1.3 Сущность и основные принципы стратегии изменений для конкуренции на международных рынках

В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возника­ет потребность в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряю­щаяся конкуренция инициирует стремле­ние субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут ре­шить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразо­вания (или изменения) бизнеса.

В зарубежном опыте одной из наи­более востребованных технологий управ­ления бизнесом является управление изменениями. Успешное управление стра­тегическими изменениями на предприятии позволяет добиться эффективного пере­смотра стратегии развития большинства предприятий, находящихся на разных эта­пах жизненного цикла организации.

В отечественной практике управле­ния отсутствует методическое обоснование выявления и анализа проведения стратеги­ческих изменений на предприятии, недо­статочно внимания уделяется разработке моделей и механизмов управления изме­нениями, которыми можно пользоваться в случае необходимости. Необходимость приспосабливания российских организа­ций к нестабильной экономике обуславли­вает интерес к формированию стратегий изменений, так как без выявления перспек­тив и предвидения будущего развития пра­ктически невозможна разработка соответ­ствующих тактических мероприятий.

Генеральные и частные страте­гии. Способность организации проводить самостоятельную стратегию изменений во всех областях делает предприятие более устойчивым и гибким, позволяет адапти­роваться к требованиям среды и обстоя­тельствам. Такая стратегия формируется, когда возникает что-то новое, на что нужно реагировать. Поэтому определяющими признаками выбо­ра стратегии изменений является скорость реакции на изменения и возможность или необходимость перехода в другой сегмент рынка. Формируются четыре модели стра­тегического реагирования на изменения (реактивная, инактивная, преактивная и интерактивная) или, по-другому, генераль­ные стратегии. В таблице 1 указаны мо­дели стратегий изменений в зависимости от скорости реагирования на изменения (пассивные или активные) и вида сегмента (старый или новый), их описание и особен­ности.

Таблица 1. Генеральные стратегии изменений

Скорость из­менений	Итерационные изменение («пассивные»)		Инновационные измения («активные»)
Сегмент	старый	новый	старый	новый
Генеральная стратегия из­менений	Реактивная стратегия	Инактивная стратегия	Преактивная стратегия	Интерактивная стратегия
Описание генеральной стратегии	Стремление избежать инноваций, фирма ори­ентирована на прошлые достижения и традиции	Стремление сберечь достиг­нутое, удержать­ся на уровне характерно для стабильного биз­неса	Ориентирован­ность на будущие - задача, не увели­чить прибыль, а выжить и разви­ваться	Стремление максимальной активизации творческого потенциала со­трудников
Особенности	Ответ на дей­ствия конку­рентов	Сохранение «стиля» органи­зации и недопу­щение никаких изменений	Стремление уско­рить изменения	Проектирование состояния орга­низации

Генеральная стратегия показывает способы осуществления миссии организа­ции, то есть нацелена на решение проблем организации в целом. Она является базовой и служит фундаментом для частных стра­тегий. За ее осуществление ответственно руководство компании. Генеральная стра­тегия содержит в себе сценарии развития, механизмы и инструменты реализации. В частности, предметами исследования генеральной стратегии могут быть: пути формирования основных конкурентных преимуществ; способы распределения ре­сурсов между отдельными направлениями деятельности; рост и развитие предприятия; инвестиционные проекты; изменение структуры организации, диверсификация производства и т.д.¹⁶

На основе определенных и обозна­ченных генеральных стратегий изменений можно сформировать частные стратегии изменений (по каждой сфере деятельности предприятия). Частные стратегии опреде­ляют модели поведения организации или ее элементов в той или иной конкретной ситуации. По сферам деятельности част­ные стратегии можно разделить на дело­вые, функциональные и операционные (табл. 2).

