2.2 Основные направления стратегических изменений в менеджменте

Как известно, бизнес - это инициативная экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств с целью получения прибыли и развития собственного дела. Международный бизнес предполагает осуществление деловых операций с несколькими партнерами за пределами страны. Область предпринимательской деятельности экономических субъектов осуществляется на мировом рынке: рынке товаров, рынке услуг, финансовом рынке, рынке рабочей силы.

Современный международный бизнес представляет собой процесс интернационализации предпринимательской деятельности, и в данном смысле является синтезом многих областей знаний. Международный бизнес как явление включает в себя всю совокупность внешнеэкономических отношений, которые связаны с организацией, производством товаров, выполнением работ, оказанием услуг и получением прибыли у компании. Стратегия же является детальным комплексным планом управленческих действий, который предназначен для достижения долговременного успеха организации. Разработка и выбор стратегии обосновываются обширными исследованиями и достоверными данными.

Международный бизнес имеет общее с национальным бизнесом, но имеются и существенные различия, которые необходимо рассматривать для успешной реализации международных стратегий. Главная здесь проблема - это преодоление различий национальных культур, которые могут проявиться в особенностях ведения дела. В качестве примера можно привести тот факт, что во многих компаниях на Востоке необычайно развит семейный уклад ведения бизнеса. В отличии от стран Запада, где руководители в самую первую очередь стремятся развивать у персонала творческий потенциал и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели видят в своих подчиненных необычайно исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупнейших корейских компаниях, например, берет верх формальный подход: высшее руководство специально отдаляется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решаются непосредственно с линейным начальством.

Именно преобладание в культуре индивидуализма или коллективизма следует учитывать при ведении бизнеса в стране как важнейшую характеристику национальной культуры. Стандартно культуру по господствующим системам ценностей можно разделить на коллективистскую или индивидуалистскую (в зависимости от того, что ставится на первое место: индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность). Например, для Японии типична коллективистская ориентация: человек выступает как часть группы. В это же время для большинства западных стран характерны такие признаки, как независимость личности, стремление к самостоятельному ведению дел, стимулирование личных достижений, активное самовыражение³².

Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности труда и т. п.) могут в различной культурной среде приносить различные результаты. Данное различие необходимо для бизнеса в России и для выхода бизнеса России на международный рынок, так как опыт международной деятельности здесь ограничен относительно узкими временными рамками.

Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия 2 факторов: факторы выталкивания (когда встречаются препятствия на пути развития компании внутри страны) и факторы вытягивания (когда у компании появляется возможность ведения бизнеса заграницей)³³.

Нельзя забывать, что международный бизнес постоянно сталкивается с такими трудностями, как различия в культуре, возможные проблемы с курсами и переводами валют, сложности налогообложения и ценообразования, необходимость приспособления продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложность выбора для компании оптимальной структуры организации в целях ведения международного бизнеса, всегда существует высокий политический риск и т.д.

Стратегия чаще всего формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Организации следует постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах для того, чтобы эффективно конкурировать в настоящем мире бизнеса.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей международной компании и путей их достижения.

Международной компании необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынка, конкуренции и т.д. Между тем, стратегический план может придавать ей определенность, индивидуальность, которые позволят компании привлекать определенные типы работников и помогут продавать изделия или услуги.

Процесс реализации стратегии можно разделить на два этапа³⁴:

• процесс стратегического планирования, когда международной компании необходимо выработать набор стратегий, начиная от базовой стратегии и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

• процесс стратегического управления, когда международной компании необходимо реализовать определенную стратегию во времени, переформулировать стратегию в свете новых обстоятельств.

Необходимо выделить, что стратегическое планирование и стратегическое управление имеют различия в целях и методах реализации. Планирование является составной частью стратегического управления, которое включает в себя такие его начальные этапы, как определение миссии компании, выявление возможных проблем, а также разработка стратегии. Но планирование не включает в себя реализацию стратегии и последующую оценку результатов этой реализации.

Выбор международной стратегии ведения бизнеса является достаточно проблематичным для компании, т.к. вопросы, связанные с будущими затратами и прибылью, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого³⁵. Также у международной компании будут возникать сложности с переводом валюты и курсами обмена валют. Нельзя компании забывать и про присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина.

Стратегии международных компаний должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция являются различными в зависимости от типа и размера компании.

Необходимо помнить, что процесс выработки стратегии для компании не завершается каким-либо немедленным действием³⁶. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Таким образом, стратегия играет огромную роль для международной компании, при этом являясь необычайно сложным явлением.

