Какие основные составляющие эффективности управления? Дайте характеристику взглядов классиков менеджмента и объясните свой ответ.

3. Какую точку зрения определения эффективности управления Вы разделяете и почему?

КОНТРОЛЬНЫЙ ТЕСТ ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ

1. Управление - это:

• Связующий процесс;

• Обособленный вид управленческой деятельности;

• Система воздействия субъекта управления на объект управления в условиях рыночных отношений хозяйствования;

• Система воздействие субъекта на объект управления с целью достижения ее нового качественного состояния;

• Разбор конкретной ситуации.

• Взаимосвязь управленческих функций и связующих процессов.

2. Авторы поведенческих наук:

• Макс Вебер;

• Элтон Мэйо;

• Дуглас МакГрегор;

• Абрахам Маслоу;

• Фредерик Тейлор;

• Мери Фоллетт;

• Виктор Врум;

• МакКлелланд;

• Гарри Эмерсон;

• Фредерик Герцберг;

• Портер;

• Лоулер;

• Абрахам Маслоу.

3. Планирование – это:

• Процесс определения критериев, стандартов деятельности персонала;

• Соизмерение достигнутых результатов с целями;

• Процесс воздействия субъекта на объект управления;

• Процесс определения целей, приоритетных направлений деятельности персонала;

• Процесс определения целей, приоритетных направлений развития организации, программы действий по их достижению;

• Заблаговременное решение различных задач.

4. Определите иерархию целей:

• Оперативные цели;

• Тактические цели;

• Миссия;

• Стратегические цели.

5. Определите, к какому виду или типу относятся указанные ниже особенности, преимущества и недостатки организационных структур управления:

• Оперативность в принятии решений

• Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов в деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка)

• Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством

• концентрация всех усилий на решение одной задачи, на выполнении одного конкретного направления деятельности

• получение высококачественных результатов по большому количеству программ, продуктов

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования программных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними

• формирование определенных групп, не являющихся устойчивыми формированиями, лишает работников осознания своего места в компании

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия

• оперативность в принятии решений

• несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»

• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении

• решения узкоспециализированных профессионалов и специалистов не являются управленческими и носят рекомендательный характер, эти рекомендации могут принять силу закона только с согласия руководителей высшего звена

• большая гибкость в управлении, концентрация всех усилий на решение одной задачи

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями

5. Дайте определение следующих понятий:

• Стратегия

• Технология

• Организационная структура управления

• Организационная культура

7.Отметьте элементы, которые относятся к модели процессуальной теории мотивации Портера – Лоулера:

• Полученные результаты;

• Потребности в социальной защите;

• Вознаграждение;

• Восприятие;

• Физиологические потребности;

• Затраченные усилия;

• Степень удовлетворенности;

• Самореализация, самосовершенствование.

8. Определите составляющие компоненты формулы эффективного решения

9. Отметьте, какие положения относятся к субъекту управления(С), а какие к объекту управления(О):

• оказывает управленческое воздействие

• устанавливает цели

• оказывает влияние на материально-вещественные факторы производства

• принимает управленческие решения

• создает конечный продукт деятельности или непосредственно оказывает услуги

10. Отметьте объективные предпосылки менеджмента:

• предпринимательство

• наличие различных форм собственности

• появление муниципальных структур

• наличие хозяйственных субъектов управления

• появление самостоятельных хозяйственных единиц

• общественное разделение труда

11.Отметьте, какие элементы относятся к социальной подсистеме(С), а какие к технической(Т):

• организационная структура

• коммуникации

• социальное партнерство

• рабочие места

• финансы

• информационные ресурсы

• руководство

• технология

• рабочие места

• информация

• кадровая политика

• руководство

12.Отметьте, какие направления управленческой деятельности

относятся к социальной (С), а какие к технической(Т) подсистемам:

• управление информацией

• мотивационный механизм

• трудовые отношения

• организационная культура

• управление качеством

• стиль руководства

• управление экономикой

• управление производством

• межличностные коммуникации внутри и вне организации

13. Отметьте, какие направления управленческой деятельности относятся к руководителям высшего уровня(В), среднего уровня(С) и низшего уровня(Н):

• осуществление контроля за качеством выпускаемой продукции

• выполнение обязанностей правового или социального характера

• ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных

• действует как эксперт по вопросам данной отрасли

• ответственный за набор, подготовку работников

• отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений

• все управленческие действия с участием подчиненных

• обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации

• участие в заседаниях организации

• участие в совещаниях вне организации, работа с внешними организациями и лицами

• ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации

• ответственность за непосредственное использование выделенных ресурсов

• принятие важнейших, стратегических решений для организации

• готовят информацию для принятия стратегических решений

• являются специалистами высокой квалификации и профи своего дела

14. Отметьте элементы внутренней среды организации:

• мотивационный механизм

• миссия

• организационная структура управления

• управление качеством

• организационная культура

• ресурсы

• материальные ресурсы

• финансовые ресурсы

• люди

• ценности

• убеждения

• социальное партнерство

• технология

• коммуникации

14. К функциональным областям внутренней среды организации относятся:

• кадровая функция

• экономическое положение

• финансы и бухгалтерский учет

• обеспечение ресурсами

• отношения с конкурентами

• производственная функция

• маркетинг

• социальное развитие

• функция развития продукта и процесса производства

• материально-техническое обеспечение производства

• научно-технический прогресс

• демографическая ситуация

14. Отметьте, какие факторы относятся к среде косвенного воздействия(к) и прямого воздействия(п) на организацию:

• профсоюзы

• международные события

• политические факторы

• государственные органы (законы)

• поставщики ресурсов

• потребители

• социально-культурные факторы

• конкуренты

• состояние экономики

• научно-технический прогресс

• государственные и муниципальные органы

• финансово-кредитные организации

• природно-географические факторы

17. Отметьте, к какому типу организационных систем относятся

данные положения (механистическая или органическая):

• высокая степень формализации

• четкое выделение иерархических уровней

• нестабильная сложная, неопределенная внешняя среда

• готовность к изменениям в организации

• централизация власти и ответственности

• широкая специализация работ

• высокая степень формализации

• основная цель – производительность

• децентрализованная организационная структура

• самоконтроль и контроль со стороны коллег

• четко определенные стандартные задачи

18.Назовите, какая это стадия жизненного цикла организации:

• обеспечение своей стратегической дееспособности

• рассмотрение возможностей экономии всех видов ресурсов и сосредоточение деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников

• изучение потребительского спроса на выпускаемую организацией продукцию или услуги на конкретных рынках

• взвешивание необходимости и целесообразности увеличения потенциала своей компании и внесение соответствующих коррективов в ее стратегию оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий

• осуществление изменений в организации и в методах управления предприятием, установление связей с новыми рынками и поставщиками

• анализ возможностей технического перевооружения производства, повышение уровня технологической и конструкторской подготовки производства

• отслеживание поведения конкурентов и в необходимых случаях внесение изменений в перспективные планы развития организации

19.Отметьте элементы, которые включает организационная культура:

• мотивация работников

• цели организации

• стиль руководства

• нормативы, критерии стандарты

• разрешение конфликтов

• коммуникации

• принятие решений

• стимулы

• нравственные принципы, деловая этика

• ценности, социальные установки

• приоритеты в деятельности

• организационное проектирование

• организация труда и контроль

20.Определите, к какой научной школе относится данное

утверждение:

• применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности

• использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи

• развитие принципов управления

• описание функций управления

• отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения

• ответственность руководителя предприятия за последствия технологического процесса

• отделение планирования и обдумывания от самой работы

• углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей

• систематизированный подход к управлению всей организацией

• систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности

• разработка эффективной системы управления

• применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации

• обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач

• изучение рыночной среды и конкурентов

• децентрализация в системе управления

21.Выберите наиболее правильное определение функции контроля:

• это наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них

• это процесс соизмерения достигнутых результатов с установленными нормативами и стандартами и внесение необходимых коррективов в деятельность

• это наблюдение за деятельностью персонала

• это процесс достижения целей организации

22.Отметьте связующие процессы в менеджменте:

• принятие решений

• коммуникации

• обратная связь

• обмен информацией

• управленческое воздействие

• организационное проектирование

23. Назовите составляющие ресурсы менеджера:

24.Отметьте наиболее правильное определение технологии:

• некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого

• процесс преобразования ресурсов в конечный продукт деятельности

• управленческое воздействие субъекта на объект управления

25.Отметьте, какие утверждения относятся к теории Маслоу(М), теории МакКлелланда(К), теории Герцберга(Г):

потребности делятся на гигиенические факторы и мотиваторы

три потребности, мотивирующие человека, это потребность власти, успеха и принадлежности;

- потребности делятся на первичные и вторичные;

- сегодня особенно важны потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены;

- поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

- после того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается;

- мотиваторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней, активно воздействуют на поведение человека;

- для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

26.Укажите, к какой группе функций (основные функции менеджмента (О), процессные функции (П), функции систем менеджмента (С) или функции профессионализации менеджмента (М) относятся названные ниже управленческие функции:

- управление маркетингом_________

- инновационность______________

- предприимчивость______________

- исследование и диагноз ситуации_________

- антикризисное управление_______________

- диверсификация_______________________

- корпоративное управление______________

- оценка результативности решения_________

- организация_____________

- контроль________________

- глобализация_____________

- мотивация______________

- управление проектами___________

- самоуправление________________

- управление производством________

- управляемость и оперативность_________

- целеполагание_________________

- разработка и обоснование альтернатив_________

- предприимчивость______________

27.По указанным ниже положением отметьте, к какому виду планирования они относятся в зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды:

- будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и соответственно характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия_________________________________________________

- определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния____________________________

- выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям___________________________________________

28.Отметьте, к какому виду бюджета относятся указанные документы:

- инвестиционный бюджет_____________________________

- бюджет коммерческих расходов_______________________

- прогноз баланса предприятия_________________________

- бюджет накладных расходов__________________________

- прогноз счета прибылей и убытков_____________________

- кассовый бюджет___________________________________

- бюджетов запасов___________________________________

- бюджет прямых затрат на оплату труда__________________

- бюджет производства________________________________

- прогноз движения денежных средств___________________

- балансовый отчет___________________________________

- бюджет продаж_____________________________________

- бюджет управленческих расходов______________________

29.К какой форме планирования относятся данные положения:

- в крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них________________________________________________

- при руководстве предприятия имеется центральная служба (отдел) планирования__________________________________

- главная цель отдела планирования – разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение_________________________________________

- в концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывается в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна___________________________________________

- на основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля___________________________________________

30.Определите последовательность следующих этапов планирования:

- изучение и анализ альтернатив программ действий организации_______

- выбор программ и их реализация____________

- постановка целей организации________________

- анализ внешней и внутренней среды организации, оценка ее сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей______________

31.Определите последовательность этапов стратегического планирования:

- Стратегия_________

- Миссия___________

- Анализ среды и прогнозирование______

- Реализация и контроль___________

- Цели____________

32.Отметьте разделы бизнес-плана:

- сущность проекта

- организационный план

- бюджет прямых затрат на оплату труда

- план по маркетингу

- анализ положения дел в отрасли

- вводная часть

- балансовый отчет

- производственный план

- оценка рисков

- кассовый бюджет

- финансовый план

- приложения

33.Какие две составляющие включает в себя организация как функция управления:

_______________________________________________

_______________________________________________

34.Определите последовательность организационного проектирования:

- определение должностных обязанностей____________

- деление организации на блоки по горизонтали________

- установление соотношений полномочий различных должностей________

- установление соподчинения в организации_____________

35.Назовите принципы организационного проектирования, которые соответствуют указанным ниже положениям:

- технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений___________________________________

- обеспечение единоначалия и персональной ответственности за ведение дел в организации___________________________

- полная совокупность управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации______________________

- фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников_______________________________________

- структура управления формируется исходя из особенностей объекта управления____________________________________

- гибкость, адаптивность, способность быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий______________________________________________

- при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения__________________________________________

- учет деловых качеств руководителей и исполнителей разных уровней_____________________________________________

- создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом_____________________________________________

36. Назовите основные формы (виды) контроля:

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

36. Отметьте направления, по которым осуществляется предварительный контроль:

- персонал (человеческие ресурсы)

- организационная культура

- управленческие решения

- обратная связь

- состояние материальных и финансовых ресурсов компании

- тип руководства

- управленческое воздействие

36. К какому виду контроля относятся указанные ниже характеристики:

- охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей__________________________________________

- ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения)_________________________________________

- контроль за производственно-хозяйственной деятельностью организации_________________________________________

- нацелен на обеспечение рационального использования ресурсов и конкурентоспособности предприятия и продукции___________________________________________

- обеспечение выполнения производственной программы в режиме текущего времени_____________________________________

- определяет эффективность работы организации, использование ее ресурсов___________________________________________

36. Определите название нормативов, к которым относятся указанные ниже положения:

- время, необходимое для осуществления той или иной задачи__________________________________________________

- нормы расхода материалов на единицу продукции____________________________________________

- смета предстоящих расходов_____________________________

36. Назовите объекты контроля:

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________

36. Определите последовательность этапов в модели циклического процесса контроля:

- сопоставление результатов деятельности_________________

- в случае соответствия поддержание режима работы

- переоценка стандартов________________________________

- оценка деятельности__________________________________

- выработка стандартов_________________________________

- корректировка деятельности____________________________

- в случае несоответствия принятие корректирующих мер

36. Назовите условия, необходимые для осуществления эффективного контроля:

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

_________________________________________________

36. Принцип, сформулированный Файолем, при котором работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником – это__________________________

37. __________________________подход основывается на том, что управление есть серия взаимосвязанных функций.

38. Решение наиболее важных вопросов в акционерном обществе осуществляет:

- генеральный директор

- собрание акционеров

- Совет директоров

- правление акционерного общества

36. Характеристика этапа входа функционирования организации как системы:

- капитал

- сырье и материалы

- удовлетворение работников

- работники

- товары

36. Составляющие материальных ресурсов:

– земля

– оргтехника

- кредиты

36. Характеристика этапа выхода функционирования организации как системы:

- сырье и материалы

- товары

- управленческие и производственные технологии

- удовлетворение работников

49.___________________________культура – это сложная композиция ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

50. Российская модель менеджмента стремится к модели:

- европейской

- японской

- смешанной

- американской

50. Определите логическую последовательность этапов рационального решения проблемы:

Формулировка ограничений и критериев

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Диагностика проблемы

50. Производственный процесс является объектом изучения школы:

- классической

- человеческих отношений и поведенческих наук

- научного управления

- современной

50. При формулировке миссии не рекомендуется указывать в качестве главной цели:

- удовлетворение общественных потребностей

- философию компании

- обеспечение финансовой устойчивости

- получение прибыли

50. При принятии управленческих решений используют подходы:

- экспертный

- расчетно-аналитический

- на основе опыта

- интуитивный

рациональный

50. Продуктом труда менеджера является:

- полномочия

- власть

- информация

- решения

50. Неформальные группы возникают:

- спонтанно

- по воле руководства

- в результате реорганизации

- при создании новой структуры

50. Наиболее эффективной коммуникационной сетью является ___________________________________________________

51. Что является объектом управления:

- функции управления

- управляемая система

- совместная деятельность людей

- проблема, которую надо решить

- ситуация

50. Что является проблемой в процессе управления:

- совокупность информации о состоянии управляемой системы

- комплекс задач, решаемых в процессе управления

- конфликтная ситуация в процессах функционирования организации

определение необходимых действий антикризисного характера

главное противоречие, требующее своего разрешения

50. Как определяется понятие управленческого решения:

- совокупность согласованных действий, ведущих к разрешению проблемы

- заключительный этап процесса управления, определяющий импульс воздействия на управляемую систему

- обязательный для исполнения приказ или распоряжение менеджера

- формула воздействия управляющей системы на управляемую

- комплекс командной информации, поступающей в управляемую систему

50. Какое определение понятия «коммуникации» Вы считаете наиболее корректным:

- это обратная связь в системе управления

- это обмен информацией в процессах совместной деятельности

- это система информационных связей

- это отношения между людьми по различным факторам их общения

это совокупность организационных связей в системе совместной деятельности людей

ПЕРСОНАЛИИ

Ансофф Игорь родился в России в 1918 году, американец, автор знаменитой работы «Корпоративная стратегия» (1965). Серьезная, аналитическая и сложная книга оказала очень сильное влияние на мир бизнеса. Именно она сделала стратегию значительно более важной чем прежде. Затем последовали «Стратегический менеджмент» (1979) и «Внедрение стратегического менеджмента» (1984). Зная о неоднородных успехах стратегического планирования, Ансофф затратил 11 лет на эмпирическую проверку предложенной им «парадигмы обеспечения успеха». Эта парадигма была опробована на более чем 500 компаниях в США, Японии, Индонезии, Алжире, Австралии и Эфиопии. Статистические результаты полностью подтвердили работоспособность парадигмы.

Вебер Макс (1864-1920) – известный немецкий социолог, историк, экономист, юрист. Был профессором политэкономии в университетах Фрайбурга, Гейдельберга, Мюнхена. Рассматривая становление западноевропейского капитализма, решающую роль в его становлении Вебер отводил протестантизму, что нашло отражение в работе «Протестантская этика и дух капитализма» (1904-1905). Вебер – сторонник идеи рациональности в менеджменте. Наибольший интерес представляют его идеи о рациональной природе человека и организационных структур в силу их значения для принятия управленческих решений. Эти идеи изложены в книге «Теория социальной и экономической организации» (1921). Он сформулировал принципы так называемых бюрократических методов управления кадрами (четко определенный должностные обязанности, определение иерархии взаимодействий, формальные единообразные процедуры в практике управления, соблюдение единого регламента, строгий отбор кандидатов, периодическая аттестация и пр.); высоко оценивал возможности бюрократии и считал развитие бюрократии положительной перспективой исторического процесса. По Веберу, идеальный тип бюрократической организации применительно к органам государственного управления обладает рядом свойств, а именно: управленческая деятельность осуществляется постоянно; установлена сфера власти и компетенции каждого уровня и индивида в аппарате управления; иерархия образует основной принцип контроля за чиновниками; чиновники отделены от собственности на средства производства; управленческая деятельность считается особой профессией; управленческие функции документируются; в управлении господствует принцип безличности.

Герцберг Фредерик (1923-2000) в ходе своих экспериментов развил идеи своего предшественника, Абрахама Маслоу и его «иерархической теории потребностей». Ф. Герцберг – автор теории мотивации, по которой различают две группы факторов, влияющих на мотивацию, «гигиенические» и «факторы актуализации» или «мотиваторы». По Герцбергу, в отличие от Маслоу, существует две (а не одна) системы (иерархии) потребностей. К первой системе относятся такие факторы, как условия работы и окружающая среда. Они называются гигиеническими и совпадают с низшими, по Маслоу, потребностями. Ко второй группе, мотиваторам, относятся труд и все, получаемые благодаря ему, формы признания. В неё входят потребности, которые Маслоу называл высшими.

Различие между ними состоит в том, что при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. Но даже если они присутствуют в достаточной мере, то всё равно не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Отсутствие мотиваторов же не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере мотивирует на повышение эффективности деятельности.