Таблица 2. Виды частных стратегий

Виды частных стратегий	Содержание	Влияющие факторы
Деловая (от- руководители подразделений)	• Определение форм и интенсивно­сти реакции на изменения среды; • разработка мер, обеспечиваю­щих стратегические преимущества (данного вида деятельности); учет необходимых для этого фак­торов (технологии, финансовые ре­сурсы и т.п.); • развитие навыков и профессиона­лизма служащих в основных сфе­рах деятельности	• Особенности потребителей данного вида деятельности; •уровень инвестиций и затрат (в рост, укрепление позиций, те­кущую эксплуатацию); • функциональные стратегии (тарифная, ассортиментная, распределительная, информаци­онная); • стратегические способности и стратегические активы; • возможность получения синергетического эффекта
Функциональ­ная (ответствен­ные руководи­тели функцио­нальных подра­зделений)	Составление плана деятельности в определенной функциональной сфере и воплощение в бизнес-плане	Ресурсы компании, т.е. финан­сы, кадры, управления, между­народная деятельность и пр.
Операционная (ответственные -заместите­ли руководителя организации и руководители подразделений)	Определение способов управления ключевыми структурами внутри функциональных направлений с учетом особенностей их деятель­ности при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важность	Действия, направленные на использование слабостей конку­рента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; упреждающие удары

Критерии эффективности гене­ральных и частных стратегий. Процесс разработки стратегии изменений является вариацией процесса разработки и приня­тия управленческих решений и включает в себя этапы выявления и структуризации проблем, формирования стратегии измене­ний, реализации и контроля за их выпол­нением, а также оценки эффективности стратегии изменений. В таблице приложения 1 пока­заны критерии эффективности по сферам изменений.

Критериям эффективности соот­ветствуют ключевые показатели эффек­тивности. Существует множество под­ходов к их определению. По мнению СВ. Сысоевой, Г.Г. Крок, «ключевой по­казатель эффективности» (КПЭ) - это показатель, по которому оценивается результативность и эффективность дей­ствий, процессов, функций управления, эффективность конкретной деятельнос­ти»¹⁷. По мнению Р. Каплана¹⁸, Д. Нортона, Д. Парментера¹⁹, У. Эккерсона²⁰, ключевые показатели эффективности (КПЭ) или KPI (Key Performance Indexes) являются важным инструментом для оценки эффективности и совершенст­вования управления организацией. Ключевые показате­ли эффективности являются основным инструментом эффективного стратеги­ческого управления по изменениям, ко­торые сфокусированы на всех сферах де­ятельности предприятия, учитывающие влияние и особенности внешней и вну­тренней среды.

При разработке ключевых пока­зателей эффективности разработанных стратегий изменений для предприятий необходимо выделить следующие ос­новные критерии: достоверность и пол­нота информация для анализа и оценки деятельности предприятия; взаимосвязь и согласование ключевых показателей эффективности между собой, а также их соответствие с нормативно-правовы­ми актами Российской Федерации; про­стота расчета показателей и их количе­ственная измеримость; экономическая обоснованность ключевых показателей эффективности; максимальная привязка к той отрасли, в которой функционирует предприятие; использование зарубежно­го и отечественного опыта, а также при­менение наилучших современных мето­дик по разработке ключевых показателей эффективности для предприятий данно­го сегмента рынка.

Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управ­лять организацией.

Самый известный и наиболее ши­роко используемый подход - Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная сис­тема оценочных индикаторов) Нортона и Каплана. Эта система представляет со­бой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. Система Нортона и Каплана позволяет менедже­рам увидеть бизнес в четырех проекци­ях (рис. 1), а именно: привлекательность для клиентов и акционеров, преимуще­ства компании по сравнению с другими, перспективы компании для создания и увеличения потребительской стоимости и стоимости компаниию.

Рис. 1. Сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана²¹

Совокупность показателей оцен­ки стратегий зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания. В процессе реализации стратегия проходит провер­ку на свою жизненность. Оценка эффек­тивности стратегии предприятия может осуществляться в соответствии с базо­выми и целевыми индикаторами.

Назначение целевых индикаторов состоит в определении конкретных фи­нансовых целей и соответствующих им нормативных результатов финансовой деятельности структурных подразделе­ний. Их цель - предоставить руководству компании возможность осуществления контроля за изменением финансового состояния предприятия или фирмы и проведения периодических корректиро­вок. Целевые индикаторы могут быть аб­солютными (объём продаж, масса чистой или валовой прибыли, лимиты затрат и т д.) и относительными, или норматива­ми (норма валовой прибыли, нормати­вы условно-переменных затрат и др.). Показатели могут быть директивными (не подлежащими изменениям в течение бюджетного периода) и корректируемы­ми (которые могут пересматриваться в течение бюджетного периода)²².