На сегодняшний день субъектам ры­ночной экономики приходится осуществ­лять свою деятельность под воздействием постоянно меняющихся условий внешней среды, подстраиваясь под различные осо­бенности рынка, а также факторов миро­вой экономики. В связи с чем, поднимает­ся актуальность темы данного исследова­ния и объясняется необходимость более детального изучения понятия и структуры стратегического потенциала компании.

Практически все коммерческие и госу­дарственные предприятия, так или иначе, находятся в ситуации, когда они подвер­жены влиянию внешних факторов соз­дающих определённые барьеры на рынке сбыта продукции или ресурсов. В связи с этим проблемы менеджмента становятся довольно очевидными. Но, если продукция или товар находили своего конечного по­требителя, были востребованы, то это по­зволяло закрывать глаза на имеющиеся проблемы и попросту отсрочивать их ре­шение. Но в свете последних событий и ухудшения внешнеэкономической ситуа­ции, данный подход к подобным вещам попросту стал невозможен, и это послу­жило своего рода катализатором и толч­ком к появлению некоторых перемен. Се­годня, когда вопрос зачастую заключается не в максимизации прибыли и увеличении доходов, а в том, чтобы попросту “вы­жить” на рынке жесткой конкуренции, со­хранить свою конкурентоспособность, не­обходим поиск нового решения. Таким выходом из кризисной ситуации, является применение методов стратегического менеджмента, а в частно­сти, – реализация стратегического потен­циала.

Обращаясь к стратегическому менедж­менту, в первую очередь, необходимо по­нимать, что здесь немалое значение ока­зывают факторы как субъективного, так и объективного характера. Так, например, большое значение сыграет готовность или нежелание административного персонала проводить внутренние реформы, их уро­вень образования и совокупность навыков управления, наличия экономических пред­посылок и обеспеченности ресурсной ба­зой. Исходя из этого, можно сделать вы­вод, чем лучше указанные показатели, чем больше обеспеченность теми или иными объектами, тем наиболее эффективнее бу­дет реализовано внедрение стратегическо­го менеджмента организации, тем будет выше стратегический потенциал фирмы.

Стратегический потенциал представля­ет собой совокупность ключевых, осново­полагающих показателей и критериев ор­ганизации, способствующих созданию и осуществлению обоснованной стратегии развития компании, что позволит создать конкурентоспособные преимущества на рынке³⁷. Данное утверждение основывается на ресурсном подходе, поскольку в основе любого субъекта рынка так или иначе ле­жит некоторый объем производственно-необходимых материалов. В данном слу­чае имеется в виду совокупность челове­ческого капитала, материальная база орга­низации, а также нематериальные факто­ры, например, достижения науки и техники, ноу-хау и т.д. В частности, говоря о человеческом факторе, это обусловливает и индивидуализирует конфигурацию само­го стратегического потенциала организа­ции исходя из набора способностей или умений работников.

Исходя из вышесказанного, можно за­ключить, что структура стратегического потенциала определяется следующими факторами³⁸:

– трудовые возможности (мотивационный и трудовой потенциал);

– финансовые и экономические воз­можности (коммуникационный, финансо­вый и производственный потенциал);

– интеллектуальные возможности

(управленческий и инновационный потен­циал).

Но следует иметь в виду, что не все ре­сурсы организации равнозначны в рамках стратегического потенциала фирмы. Так они могут быть более редкими, более цен­ными, или же, наоборот. Ценность того или иного критерия определяется необхо­димостью его использования для страте­гического потенциала, а также степенью доступности для конкурентов. Выбор та­кого конкретного, основополагающего фактора, безусловно, требует тщательного и детального анализа. Это обусловлено тем, что такие ресурсы позволяют органи­зации производить качественно новые то­вары, продукты или предоставлять услуги, которые будут существенно отличаться от уже представленных на рынке продуктов других участников рынка. В частности, ключевое место здесь могут сыграть кор­поративные и индивидуальные навыки и умения работников, их способности и за­интересованность в трудовом процессе. Подводя промежуточный итог следует за­метить, что данные аспекты требуют гра­мотной административной и управленче­ской системы компании, что создаст необ­ходимые условия мотивации труда работ­ников, их стимулирования.

Фирма должна постоян­но вкладывать средства и иные вложения в развитие ключевых и приоритетных фак­торов своего стратегического потенциала, что позволит максимизировать извлекае­мую прибыль. Свое­временность и скорость с которой органи­зация может распознать возникающие уг­розы и вовремя отреагировать них – явля­ются первостепенными задачами любого рыночного субъекта.