Знакомство с работами Герцберга позволяет понять, почему не высокая заработная плата, а интерес к работе и признание окружающих являются для работника наиболее сильными стимулами для более эффективной работы. Если говорить на языке практики, то это означает, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего мотивирующего фактора. Он будет действовать только до определенной границы, уровень достатка на которой человек будет считать для себя справедливым и вполне приемлемым. То есть, до погашения чувства неудовлетворенности. Дальнейшее же повышение материальной стимуляции можно использовать только для удержания сотрудника, но никак не для мотивирования. При достижении «уровня насыщения» материальным достатком побуждать человека к более продуктивному и эффективному труду можно только стимулами, входящими в группу «мотиваторов».

Гилбрет Лилиан (1878-1972) – американский психолог, жена Френка Гилбрета. Проводила экспериментальные и теоретические исследования в области менеджмента, посвященные вопросам управления кадрами, их научного подбора, расстановки, подготовки. В 1915 году стала первой в истории США женщиной, получившей степень доктора психологии. На ряде американских предприятий при поддержке Гилбрет были открыты школы по работе с персоналом, где проводилась систематическая подготовка инструкторов по НОТ, пропагандировалась мотивация труда на основании вознаграждения и уважения личности.

Гилбрет Фрэнк (1868-1924) – американский специалист по управлению производством, один из основоположников научного менеджмента, современник Ф. Тейлора, автор книг «Изучение движений» (1912), «Изучение усталости» (1921), «Прикладное изучение движений» (1925). Исследовал оптимальные способы выполнения работы с использованием элементарных движений, впервые применив для этих целей фотоаппаратуру, кинокамеру, микрохронометр. Создатель микроэлементного нормирования («терблинг-подхода»), имевшего решающее значение для дальнейшего развития нормирования труда. Следуя за Тейлором, разработал наилучший метод выполнения работ и определил условия, необходимые для этого (целесообразное устройство рабочих мест, рациональные способы подачи материалов и пр.). Главные труды Гилбрета (часть их написана совместно с женой – Лилианой Гилбрет): «Изучение движений» (1911), «Начала научного управления» (1912), «Факторы утомляемости» (1916), «Практическое применение движений» (1917).

Друкер Питер Фердинанд (1919-2005) – американец, наиболее влиятельный мыслитель ХХ века в области менеджмента, автор многочисленных трудов. В работах Друкера особенно примечательна способность выявлять новые тренды в развитии организаций и общества. Его идеи почти всегда подхватываются другими. Так, Друкер призывал к менее иерархическим структурам и более «тощим» организациям еще в 60-е годы ХХ века и снова вернулся к этой проблеме в 80-е годы, хотя в мир менеджмента эти идеи вошли только в 90-е годы. Наиболее известные работы: «Практика менеджмента», «Управление для получения результатов», «Управление в турбулентные времена», «Концепция корпорации» и др.

Котлер Филипп (1931) является основоположником современной теории управления маркетингом. Его легендарная книга «Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение и контроль» оказала огромное влияние на развитие во всем мире понимания концепции маркетинга и ее направляющей роли в «удовлетворении потребностей с одновременным получением прибыли». В конце 1960-х годов Ф. Котлер решил, что академическим подходам к маркетингу не хватает теоретической обоснованности и аналитической точности, поэтому его первое издание «Маркетинг менеджмент» ознаменовало собой начало этапа придания этой дисциплине недостававшей ей ранее научной строгости.

В течение многих лет профессор маркетинга Ф. Котлер консультировал многих специалистов из разных отраслей промышленности, прочитал огромное количество лекций, написал 15 книг (переведенных на 27 языков) и оказал влияние на мышление десятков тысяч руководителей маркетинговых служб ведущих компаний мира. Умение привлечь, заинтересовать и удержать клиента, идентификация потребностей и особый подход к их удовлетворению вне зависимости от того, каким бизнесом вы занимаетесь – производством моющих средств или кондитерских изделий, охраной окружающей среды или предоставлением медицинских или туристических услуг, стало главным в разработанном Ф. Котлером подходе к маркетинговому управлению.

Коллеги, ученики, последователи и оппоненты Ф. Котлера многих стран мира называют его «отцом современного маркетинга».

Лайкерт Ренсис (1903-1981) – американский социолог. Разработал структуру идеальной, по его мнению, организации менеджмента на предприятии. В числе ее основных характеристик: а) стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных; б) мотивация, основанная на стремлении руководителей поощрять подчиненных, вовлекая их в активную работу, используя групповые формы деятельности; в) коммуникации, где потоки информации направлены во все стороны и распределены между всеми уровнями; г) принятие решений характеризуется тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации; д) цели организации, установленные путем группового обсуждения, что должно снять срытое противодействие этим целям; е) контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Левин Курт (1890-1947) – немецкий психолог, с 1932 года работал в США. В 1935 году в Энн-Арборском университете (Мичиган) – Институт социологических исследований. Разработал концепцию личности, в основе которой – заимствованное из физики понятие «поля» (единство личности и ее окружение). Один из основоположников экспериментального исследования мотивации и психологии групп (групповой динамики). Исследовал эффективные стили лидерства и выявил три классических стиля руководства (авторитарный, демократический, нейтральный). Исследования Левина заложили основу для поисков учеными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности трудом. Внес значительный вклад в развитие психологии малых групп.

МакГрегор Дуглас (1906-1964) был специалистом по социальной психологии, приобретшим после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента. Наибольшую известность ученому принесла разработанная им теория мотивации, которая противопоставляет традиционному подходу к управлению (руководство должно совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы) новый подход, основанный на осознании того факта, что труд является для человека абсолютно естественным занятием и для более высокой мотивации человека необходимо организовать его труд так, чтобы он мог с его помощью удовлетворять свои высшие социальные потребности.

Основным следствием традиционного подхода к пониманию человеческой природы, по МакГрегору, является необходимость принуждения для эффективного им управления: «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Такой метод управления был назван МакГрегором теорией Х. Теория Y является прямым противопоставлением теории Х. Согласно ей необходимость принуждения возникает вследствие того, что работник, не получающий от работы должного (социального) удовлетворения начинает считать её разновидностью наказания, повинности. Поэтому если снять это противоречие между врожденной потребностью человека плодотворно трудиться и условиями труда, то потребность в принуждении автоматически пропадет и эффективность труда работника резко вырастет.

Сильнее всего Теория Y Дугласа МакГрегора перекликается с трудами Фредерика Херцберга, в частности с созданной несколько раньше «Двухфакторной теории мотивации». И вместе с ней и другими теориями, разработанными в двадцатом веке, послужила основой для создания харизматической системы управления.

МакКлелланд Дэвид (1917-1998) - среди исследователей человеческой мотивации американский психолог Д. Макклелланд занимает одно из самых ярких и значительных мест. На протяжении полувека его труды оказывают заметное влияние на работы в этой области и неизменно удостаиваются высокого индекса цитирования.

. Теория потребностей МакКлелланда - модель мотивации, делавшая основной упор на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности:

Власть. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Успех. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно

. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Причастность. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Немногие ученые оказали такое же влияние на развитие научной литературы по практическим проблемам управления, как Дэвид МакКлелланд.

Маслоу Абрахам (1908-1970) – американский психолог, один из лидеров «Гуманистической психологии», автор книги «Мотивация личности» (1954), посвященной проблемам мотивации и удовлетворенности потребностей человека. Разработал иерархию потребностей человека, в которой большое место отводил потребностям в творчестве, самоактуализации личности, реализации способностей и талантов человека. Существенным элементом теории мотивации Маслоу является утверждение, что человек никогда не сможет полностью реализовать свои цели, поскольку, удовлетворив одну потребность, он обращается к другой.

Идеи А. Маслоу вывели мотивационную теорию за рамки более простых моделей научного менеджмента и представлений бихевиористов. Он разработал более динамичную модель изменения потребностей и желаний, придавшую новое значение роли бессознательных мотивов. С 1943 года, когда новая теория была впервые опубликована в печати, и до смерти ее автора в 1970 году, А. Маслоу считался ведущим специалистом в области мотивации. Многие более поздние теории мотивации били «прямыми потомками» идей А. Маслоу, и его теория обеспечила исходную позицию для большинства последующих исследований по этой теме.

Минтцберг Генри (1939) – канадец, первый специалист по теории менеджмента, избранный в члены канадского королевского научного общества. . Широкую известность получил благодаря книге «Природа управленческой деятельности». В своем исследовании он показывает менеджеров как заложников системы, в которой нормой считаются постоянные вмешательства, перескакивание с одной проблемы на другую, отсутствие особого внимания к отдельным вопросам. Вместо того чтобы быть изолированными «головами», анализирующими обстоятельства и генерирующими тщательно продуманные стратегии, менеджеры были неожиданно показаны как живые люди, которые, как и все, время от времени совершают ошибки. В 90-годы Минтцберг сосредоточил свое внимание на стратегическом планировании. Вместо подхода к стратегии как к апофеозу рационализма он предложил ставший известным термин «ремесленническая стратегия», под которым понимается идея, что она создается так же обдуманно и осторожно, как горшечник изготовляет свой горшок. Стратегия, по Минтцбергу, скорее «проявляется» через организационную диффузию, а не реализуется группой стратегов.

Мэйо Элтон (1880-1949) – американский психолог, основатель школы человеческих отношений и поведенческих наук в управлении. Суть концепции Мэйо : сама работа, производственный процесс имеют для рабочего мышления меньшее значение, чем его социальное и психологическое положение на производстве. По мнению Мэйо, основная задача менеджмента – поставить на службу социальные и психологические мотивы деятельности, способности работников к групповому творчеству, основной мотив эффективной работы – обстановка в коллективе, хорошие взаимоотношения. Основные идеи заключаются в следующем: а) жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека и его свободой; б) руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию – это способствует социальной стабильности общества, удовлетворенности индивида своей работой. Провозгласил принцип замены индивидуальных воздействий групповыми, экономических – социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический тиль руководства). Заложил основы концепции «гуманизации труда», «просвещения служащих», «групповых решений». С 1927 по 1932 год провел большую серию экспериментов по изучению причин текучести и низкой производительности кадров на ряде электротехничеких предприятий в г. Хоуторне («Хоуторнские эксперименты»), которые положили начало исследованию неформальных групп. Мэйо и его сотрудники первыми стали рассматривать производственное предприятие как социальную систему.

Эксперименты Э. Мэйо в Хоуторне подтолкнули менеджеров и специалистов по социальным наукам к активному поиску новых способов практического применения их многообразных результатов.

Оучи Уильям - теория управления, основанная на «вовлеченности»; самая заметная, по своему воздействию на науку менеджмента, попытка объяснения японского экономического чуда. Когда к началу девяностых годов двадцатого века Япония обогнала Соединенные Штаты по производительности труда, перед учеными встала двоякая задача. С одной стороны нужно было найти объяснение данному факту (надо понимать, что экономический авторитет США в тот момент был абсолютно непререкаем). С другой – попытаться воспользоваться японским опытом для поднятия эффективности американских и европейских производств. Уильям Оучи, совместно с Ричардом Джонсоном, выделил пять основных особенностей японского метода управления, которые и свёл впоследствии в свою «Теорию Z»:

1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

4. Принятие решений на основе консенсуса;

5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

При всей «гуманности» и внешней привлекательности такого подхода, на сегодняшний день очевидно, что «японское чудо» намного сложнее, чем результат соблюдения приведенных здесь управленческих правил (на мой взгляд, основную заслугу в появлении этого феномена стоит признать за государственной политикой).

Основным недостатком, не отрицая сыгранную ею в свое время позитивную роль, теории Z стоит считать фактическое отрицание ею направляющей и вдохновляющей роли руководства организации. Что с неизбежностью порождало в компаниях, пытавшихся её применять, резкий рост центробежных тенденций, как по целям, так и по направлениям деятельности. Если выражаться языком аналогий, то «демократия» превращалась во «власть толпы» и сотрудники (и различные департаменты) таких организаций превращались в персонажей басни «Лебедь, рак и щука». К сожалению, такого рода перегибы в управленческой политике продолжаются в некоторых компаниях до сих пор, что не может не удручать. Руководителям таких организаций стоит помнить, что все хорошо в меру

Питерс Томас – (1942) – американец, консультант в области менеджмента и писатель. Его книга «В поисках совершенства», написанная совместно с Робертом Уотерманом, является самой продаваемой – по менеджменту. Ее популярность во многом обусловила повышенный спрос на книги о менеджменте на рынке, а влияние на практическую деятельность остается огромным и сегодня. Важным элементом книги была концепция «семи S» (seven S framework). Привлекательность этой модели заключается в том, что ее составляющие очень просты и их легко запомнить. Основная идея модели – это способ достижения организацией успеха. Понятия, представленные в книге «В поисках совершенства», в настоящее время широко вошли в язык и практику менеджмента. Из последующих работ следует упомянуть «Либеральный менеджмент». В ней автор демонстрирует хорошее знание основных мировых корпораций, для которых характерны «продвинутость» и «инновационность». Сущность послания автора заключается в том, что корпоративная революция не ограничивается сменой места парковки автомобиля директора, а является реальной и касающейся буквально всех.

Его книги, общее количество проданных экземпляров которых уже превысило четыре миллиона, а также другие печатные работы способствовали повышению трудового энтузиазма и заинтересованности многих менеджеров в решении возникающих в процессе управленческой деятельности комплексных неоднозначных проблем. В этой управленческой революции сам Т. Питерс видит себя исполняющим роль катализатора процесса продвижения руководителей к пониманию основ совершенства организаций.

Слоан Альфред (1875-1966) – генеральный директор и почетный президент «General Motors» с 1917 по 1966г. Триумф Слоана заключается в том, что ему удалось доказать жизнеспособность децентрализованной структуры. Он полагал, что менеджеры высшего уровня выполняют три функции: принимают решения о стратегии компании, определяют ее структуру и выбирают системы контроля. Новая «General Motors» стала моделью менеджмента, которую стали дублировать другие структуры бизнеса.

Таким образом, А. Слоана обычно считают выдающимся организатором и гораздо реже видят в нем маркетингового гения, объединившего усилия разрозненной группы автомобилестроительный компаний и превратившего их в крупнейшего в мире и наиболее успешно действующего производителя. Его достижения обеспечили становление автомобильной промышленности и оказали огромное влияние на конкурентов и на компании из других секторов экономики, а также на понимание и исследования роли менеджмента.

Тейлор Фредерик (1856-1915) – крупнейший представитель американской и мировой управленческой мысли, один из родоначальников научной организации труда (НОТ) и управления производством, получивших широкое распространение вначале в США, а затем во всем индустриальном мире. В своих работах, таких как «Научные основы организации промышленных предприятий», «Научная организация труда» и др., Тейлор сформулировал новые принципы оплаты труда и управления предприятием, основанные на глубокой специализации и рационализации трудовых операций. Ему принадлежит идея функционального управления, призванного вытеснить линейную систему. Важным элементом управленческой схемы Тейлора явилось создание таких подразделений в структуре предприятия. Как плановый и распределительный отделы. Впервые в мировой практике организации труда и управления он сформулировал задачу изучения элементов времени и установления норм и заданий, разработал собственную систему заработной платы, отменив уравниловку, обосновал необходимость постоянного изучения трудовых движений, внедрил разработанную им технологическую документацию. Тейлоровская рационалистическая концепция организации управления персоналом переросла в классическую школу менеджмента, которая предполагает следующие принципы управления: индивидуальная ответственность работника за выполнение служебных обязанностей и заданий; жесткое разделение сфер деятельности; приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда; применение рациональных приемов и методов труда по критерию минимума времени на их выполнение; нормирование труда; преобладание экономического стимулирования над всеми другими его видами; авторитарный стиль руководства.

Файоль Анри (1841-1925) – французский экономист, представитель направления научного менеджмента, предприниматель, организатор. Развил и углубил ряд важных концепций научного управления. Важнейшие идеи Файоля изложены в книге «Общее и промышленное управление» (1916). Он заложил основы методологии современного менеджмента и управления персоналом, разработал основы функционального управления. Разделил весь комплекс работ по руководству промышленной компанией на шесть основных групп. Административная деятельность управленческого аппарата: планирование, организация, руководство, координация; коммерческая деятельность: покупка, продажа, обмен; технико-производственная деятельность: производство, отделка, опробование, контроль; финансовая деятельность: осуществление финансового контроля; деятельность по охране труда и технике безопасности; деятельность по учету положения дел на производстве. Файоль разработал процессную концепцию управления, выделив шесть управленческих функций (предсказание, планирование, организация, распределение, координация, контроль).Выдвинул и обосновал положение об оптимальном соотношении организаторских, технических и социальных способностей и знаний у лиц, работающих на крупных предприятиях. Обосновал необходимость выделения менеджмента в особый вид деятельности. Сформулировал 14 основных принципов, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Это – разделение труда; власть и ответственность; дисциплина; единство распорядительства и руководства; подчинение частных интересов общим; вознаграждение и централизация; скалярная цепь и иерархия; порядок и справедливость; стабильный состав персонала; инициатива и корпоративный дух. Файоль первым поставил проблему организованного обучения менеджмента. Его идеи о построении совершенной, способной к саморазвитию социальной организации перекликаются с современными идеями в менеджменте.

Фоллетт Мери Паркер (1863-1933) – американский исследователь психологических аспектов менеджмента. Изучала социально-психологические отношения в небольших группах. Автор книги «Свобода и координация», в которой изложила свои взгляды на власть, разрешение конфликтов, функциональное единство организационных структур. Определяла менеджмент как « обеспечение выполнения работы с помощью других лиц», выдвинула идею гармонизации труда и капитала, которая может быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех сторон. Пыталась совместить в единое целое три школы менеджмента (классическую, административную, человеческих отношений). Считала, что менеджер должен отказаться от формальных взаимоотношений и быть лидером, признанным работниками. Будучи сторонником формальной теории, согласно которой власть в иерархии направлена сверху вниз, она в то ж е время любую власть считала «функциональной» (ситуационной) в зависимости от занимаемого положения и выполняемой работы. Работала в качестве консультанта многих крупных корпораций.

Форд Генри (1863-1947) – американский предприниматель, основатель автомобильной промышленности. Родился в семье ирландских эмигрантов. С 15 лет работал механиком. В 1899 г. Стал главным инженером Дейтройтской автомобильной компании. В 1903 г. Основал «Форд Мотор Компании « (с 1906 г. – владелец контрольного пакета акций). Сторонник масштабного использования разнообразных научных знаний в организации производства и управления. Организовал массовое производство автомобилей на основе использования конвейерных линий, стандартизации и унификации технологических процессов, четкой системы контроля и планирования, создания непрерывных технологических цепочек. Развивал сеть технического сервиса. К 1921 г. Компания Форда контролировала 56% рынка автомобилей. Он первым установил на своих заводах минимальный уровень заработной платы и 8-часовой рабочий день. Форд был сторонником патерналистских отношений руководителей и подчиненных. На его заводах создано одно из первых ремесленных училищ в США. Предпринимал меры по улучшению социального положения работников. Впервые была создана социологическая служба со штатом 60 человек для изучения условий труда, быта, досуга работников. Игнорировал действия профсоюзов, что привело к затяжному конфликту с ними в 1937-1941 гг. В конце 20-х годов компания Форда утратила свои лидирующие позиции. Форд разработал теорию, получившую название «фордизм» и изложенную в его книгах «Мои достижения», «Моя жизнь», «Сегодня и завтра». Форд занимался политической деятельностью, носившей преимущественно скандальный характер.