Базовые индикаторы являются экономическими величинами, приняты­ми в качестве основы, базы сравнения, сопоставления с другими показателя­ми. Например, при изучении состояния экономики в данном году в качестве ба­зисных данных можно принять значения аналогичных показателей в прошлом году или в других странах, а также сред­немировые показатели. Год, принятый за основу при сравнении показателей раз­ных лет, называют базисным годом. При определении качества товаров посредством их сравнения показателями базисно­го качества могут быть приняты показа­тели стандартов.

На основе данных таблицы приложения 1 со­ставим методику реализации стратегии изменений на предприятии и оценки ее эффективности. Модель, представленная на рисунке 2, предполагает наличие восьми последовательных этапов. Сна­чала происходит сбор данных о деятель­ности организации, ситуации на рынке, конкурентах, затем оценивается деятель­ность организации и выявление наличия либо отсутствия генеральной стратегии изменений. Следующим этапом являет­ся формирование генеральной страте­гии изменений и определение базовых и целевых показателей эффективности ее внедрения. Затем разрабатываются и ре­ализуются мероприятия по достижению поставленных в генеральной стратегии целей. Важными этапами является оцен­ка реализации генеральной и частных стратегий изменений и компаративный анализ показателей эффективности ре­ализации генеральной стратегии изме­нений. Завершающим моментом служит подготовка заключения о результатах ре­ализации генеральной стратегии измене­ний.

Таким образом, с учетом пред­ложенной общей методики реализации стратегии изменений на предприятии и оценки ее эффективности мы можем рас­ширить возможности стратегического планирования развития или планирова­ния стратегических изменений, позво­лить организации осуществлять свою деятельность, учитывая воздействие внешней и внутренней среды, замечать необходимость стратегических измене­ний и удачно их реализовывать.

Рис. 2. Методика реализации стратегии изменений на предприятии и оценки ее эффективности

Задачей формирования стратегии изменений явля­ется гарантия эффективного ответа орга­низации на существующую потребность или проблему и этот ответ требует поддер­жки со стороны руководства и членов орга­низации, которым необходимо применять ситуационный подход к отбору показате­лей эффективности. Совокупность пока­зателей оценки стратегий зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания. В процессе реализации стратегия проходит проверку на свою жизненность. Оценка эффективности стратегии предприятия может осуществляться в соответствии с базовыми и целевыми индикаторами. Дополнять экономические индикаторы эф­фективности необходимо поведенческими показателями организации (уровень ком­петентности, производительность, спло­ченность коллектива и т.д.). Таким обра­зом, формирование стратегии изменений предполагает получение определенного представления о будущих тенденциях в развитии организации и активное исполь­зование предпринимательской структурой современных методов управления, обеспе­чивающих экономическую устойчивость и стабильность.

Критерии эффективности страте­гии изменений для частных стратегий в со­ставе обобщенных генеральных стратегий обеспечат инструментарий сопровождения планирования стратегических изменений, направленных на развитие организации.

Таким образом, на деятельность современной организации непосредственное влияние оказывают ситуационные факторы: состояние внешней среды, стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей, технологию организации производственной деятельности (подразделений или отдельных специалистов), поведение работников. Данные факторы могут как в отдельности, так и в совокупности оказывать непосредственное влияние на управленческие решения по разработке стратегии организации. В современных условиях развития бизнеса успех деятельности компании требует использования стратегического подхода.

Среди основных функциональных стратегий выделяют: стратегию лидерства в издержках, стратегию дифференциации, стратегию фокусирования (или узкой специализации), стратегию раннего выхода на рынок, синергию. Кроме этого используется разделение на портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии. Концепция KPI позволяет выстроить деятельность компании в соответствии с выбранной стратегией развития, а также привести цели отдельных сотрудников в соответствие с глобальными целями компании. Набор KPI для каждой организации должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса.