2.2 Анализ механизма финансового менеджмента в коммерческих организациях

Основополагающими причинами кризиса и банкротства хозяйствующих субъектов выступают управленческие. При этом финансовый менеджмент, как особый вид управленческой деятельности, включает целый ряд мероприятий, начиная от предварительной диагностики кризиса до методов его устранения и преодоления, ориентированных на сохранение устойчивого положения организации. В работе идентифицированы типы антикризисного финансового управления: в условиях общего кризиса национальной экономики; в преддверии грядущего краха; в рамках процедуры банкротства. Их структуризация и выявление особенностей способствуют рациональному построению механизма антикризисного финансового менеджмента.

Политика антикризисного финансового управления организацией предусматривает разработку комплекса моделей предварительной диагностики банкротства, а также способов финансового оздоровления, обеспечивающих выход из кризисного состояния. Ее реализации способствует использование методов и инструментов механизма антикризисного управления, элементы которого представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Элементы механизма антикризисного финансового управления

При этом процесс антикризисного управления начинается с выработки комплексного плана мероприятий, характеризующего постоянную готовность к возможному нарушению финансового равновесия на любом этапе экономического развития хозяйствующего субъекта, и его внедрения в систему финансового менеджмента. Если же используемые антикризисные инструменты, реализуемые за счет внутренних финансовых возможностей, не обеспечивают выход организации из кризисного состояния и ее оздоровление, прибегают к санации.

Ключевую роль в процессе формирования механизма антикризисного финансового управления имеет развитие методики фундаментальной и экспресс-диагностики, построение моделей и прогнозов вероятности банкротства организации. Экспресс-диагностика финансового кризиса включает ряд этапов: 1) идентификацию объектов кризисного поля, формирующего угрозу проявления кризиса по критериям динамики собственного капитала, активов, краткосрочных обязательств, дебиторской задолженности, выручки; 2) подбор и синтез системы индикаторов для оценки глубины финансового кризиса; 3) анализ отдельных сторон кризисного развития хозяйствующего субъекта; 4) предварительную оценку масштабов кризисного состояния организации. Когда кризисная ситуация приобретает более весомые масштабы негативного развития, экспресс-диагностика дополняется фундаментальной диагностикой, в основе которой лежат методы факторного анализа и прогнозирования. Она предполагает: а) систематизацию основных кризисных внешних и внутренних факторов; б) проведение комплексного фундаментального анализа; в) прогнозирование развития финансового состояния; г) прогнозирование способности нейтрализации финансового кризиса за счет внутреннего потенциала; д) результирующее определение масштабов кризиса финансового состояния хозяйствующего субъекта.

В работе осуществлено прогнозирование устойчивости финансовых подсистем организаций к кризису на основе критериев эффективности их функционирования, а также показателей оборачиваемости финансовых ресурсов в динамике. Изучение практики построения механизма антикризисного финансового управления в исследуемых организациях показало, что не все его элементы реализуются в полном объеме, отсутствует четко выработанная антикризисная стратегия. Для формирования ее финансовой составляющей, ориентированной на бескризисное функционирование и выступающей центральным блоком механизма антикризисного финансового управления, следует интегрировать ее рыночный, производственный, инвестиционный, кредитный и дивидендный элементы [1].

При этом в отношении инвестиционного портфеля она должна строиться по принципу «замораживания» или даже «отсечения лишнего»; в отношении реализации дивидендной политики - опираться на осторожный подход. Формирование же выборки объектов антикризисного поля, необходимых для регулярного контроля и наблюдения, базируется на анализе «сигналов» ухудшения финансово-экономического состояния организации. Кроме того, в современных условиях при разработке антикризисной финансовой политики необходимо учитывать и временной аспект (таблица 2).

Таблица 2 - Характеристика инструментов антикризисной финансовой политики организации во временном аспекте

Параметр сравнения	Антикризисное управле­ние в краткосрочном временном интервале	Антикризи сно е управление в сред­несрочном периоде	Антикризисное управ­ление в стратегической перспективе
Характер принятия управленческих решений	Оперативный	Корректирующий	Системный, превентивный
Расходы на финансиро­вание мероприятий	Значительные	Высокие	Относительно невысокие
Применяемый инструм ентарий	Ограниченный	Достаточно разнообразный	Широкий
Наиболее значимые объекты управления	Платежеспособность, фи­нансовые ресурсы и др.	Структура активов, краткосрочных обя­зательств и др.	Структура источников финансирования, рыноч­ная активность и др.
Последствия от неверно принятых решений	К ата строф ич еские	Ощутимые	Несущественные
Приоритетные области	Операционная деятельность	Операционная и финансовая деятельность	Операционная, инве­стиционная и финансо­вая деятельность
Ответственность и клю­чевая роль в принятии управленческих решений	Руководства организа­ции, ключевые сотруд­ники	Руководство, ключевые сотруд­ники, начальники отделов	Основная часть персонала
Ожидаемый эффект от принимаемых решений	Высокий	Средний	Невысокий

С практической точки зрения, реализация антикризисных мероприятий должна соответствовать так называемому вектору позиционируемых приоритетных целей с определением их значимости в соответствующих условиях функционирования хозяйствующих субъектов. Так, значимость краткосрочных целей соответствует 1 баллу, среднесрочных - 0,5 балла, стратегических - 0,25 балла. Если суммарная оценка в баллах выше или равна 5, то вектор целей антикризисного развития устойчивый, и наоборот. Поскольку в исследуемых организациях приоритетные цели направлены на наращивание финансовых ресурсов и оптимизацию расходов, средне- и долгосрочные цели не являются доминирующими, вектор целей антикризисного восстановления стабильности организации считается неустойчивым (не превышает 5 баллов). В этой связи, необходима корректировка существующих целей в рамках антикризисного управления, по результатам которой вектор становится устойчивым. При этом его построение приобретает сбалансированный характер, каждая из целей дополняет друг друга.

Использование результатов фундаментальной и экспресс- диагностики основных экономических показателей позволило выполнить идентификацию текущих и построить матрицу перспективных финансовых стратегий предприятий.