Эмерсон Гаррингтон (1853-1931) – американский исследователь в области менеджмента и организатор производства. Разработал комплексный системный подход к организации управления. Сформулировал основополагающие принципы научного управления, которые представлены в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912): точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; оперативный. Надежный, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписание; нормализация условий; нормирование операций; написанные стандартные инструкции; вознаграждение за производительный труд. Эмерсон первым обратил внимание на проблему принципов научного подхода и обучения служащих.

Якокка Ли (р. 1924) – известный представитель делового мира США. Родился в семье итальянских эмигрантов. С 1946 г. Работал в компании «Форд Мотор», пройдя путь от инженера-стажера до президента компании (968). В 1978 г. После конфликта с генри Фордом II покинул «Форд Мотор». В этом же году возглавил автомобилестроительную компанию «Крайслер», находившуюся на грани банкротства. К 1983 г. Компания «Крайслер» под руководством Якокка успешно преодолела финансовые трудности. Широкую известность получила его автобиография «Карьера менеджера» (1984), в которой изложена история спасения компании «Крайслер» (основной акцент при этом Якокка делает на создание «команды» из опытных и молодых производственников и управленцев, принципах построения центрального управленческого аппарата, преодолении его забюрократизированности, вовлечении рабочих в решение производственных проблем), представлены взгляды Якокка на проблемы американской экономики и пути их преодоления, на формирование индустриальной политики.

ГЛОССАРИЙ

Авторитарный стиль руководства – совокупность характерных черт субъекта управления, приемов и средств деятельности, его поведение и взаимоотношения с подчиненными, абсолютизирующие власть в одних руках; предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений; не следует смешивать с административно-авторитарным методом управления, эффективно используемым в экстремальных ситуациях.

Авторитет – в широком смысле общепризнанное неформальное влияние какого-либо лица или организации в различных сферах общественной жизни (например, воспитание, наука), основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в более узком значении – одна из форм осуществления власти.

Авторитет руководителя – концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя.

Адаптация работника – процесс приспособления работника к содержанию и условиям труда на рабочем месте, социально-психологическому климату коллектива, процесс совершенствования деловых и личных качеств работника.

Выделяют три вида адаптации работника: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Адаптация системы управления – свойство, характеризующее способность организации приспосабливаться к постоянно изменяющейся рыночной среде, учитывать состояние межличностных отношений в коллективе и психологическую совместимость его сотрудников; определяется, соответственно, уровнем ликвидности предприятия, степенью сплоченности коллектива и уровнем приспособляемости (адаптивности) функционеров.

Административно-авторитарный метод – один из наиболее действенных методов руководства в чрезвычайных ситуациях, когда требуется мобилизация усилий и ресурсов, например для ликвидации стихийных бедствий, аварийных состояний и т.п., т.е. когда критерием оценки поведения организации становится ее существование и выживание; в основе – сила власти, авторитет руководителя, бескомпромиссное решение и беспрекословное подчинение сигналу (команде) руководителя, который принимает на себя как руководящий орган всю полноту власти и ответственности.

Администрация – 1) органы исполнительной власти и государственного управления; 2) должностные лица управления, руководящий персонал какого-либо учреждения, предприятия; 3) распорядители, ответственные устроители.

Акционерный капитал – капитал акционерного общества, создаваемый за счет выпуска акций. Различают: уставный капитал (его размер определяется взносами учредителей акционерного общества и он записывается в уставе акционерного общества); подписной (образуется как мобилизация средств путем реализации акций).

Акционеры – граждане (физические лица) и юридические лица, владеющие простыми и привилегированными акциями.

Акционеры – владельцы обыкновенных акций имеют право участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции, а также право на получение дивидендов, а в случае ликвидации акционерного общества – право на получение его имущества.

Акционеры – владельцы привилегированных акций не имеют права голоса на общем собрании акционеров, если иное не предусмотрено законом и уставом акционерного общества для определенного типа привилегированных акций.

Акция – ценная бумага, свидетельствующая о внесении ее владельцем (покупателем) определенной доли в капитал акционерного общества и дающая право на получение части распределяемой прибыли в виде дивиденда и на участие в управлении акционерного общества.

Алгоритм – набор правил, позволяющих за конечное число шагов решать любую конкретную задачу из некоторого класса однотипных задач.

Альтернатива – каждая из исключающих друг друга возможностей; необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Анализ внешней среды организации – исследование текущего состояния факторов внешней среды и тенденции их изменения с точки зрения их влияния на деятельность организации в будущем, один из этапов стратегического управления организацией.

Андеррайтинг – получение группой инвестиционных дилеров новых выпусков ценных бумаг с целью последующей их продажи более мелкими партиями.

Аппарат управления – совокупность управленческих работников (руководителей, специалистов и технических исполнителей), работающих в подразделениях, службах, органах управления и выполняющих функции управления.

Аренда – имущественный наем, по которому одна сторона предоставляет другой имущество во временное пользование на оговоренных между ними экономических условиях.

Ассоциация – добровольное объединение коммерческих организаций, создаваемое в целях координации их предпринимательской деятельности, представления и защиты общих имущественных интересов.

Аттестация кадров – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Цель проведения аттестации – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Аффилиация – стремление человека быть в обществе других людей.

Аффилиация спасает индивида от стрессов. Близость других людей приводит к снижению тревоги, смягчая последствия как физиологического, так и психологического стресса.

Безработица – социально-экономическое явление, при котором часть рабочей силы (экономически активного населения) не занята в производстве товаров и услуг.

Бизнес – понятие, характеризующее деловую активность хозяйствующих субъектов (граждан) по достижению поставленной цели получения прибыли (дохода).

Бизнесмен – лицо, занимающееся каким-либо видом бизнеса (дела), предприниматель.

Бизнес-план – документ, который дает описание основных аспектов будущего предприятия, анализирует все риски, с которыми оно может столкнуться, определяет способы решения этих проблем и отвечает на в конечном счете на вопрос:»Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?»

Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов:

• Введение.

• Описание предприятия (организации).

• Описание продукции (работ, услуг).

• анализ рынка и конкурентов.

• Маркетинговый план.

• План производства.

• Организационный план.

• Финансовый план.

• Инвестиционный план.

• Приложения.

Бизнес-планирование – процесс разработки и осуществления системы мероприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта развития предприятия (организации) на определенный период времени.

Биржа – регулярно функционирующий, организационно определенный оптовый рынок однородных товаров, на котором заключаются сделки купли-продажи крупных партий товара; особая форма оптовой торговли товарами массового применения.

В зависимости от вида представленных на бирже товаров различают: товарные биржи, торгующие материальными ценностями, преимущественно сырьевыми товарами, где осуществляются в основном сделки на срок; фондовые биржи, торгующие ценными бумагами; валютные биржи, торгующие валютой. Особое место занимают биржи труда, которые способствуют трудоустройству безработных и лиц, желающих сменить место работы.

Бихевиоризм – одно из ведущих направлений в американской психологии, возникшее на рубеже XIX-XX веков. Предмет исследования – различные формы поведения, которые рассматриваются как совокупность реакций организма на воздействия внешней среды.

Бонусы – за рубежом разовые выплаты из прибыли предприятия.

Это может быть годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанные не только с определенной датой, но и со стажем работы и размером получаемой основной заработной платы или всей заработной платы в целом.

Брокер – физическое или юридическое лицо, выполняющее посреднические функции при заключении сделок между покупателями и продавцами ценных бумаг, валют, недвижимости, товаров и других ценностей на фондовых, страховых и фрахтовых рынках.

Бюрократизм – институциональная болезнь управления, порождаемая наличием в обществе социального страта бюрократов. Бюрократы – когорта профессиональных чиновников, государственных или муниципальных служащих, исполняющих свои функции в соответствии с действующими правилами и нормами.

Бюрократизм – управление, в котором преувеличивается роль формальных организационных положений и преуменьшается роль человеческих интересов и потребностей.

Бюрократии теории – 1) теория немецкого социолога Макса Вебера, определяющая бюрократию как идеальный тип управления организации. Вебер выделял у бюрократии следующие свойства:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

• дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Вакансия – незамещенная должность, свободное место в учреждении, организации, предприятии. Согласно нормам трудового права, может быть замещена работником в порядке повышения по службе, перевода, назначения, приема на работу по трудовому контракту.

Валентность – сила предпочтения каждого конкретного результата для человека. Если результат высоко оценивается человеком, то он имеет положительную валентность, если результат отрицается человеком, то он имеет отрицательную валентность, если валентность равна 0, то человек безразличен к этому результату.

Вексель – составленное в письменной форме долговое обязательство, закрепляющее безусловное право его владельца (держателя) по истечении установленного срока требовать с должника (векселедателя) уплаты определенной денежной суммы.

Венчурная фирма – рисковая фирма, мелкая или средняя инвестиционная фирма, занятая научными исследованиями, инженерными разработками и их кредитованием.

Улавливая и финансируя новые идеи, венчурная фирма помогает крупным компаниям разрабатывать новейшие направления научно-технического прогресса.

Вертикальное разделение труда – разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях, вводится для эффективного использования выгод централизации. Вертикальное разделение труда создает уровни управления.

Взыскание – мера ответственности, которая влечет за собой совершение проступка (административного, дисциплинарного и др.). Отличается от наказания, применяемого лишь к совершившим преступление.

Видение фирмы – образ будущего фирмы, спецификация основных целей фирмы исходя из потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния фирмы.

Разработка видения фирмы представляет собой первый этап реинжиниринга и начало инновационного процесса развития фирмы. Разработку видения фирмы можно представить как третью заключительную операцию определения миссии фирмы, когда вначале формируется предназначение фирмы, далее устанавливаются ее ценностные ориентации и, наконец, выбираются основные цели развития, т.е. формируется образ будущего фирмы.

Владелец – лицо, владеющее чем-нибудь: собственным имуществом (движимым и недвижимым), делом, предприятием, организацией. Владельцем как собственником имущества может быть гражданин, юридическое лицо, государство.

Власть – 1) способность, возможность и право оказывать воздействие на судьбы, поведение и деятельность людей с помощью различных средств – права, авторитета, воли, принуждения; 2) система соответствующих институтов и органов, принимающих властные решения; 3) лица, облеченные соответствующими властными полномочиями.

Власть в организации – атрибуты воздействия на индивида или группу (формальную и неформальную) как элемент организации. Власть в организации определяется прежде всего правами владения, пользования и распоряжения принадлежащим ей имуществом.

Власть руководителя – концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных принуждающего потенциала, который несут в себе предоставленные ему правовые полномочия.

Внешняя среда организации – совокупность политических, социокультурных, природно-климатических, правовых, научно-технических, коммуникационных и экономических условий, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на деятельность организации.

Внутренняя среда организации – во многом детерминируется ее миссией, составом целей и задач, организационной структурой, в соответствии с которой происходит распределение ресурсов и знаниями персонала, стилем руководства и ролевыми установками менеджеров.

Вознаграждение за труд – сложившаяся или только складывающаяся в организации система достойной оценки труда каждого работника и персонала в целом, включающая как материальные (денежные, натурально-вещественные) формы оплаты труда за определенное количество и качество труда, так и виды морального поощрения, общественного признания трудового вклада.

Восприятие – целостное отражение предметов, ситуаций и событий, возникающее при непосредственном воздействии физических раздражителей на рецепторные поверхности органов чувств. Восприятие обеспечивает непосредственно-чувственную ориентировку в окружающем мире.

Оно всегда связано с такими психическими процессами, как память, мышление, внимание, и направляется мотивацией и имеет определенную эффективно-эмоциональную окраску.

Временной лаг – экономический показатель, показывающий отставание или опережение одного экономического явления по сравнению с другим, связанным с ним явлением.

Так, например, капиталовложения в промышленность дают отдачу не сразу, а по истечении нескольких лет, когда будут построены и освоены новые производства.

Воспроизводство населения – постоянный, непрерывный процесс возобновления поколений людей.

Выговор – одна из мер дисциплинарной ответственности по трудовому законодательству. Применяется к нарушителям внутреннего распорядка.

Высвобождение работников – сокращение числа занятых, увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего количества работников по причинам экономического, структурного или технологического характера, с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.

Генезис организационных структур – последовательность этапов развития организаций, каждому из которых присуще преобладание определенного типа структуры.

Генеральный директор – руководитель крупной компании, корпорации, акционерного общества; единоличный исполнительный орган, стоящий во главе директоров, выполняющих определенные функции: финансовый директор, директор по маркетингу, коммерческий директор, технический директор и др.

Гипотеза – суждение о причинной связи явлений, выдвигается преимущественно в процессе интуитивного мышления, благодаря чему совершается качественный скачок от теоретического знания к практике.

Глобальные проблемы современности – проблемы, возникшие во второй половине XX века в результате мощного развития производительных сил (в условиях НТР) и достижения таких масштабов общественного производства, когда появляется угроза нарушения баланса между обществом и природой, от которого зависит существование и прогресс человеческой цивилизации.

Горизонтальное разделение труда – разделение большого объема работы на составляющие части.

Государственное (муниципальное) унитарное предприятие – коммерческая организация, созданная по решению уполномоченного на то государственного органа или органа местного самоуправления, федерального или городского подчинения, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Учредителем унитарного предприятия выступает соответствующий комитет по управлению имуществом. Имущество передается унитарным предприятиям на праве хозяйственного ведения.

Государственное (муниципальное) учреждение – некоммерческая организация, которая образуется постановлением местной администрации или распоряжением комитета по управлению имуществом и финансируется за счет бюджетных средств. Имущество передается муниципальным учреждениям на праве оперативного управления.

Группа - ограниченная размером общность людей, объединенных любым признаком: общей деятельностью, целями, общими экономическими, демографическими, психологическими и другими характеристиками.

Члены группы взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Групповая динамика – совокупность внутригрупповых процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности малой группы и его этапы: образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс, распад.

К процессам групповой динамики относятся:

• руководство и лидерство;

• принятие групповых решений;

• выработка групповых мнений, правил и ценностей;

• формирование функционально-ролевой структуры группы;

• сплочение;

• конфликты;

• групповое давление и другие.

Гуманизация труда – создание условий труда, максимально благоприятных для человека, обеспечивающих свободное и разностороннее развитие работника, проявление им своих созидательных природных и социальных качеств, понимание руда как непосредственного процесса самовыражения и самоутверждения человека, реализации его способностей и творческой инициативы, применения на деле накопленных знаний, умений и навыков.

Делегирование полномочий – передача части прав и обязанностей одних должностных лиц другим; может осуществляться на заранее оговоренные сроки.

Делегирование полномочий – объективно необходимый элемент организации труда любого управляющего, руководителя или менеджера.

Деловая репутация – доброе имя фирмы, оценка предприятий, организаций, индивидуальных предпринимателей со стороны их партнеров, конкурентов, потребителей.

«Дерево решений» - структурная модель процесс принятия решений, включающая его элементы по уровням (цели, задачи, рабочие мероприятия) и связи между ними (включение или подчиненность).

«Дерево целей» - графическая модель, отображающая структуру сложной проблемы, в которой наглядно выделяются различные уровни целей (главная, важные, промежуточные и низшие цели). Достижение этих целей позволяет поэтапно разрешить проблему.

Детерминизм – один из принципов организации, основанный на признании причинной обусловленности всех явлений, закономерной связи их в природе, обществе и мышлении.

Дефицит – недостаток чего-либо, постоянная нехватка чего-нибудь, ограниченный расход какого-либо ресурса.

Децентрализация управления – изменение в организации управления, противоположное централизации управления, а также характеристика состояния системы управления. Основным в децентрализации управления является передача для выполнения на нижние иерархические уровни управления функций, которые прежде были закреплены за звеньями управления более высоких уровней или входили в компетенцию вышестоящих органов управления, и увеличение количества функций за счет их перераспределения по вертикали на нижних уровнях.

Диагностика – в экономике раздел науки, изучающий признаки организационной патологии, методы и принципы, по которым устанавливается диагноз, выявляются организационные противоречия и даются рекомендации по их устранению.

Диапазон руководства – количество сотрудников или работ, которое может быть эффективно объединено под руководством для реализации заданных целей.

Диверсификация – выход на новые рынки с новыми товарами с целью развития бизнеса и повышения гарантий получения прибыли за счет распределения рисков между различными (иногда не связанными) сферами деятельности.

Дилер – индивидуальный предприниматель и (или) юридическое лицо – коммерческая организация, осуществляющая сделки на рынках ценных бумаг, товаров и услуг за свой счет, действующая от своего имени и получающая соответствующее вознаграждение в форме прибыли (дохода).

Дискуссия – публичное обсуждение какого-либо спорного вопроса, проблемы на собрании, в печати, в беседе и т.п.; спор.

Дистрибьютор – фирма, предприниматель, осуществляющие оптовую закупку и сбыт товаров определенного вида, как правило, на региональных рынках.

Дисфункция – признак ненадежности организации. Дисфункция есть причина того, что фактически не выполняется то, что должно делаться. Дисфункция порождается как структурной недостаточностью, так и сбоями в процессах управления и исполнения.

Документооборот – движение документов в организации с момента их получения или создания до завершения использования или отправки.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Должность - служебное место, связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и определенной ответственностью.

Единоначалие – принцип управления, означающий предоставление руководителю какого-либо органа широких полномочий, необходимых для выполнения его функций, а также установление его персональной ответственности за результаты работы. Во главе органа управления стоит одно лицо, правомочное принимать юридически обязательные решения.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Менеджеру необходимо учитывать особенности управления на каждой из стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.

Жизненный цикл товара – время с момента первоначального появления товара на рынке до прекращения его реализации. Состоит из следующих фаз: внедрение, рост, зрелость, насыщение и спад.

Закон Паркинсона – объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять время, выделенное на ее выполнение.

Наблюдая за работой государственных учреждений, Паркинсон установил, что чиновник стремится увеличить число подчиненных и что чиновники создают работу друг другу.

Законная власть – способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью законного права; институциональное, т.е. узаконенное, право субъекта (индивида или группы) навязывать свою волю другим людям или организациям вопреки оппозиции с их стороны.

Законы организации – законы, которым подчиняются создание, поведение и управление организациями. Различают объективные и субъективные законы организации.

Законы управления - постоянно действующие взаимосвязи и взаимозависимости между параметрами, явлениями, характеристиками управления.

Заместитель директора организации по управлению персоналом – заместитель директора организации по кадрам, работник, организующий кадровую работу по всему циклу управления персоналом: от найма работника до его увольнения или прекращения работы в данной организации.

Заместительство – временный период работника без его согласия на другую квалифицированную работу на срок не более месяца в течение календарного года для исполнения обязанностей отсутствующего по уважительной причине (болезнь, командировка и т.д.) работника, за которым сохраняется место работы.

Занятость – общественно полезная деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей и приносящая, как правило, заработок (трудовой доход).

Заработная плата – часть фонда индивидуального потребления материальных благ и услуг, поступающая работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда (вкладом в результаты труда коллектива).

Заработная плата представляет сумму денежных выплат и стоимости натуральной оплаты за работу, выполненную по трудовому договору (контракту) работником наемного труда.

Заработная плата является денежной материальной формой стимулирования.

Золотые воротнички – высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательскими чертами использования своих профессиональных знаний.

Иерархия – система должностей, званий, чинов, расположенных в порядке подчинения – от низших к высшим.

Иерархия потребностей – порядок удовлетворения тех или иных потребностей. По А. Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне (основание пирамиды А. Маслоу), требуют первостепенного удовлетворения. Потребности более высокого уровня начинают действовать активно на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня, движение потребностей идет снизу вверх.

В теории ERG (Existence, Relations, Growth) К.Альдерфера потребности тоже расположены иерархически. Но в отличие от А. Маслоу Альдерфер считает, что движение потребностей может идти в обе стороны: наверх, если не удовлетворены потребности нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворены потребности более высокого уровня. В соответствии с его теорией иерархия потребностей отражает восхождение потребностей от более конкретных к менее конкретным: движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Издержки – совокупность затрат живого и овеществленного труда на подготовку, производство, хранение и реализацию продукта или осуществление услуг, измеряемых рабочим временем, интенсивностью потребления ресурсов, а также временем нахождения продукта в сфере обращения; исчисляются в натуральном и денежном выражении.

Имидж – 1) в паблик-рилейшнз образ организации в представлении групп общественности; 2) в экономике представление покупателей (заказчиков) о престиже фирмы, качестве изготовляемых ею товаров и оказываемых услуг, репутации руководителя.

Имидж организации – комплекс представлений, мыслей, чувств и поведенческих тенденций относительно данной организации, существующих и действующих в каждом сегменте ее общественности.

Имидж организации – это совокупность всех механизмов, управляющих поведением людей относительно организации. Сюда включается восприятие, осмысление и переживание того, что организация делает, говорит, и того, что говорится об организации за ее пределами.

Имидж организации – это то, как люди воспринимаю персонал, товары, политику, перспективы данной организации и как они (эмоционально и поведенчески) реагируют на все это.

Инвестиции – денежные средства и другие капиталы, вкладываемые в реализацию различных проектов с целью последующего их увеличения. К инвестициям относятся только те вложения капиталов, которые преследуют цель получения прибыли, увеличения объемов и массы капиталов.

Инвестиционный менеджмент – управление инвестиционной деятельностью как в масштабах государства и его территорий, так и в рамках отдельных хозяйственных субъектов в целях наиболее эффективного использования имеющихся и привлекаемых инвестиционных ресурсов. При этом инвестиционный менеджмент выступает и как процесс управления инвестиционной деятельностью, и как научный метод, обеспечивающий эффективность этого управления.

Инвестиционный проект – совокупность соединенных воедино намерений и практических действий по осуществлению инвестиционных вложений и обеспечению заданных конкретных финансово-экономических, производственных и социальных результатов.

Инвестиционный процесс - совокупность и последовательность мер организационного и экономического характера по осуществлению инвестиционной деятельности.

Инвестор – субъект инвестиционной деятельности, который принимает решение о вложении собственных, заемных и привлеченных имущественных и интеллектуальных ценностей в форме инвестиций и обеспечивает их целевое использование.

Инновации – достижения науки и техники, воплощенные в новые технологии, средства коммуникации, промышленные образцы новой техники, новые методы технического и организационного управления и т.д., запланированные предприятиями и организациями, органами управления к внедрению в производство и социальную сферу.

К инновациям относятся новые продукты, наукоемкие технологические процессы, модификации продуктов, новые услуги.

Инновационный менеджмент – совокупность систематизированных знаний по теории инноватики и современному менеджменту о методах создания и эффективности, конкуренции наукоемких инноваций с целью технологического лидерства в удовлетворении насущных потребностей человека и общества в целом.

Инновационный менеджмент тесно связан с предпринимательством и коммерческим риском инвестиций.

Инновационный проект – проект целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Интеграция – объединение субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними.

Интенсивность управленческих работ – напряженность процесса управления; определяется количеством управленческих работ, выполняемых в единицу рабочего времени, т.е. отношением объема управленческих работ к числу рабочих дней.

Интерес – объективная потребность субъекта в материальных и моральных благах.

Интроверт – человек, социально-психологический склад которого характеризуется сосредоточенностью на своем внутреннем мире, замкнутостью. Интроверт с удовольствием исполняет возложенные на него обязанности, но не любит ответственности за конечные результаты.

Инфляция – обесценение денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги, не обусловленного повышением их качества.

Информационные ресурсы – знания, сведения, данные, получаемые и накапливаемые в процессе развития науки и практической деятельности людей, которые могут быть использованы в производстве и управлении организацией как фактор повышения ее эффективности.

Информационные технологии управления – совокупность методов, процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, обработку, хранение и распространение (транспортировку) информации с целью снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса, а также повышениях их надежности и оперативности.

Информация – в первоначальном смысле сведения вообще.

С развитием кибернетики и общей теории систем этот термин хотя и сохранил свое первоначальное значение, однако стал употребляться для обозначения сведений, знаний наблюдателя о системе и среде ее функционирования; продукт информирования, отображающий или воздействующий на выделенные свойства, особенности и показатели исследуемых явлений, объектов или организаций и снимающий существовавшую до его получения неопределенность.

Кадровая политика – система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий государственных органов и организаций основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности.

Кадровая служба – условное наименование совокупности подразделений организации – носителей функций системы управления персоналом.

Кадры – основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Характеристики кадров: численность, состав, структура (профессиональная, квалификационная, должностная, половозрастная).

Кадры управления – совокупность работников (служащих), профессиональная деятельность которых связана с реализацией управленческого труда и, прежде всего, функций управления. В составе кадров управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный (технический) персонал.

Карьера – последовательность развития человека в основных сферах жизнедеятельности (трудовой, семейной, творческой), характеризующаяся динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности.

Качество – категория, выражающая характеристики объекта, благодаря которым он является именно таким, а не другим.

С экономических позиций качество рассматривается как результат потребления исследуемого объекта. Поскольку потребности в качестве того или иного объекта могут быть разнообразными, постольку это качество будет оцениваться потребителями по-разному. С экономической точки зрения важно знать, насколько качество соответствует потребности.

Качество жизни – понятие, выделяющее и характеризующее посредством сопоставления с уровнем или стандартом жизни качественную сторону удовлетворения материальных и культурных потребностей людей.

Качество организации – различают качество динамической и статической организации, или, соответственно, качество организации как процесса и качество организации как системы.

Качество организации как процесса характеризует отличительные признаки организационной деятельности. Качественными характеристиками при этом могут быть последовательность шагов в развитии организации, управляемость, экономичность, завершенность.

Качество организации как системы характеризуется совершенством ее строения, пропорциональностью и сбалансированностью образующих ее как целое частей (подсистем), рациональностью структуры, а также сочетанием устойчивости и гибкости, централизации и децентрализации, профессионализма и нравственных качеств персонала.

Качество управленческого решения – в обобщенном виде характеризуется способностью решения определить меры воздействия, способные удовлетворить потребности объекта управления в такого рода воздействии.

Качество управления – характеристика соответствия поведения системы управления конкретной ситуации, степень выживаемости организации в быстро меняющейся внутренней и внешней среде. Качество управления используется как частный критерий эффективности управления.

Квалификация – степень профессиональной подготовленности к выполнению какого-либо вида работы. Различают квалификацию работы и квалификацию работника.

Квалификация работы – это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим.

Квалификация работника – это степень его профессиональной обученности, т.е. уровень подготовки, опыта, знаний, навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории.

Коллегиальность – организация разработки решений, предполагающая участие определенных должностных лиц и специалистов в данной области знаний.

Коммерсант – индивидуальный предприниматель и (или) юридическое лицо (коммерческая организация), занимающиеся торгово-посреднической деятельностью; собственник торгово-посреднического предприятия (организации).

Коммуникабельность – способность, склонность к коммуникации, к установлению контактов и связей.

Коммуникации – совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения интеллектуального и эмоционального содержания.

Компетенция – комплекс необходимых знаний. Навыков и информации для решения какой-либо проблемы.

Компромисс – стиль поведения в конфликтных ситуациях, один из основных способов решения конфликтов, означающий урегулирование разногласий на основе взаимных уступок, частичного удовлетворения интересов противостоящих сторон.

Конкурентные преимущества – факторы, определяющие превосходство над конкурентами и измеряемые экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж).

Конкуренция – соперничество лиц, групп, организаций или экономических образований (фирм, предприятий и пр.) в стремлении доситижения определенных целей.

Контроллинг – в широком смысле система управления процессом достижения конечных целей и результатов организации, включающая информационное обслуживание процесса управления и методологию принятия управленческих решений и их координацию.

Для коммерческой организации контроллинг – это прежде всего система управления прибылью. Контроллинг в узком смысле – управленческий учет.

Контроль – одна из основных функций управления, предполагающая наблюдение за управляемыми процессами, проверку качества, установление отклонений, сбор необходимой информации для оценки ситуации.

Контроль – функция управления, которая позволяет соизмерить достигнутые результаты с установленными нормативами и стандартами и при необходимости внести коррективы в деятельность организации.

Конфликт в организации – объективное проявление социальных связей, взаимодействия и отношений людей, выражающее серьезное разногласие во мнениях и взглядах, острое столкновение несовместимых интересов, осознанное противоборство двух или более преследующих свои цели сторон. По источникам и непосредственным причинам возникновения различают организационные, социальные и эмоциональные конфликты.

Конфронтация – стиль поведения в конфликтной ситуации, один из способов разрешения конфликта, характеризуется стремлением участника противоборства реализовать прежде всего собственные цели даже в ущерб интересам других сторон, вовлеченных в конфликт.

Концентрация управления – сосредоточенность функций управления, закрепляемых для выполнения за одним звеном (должностью или структурным подразделением).

В отличие от централизации (децентрализации) управления, отражающей распределение его функций по вертикали, концентрация управления отражает распределение функций по горизонтали.

Концепция – система взглядов на те или иные явления, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, процессов.

Концепция менеджмента – комплекс ключевых положений, отражающих содержание и специфику менеджмента как одну из типологических моделей управления социально-экономической системой (организацией).

Координация – обеспечение совместных согласованных действий для достижения общей цели, увязка деятельности, согласование локальных целей и задач с глобальной целью.

Культура управления – комплексная, обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления включает совокупность знаний, их структуру и глубину, мировоззрение, управленческое мышление, морально-этические нормы работы, отношения к труду, навыки в организации работы, умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей.

Лаг организационный – запаздывание между постановкой цели и принятием организационного решения.

Лаг управленческий – продолжительность между моментом обнаружения сбоя (отклонения факта от плана) и моментом выдачи управляющего сигнала (команды, указания, распоряжения, задания).

Лидер – 1) звено управления (также трудовой коллектив или работник), добивающееся сравнительно лучших результатов деятельности; 2) ведущий, глава, способный наиболее эффективно воздействовать на коллектив. Различают лидера формального – официально назначенного руководителя, лидера неформального – человека, способного влиять на настроение людей и управлять ими.

Линейная организационная структура – тип организационной структуры, относится к самому древнему типу структуры, исторически возникшей еще в армиях древних государств в связи с возможностью эффективно командовать только ограниченным числом подчиненных.

Линейная структура управления строится по производственно-территориальному признаку по принципам единоначалия и полной компетенции (компетенция – это круг полномочий, полномочия – это права и обязанности).

Линейное управление – управление по вертикальной цепочке полномочных звеньев системы управления.

Линейный руководитель – должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями какого-либо вида деятельности (например, директор, начальник цеха, мастер, бригадир).

Лицо должностное – лицо, занимающее какую-нибудь должность в аппарате управления.

Личность – характеристика человека с ярко выраженной индивидуальностью.

Логистика – различается как вид деятельности и как область научных знаний.

Логистика как деятельность – это работа руководителей различных рангов по рационализации процессов планирования, управления и контроля за движением материальных ресурсов, кадров, финансов, информации и прочих потоков в различных организационных системах.

Логистика как область научных знаний – это наука (теория, методология) о системной рационализации управления процессами развития производственных систем с целью повышения их организованности (эффективности) посредством синхронизации, оптимизации и интеграции потоков в производственных (организационных) системах.

Логотип – оригинальное начертание, изображение полного или сокращенного наименования фирмы или товаров фирмы. Специально разрабатывается фирмой с целью привлечения внимания к ней и к ее товарам.

Макросреда – экономическая, природная, социально-культурная, политическая среда, в условиях которой функционирует организация.

Маркетинг – деятельность по изучению рынка, разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели организации и удовлетворяются потребности покупателей.

Маркетинговая информация – данные о сбыте продукции, потребителях, конкурентах, посредниках, поставщиках, необходимые для принятия маркетинговых решений.

Маркетинговые коммуникации – средства и методы организации информационной взаимосвязи участников процесса разработки, сбыта и эксплуатации (использования) продукции.

Матричная система управления – система управления, основанная на принципе разделения подчиненности по методологическим, организационным, объективным или проектным признакам.

Международный менеджмент – система научных взглядов и положений, отражающих объективные законы управления внешнеэкономической деятельностью субъектов предпринимательства.

Менеджер – 1) член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели работы, вырабатывающий и принимающий решения по эффективному взаимодействию людей по достижению намеченных целей; 2) наемный профессиональный управляющий.

Менеджерская организация – отличается такой постановкой дела, когда власть и знания, полномочия и компетентность соединены, когда ответственность за решения или за уклонение от их принятия четко определена, когда персонал организации возглавляется профессионально подготовленными менеджерами и когда допускаются действия «командой» под руководством лидера.

Менеджерские организации возглавляются менеджерами новой формации, т.е. совмещающими в себе роли и организатора, и предпринимателя.

Менеджмент – тип рационального управления в условиях либеральной экономики. Его признаки: опора на экономические механизмы управления, учет человеческого фактора, гибкие организационные формы, профессионализм, маркетинг, использование стратегического анализа, инновационность.

Менталитет – характеристика индивидуального и общественного сознания, образ мыслей, определяющий модели поведения, отношение к действительности, восприятие идей. Определяет многие особенности управления.

Методы управления – способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя. Методы управления отвечают на вопрос: как, каким образом реализуется управленческое воздействие

Методы управления: организационные (организационно-распорядительные, административные); экономические; социально-психологические.

Механизм процесса управления – взаимосвязь и взаимодействие движущих факторов процесса управления: продукт процесса организации; взаимодействие системы с внешней средой; законодательные акты, нормы и нормативы; принципы и методы управления; критерий оценки результатов исполнения команды (задания); функции управляющего субъекта; информационная структура исследуемого объекта.

Микромаркетинг – маркетинговая деятельность на уровне отдельной фирмы; организация деятельности соответствующих служб предприятия, направленная на создание ориентированного на рынок производства и сбыта товаров и услуг, удовлетворяющих потребности настоящих и потенциальных покупателей; обеспечивает связь между производителями и потребителями.

Миссия организации – целевая функция организации или ее главная цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинено все ее функционирование.

Модель – устройство, воспроизводящее процессы реальной действительности, имитирующее структуру, строение, тенденции. Заместитель оригинала.

Мониторинг – систематическое отслеживание процессов или тенденций, постоянное наблюдение с целью своевременной оценки возникающих ситуаций.

Мотивация – побуждение человека или группы к активной и эффективной деятельности, использование мотивов поведения человека в управлении его деятельностью. Мотивация является одной из важнейших функций менеджмента.

Норматив – организационное положение смягченного типа, допускающее отклонение от средней величины или устанавливающее диапазон возможного отклонения (вилка заработной платы, минимальная, максимальная величина, предельные сроки выполнения работы, допустимые и критические отклонения и пр.).

Объект управления – социально-экономическая система, функционирование и развитие которой определяется процессами управления.

Обязанности – совокупность функций и полномочий, обязательных для их выполнения.

Организация – одна из основных функций управления, заключающаяся в упорядочении деятельности людей путем установления регламентов, нормативов, дисциплинарных требований и ответственности. В основе организации управления – разделение труда, распределение функций и полномочий.

Организационное поведение – поведение человека, определяющееся его положением в организации (объем и масштаб полномочий, функции, лидерство, роли, мотивация, удовлетворенность работой и пр.).

Ответственность – форма зависимости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, полномочий и ожиданий.

Персонал – группа работников, выделенная по принадлежности к определенным видам профессиональной деятельности.

Персонал управления – работники системы управления. Можно выделить персонал высшего, среднего и низшего уровней управления в системе управления фирмой.

Подчинение – зависимость деятельности человека от управленческого решения, принимаемого менеджером.

Потребность – совокупность необходимых условий существования и жизнедеятельности человека.

Предпринимательство – вид деятельности человека в условиях рыночной экономики, направленный на получение прибыли посредством организации собственного дела.

Предприятие – организационно обособленная единица в экономической системе.

Принуждение – создание условий деятельности человека, при которых он вынужден делать что-либо вопреки своей воле, интересам и целям. Управление, опирающееся на принуждение, - малоэффективное управление.

Прогноз – научное предвидение возможного и закономерного состояния экономики, производства, общества в будущем. Прогнозы необходимы для разработки стратегии управления.

Производительность – соизмерение результата деятельности и времени, затраченного на его достижение.

Профессионализм – характеристика деятельности человека, отражающая его способность успешно решать проблемы, опираясь на приобретенные знания, навыки, опыт, освоенную методологию. Профессионализм управления предполагает специальную подготовку менеджера и создание необходимых условий для профессиональной деятельности (самостоятельность, конкуренция, мотивация и пр.).

Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия.

Ресурсы управления – основные факторы управления, определяющие необходимые условия его осуществления: людские, информационные, технические, материальные, финансовые. В качестве ресурсов управления выступают также время и пространство.

Решение управленческое – процесс и акт решения проблемы (разрешения противоречия) в совместной деятельности людей, ведущие к достижению цели. Решение – акт выбора альтернатив действия.

Система – совокупность элементов, взаимосвязанность которых определяет ее целостность, устойчивость и адаптивность.

Социально-психологические методы управления – способы воздействия, опирающиеся на социально-психологические рычаги, социальные интересы, нормы поведения, психологические особенности.

Стимул – заинтересованность человека в выполнении какой-либо работы, достижение цели или результата.

Структура системы управления – оптимальная взаимосвязь вертикальных уровней управления и горизонтальных связей управления.

Субъект управления – часть управляемой (социально-экономической) системы, выделяемая по критериям функций управления, масштаба полномочий, ступени иерархии. Управленческий орган, который оказывает управленческое воздействие на объект управления, устанавливает цели в организации, принимает управленческое решение.

Управление – целенаправленное воздействие, согласующее совместный труд людей.

Цель – идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.

Централизация – процесс распределения полномочий в направлении их концентрации на вышестоящих уровнях системы управления.

Экономические методы управления – способы воздействия, опирающиеся на экономические рычаги (налог, цена, прибыль, фонды и пр.).

Эффективность управления – соизмерение результата управления с затраченными усилиями или ресурсами. Одна из итоговых характеристик управления.