Тема 13 організаційні зміни та інновації

Чинники, що приводять до змін

Чому організації вважають зміни потрібними? Головна причина та, що один суттєвих чинників середовища бізнесу зазнав або може зазнати зміни найближчі часом. У результаті організація не має іншого вибору, крім впровадження змін. На­справді головною причиною проблем, з якими організації часто стикаються, є невміння передбачати та правильно реагувати на зміни в середовищі. Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін³.

Зовнішні чинники. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому сере­довищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х років і метушня, яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробництва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з’явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності, визначає, які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку.

Робоче середовище породжує ще відчутніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції.

Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричи­нюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Рішення виробника мікроелектроніки завоювати внутрішній ринок комп’ютерів чи рішення підвищити обсяги продажу на 3% теж зумовлюють багато організаційних змін. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, зміню­ються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем⁵.

Планові та ситуаційні зміни

Деякі зміни заздалегідь сплановані, інші є реакцією на непередбачувані події. Планові зміни - це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміни с частковим реагуванням на події у ході того, як вони відбуваються. Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неправильних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними⁶.

Керування змінами в організації

Організаційна зміна є комплексним явищем. Менеджер - не чарівник, який по­махом чарівної палички може впровадити заплановану зміну. Для того, щоб була змога досягти успіху, зміни потрібно впроваджувати систематично і логічно. Застосовуючи це, менеджер повинен розуміти окремі етапи впровадження ефективних змін, а також знати, як подолати опір працівників.

Моделі процесу змін

Науковці розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни¹⁰. Модель Луіна була однією з перших, хоча детальніший підхід може бути ко­риснішим.

Модель Луіна. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів". Першим етапом є розморожування - пом’якшення конт­ролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування - зміна стає невід’ємною частиною системи. Наприклад, однією із змін, які впроваджували на фірмі Саіегріїїаг у відповідь на послаблення ділової актив­ності, було значне скорочення робітників. На першому етапі (розморожуванні) потрібно було переконати профспілку робітників автомобільної промисловості підтримати ско­рочення з огляду на перспективні вигоди такого рішення. Після цього було ліквідовано тридцять тисяч робочих місць (впровадження змін). Потім фірма спробувала виправити погані стосунки зі своїми працівниками, гарантуючи підвищення зарплатні у майбутньому і відмову від подальших скорочень. Хоча модель Луіна заслуговує на увагу, їй, на жаль, бракує функційної конкретики, тому часто потрібний глибший підхід.

Поглиблений підхід до змін. Поглиблений під­хід до змін відрізняється більшою системністю і пе­редбачає послідовність конкретних кроків, що часто приводять до успішнішого впровадження змін. Мо­дель цього підходу така. Першим кроком є усвідомлення потреби в змінах. Ситуаційні зміни можуть бути спричинені скаргами працівників, рішеннями суду, зменшенням продук­тивності праці, раптовим скороченням обсягу про­дажу чи страйками робітників. Керівники усвідом­люють, що зміни є правильним вирішенням проб­леми. Наприклад, менеджери можуть знати загальну частоту організаційних змін, що відбуваються в біль­шості підприємств цієї галузі промисловості, і на­слідувати цей приклад. Безпосереднім стимулом може бути результат маркетингового прогнозу, аку­муляція грошових надходжень на інвестиції або можливість вирішального технологічного прориву. Менеджери повинні ініціювати зміни, якщо є ознаки того, що без них не обійтись у майбутній діяльності.

Другий крок - визначення цілей, на які потрібно орієнтуватися в процесі змін. Такими цілями можуть бути збільшення частки ринку, захоплення нових

Менеджери повинні розуміти як і для чого впроваджують зміни. Менеджер, який впроваджує зміни логічно і по­слідовно, має більше шансів досягти успіху, ніж менеджер, що ухвалює ви­падкові та необґрунтовані рішення.

Різне ставлення до змін. Третьою причиною опору працівників є те, що вони по-різному сприймають ситуацію. Один менеджер може ухвалювати рішення чи пропонувати план змін на підставі власної оцінки стану справ. Інший, з погляду якого зміни не є доцільними, буде їм протидіяти. Менеджери компанії 7-ЕІЄУЄП сьогодні вирішують цю проблему, намагаючись впровадити серйозні організаційні зміни. Компанія хоче розширити свої затишні крамнички шляхом продажу екзотичних свіжих продуктів, найновіших романів і товарів для гурманів. Однак багато отримувачів франчайзингу опираються, оскільки вони побоюються, що цей крок відверне фірму від її головних клієнтів - представників робітничого прошарку населення.

Відчуття втрати. Дуже часто зміни призводять до руйнування усталених стосунків між людьми. Оскілька ці стосунки дуже важливі, то працівники опираються будь-яким змінам, що можуть завдати їм шкоди. Інші, непомітні на перший погляд чинники, що зазнають впливу змін, - це влада, статус, безпека і впевненість у собі.

Долання опору змінам

Звісно, менеджер не повинен "пасувати" перед неминучим опором. І хоча немає універсального способу його подолати, проте наведемо кілька способів, які можуть допомогти у цій ситуації.

Співучасть. Співучасть часто є найефективнішим способом долання опору змінам. Беручи участь у плануванні і впровадженні змін, працівники ліпше можуть зрозуміти причини таких змін. Унаслідок цього зменшується невизначеність, слабшає загроза власним інтересам і соціальним стосункам. Маючи змогу висловити свої погляди й усвідомити чужі позиції, працівники сприймають зміни з розумінням. Класичним при­кладом ефекту співучасті у разі впровадження змін є дослідження, проведені з огляду на зміну технологій виробництва однієї з фабрик у Вірджинії. Обстежено чотири групи. Дві групи, що були допущені до активної участі в плануванні і впровадженні змін, активно ці зміни схвалили і були цілком задоволені, на відміну від інших груп, що такої участі не брали. Нещодавно ЗМ Сотрапу заявила, що пов’язує економію витрат у розмірі 10 млн. дол. з участю працівників у кількох організаційних змінах.

Співбесіди. Повідомлення працівників про причини й очікувані результати впроваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір. Відкрите спілкування, відповідне може звести до мінімуму невизначеність. Компанія Саїегріїїаг використовувала всі п методи для зменшення опору в разі скорочення персоналу. Спочатку причини й очікуваний позитивний результат змін пояснено представникам профспілки працівники автомобільної галузі. Потім усім іншим працівникам було роз’яснено, які заходи коли вживатимуть, а також як вони вплинуть на кожного працівника зокрема.

Турбота про працівників. Важливо також допомагати працівникам.

Зіставлення аргументів різних сторін. У більшості випадків є аргументи як на користь, так і проти змін, що їх обов’язково повинні враховувати менеджери у разі запровадження змін. Завдання менеджера - підтримувати певний баланс, у якому аргументи на користь змін переважали б агрументи проти. Цс особливо важливо у випадку спроби відвернути чи хоча б мінімізувати вплив чинників, які перешкоджають змінам.

Аналіз аргументів різних сторін може допомогти менеджеру полегшити впровадження змін. Менеджер, який здатний порівняти корисні та шкідливі щодо змін чинники, може зосередити зусилля для усунення бар’єрів на шляху до змін (наприклад, можливість перекваліфікації і надання нових посад звільненим працівникам).

Сфери організаційних змін

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або пер­соналу.

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повно­важень. Координаційні механізми також є об’єктом змін. Прикладом зміни органі­заційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персо­налом. наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці²¹.

Зміна технології та виробництва. Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з’являються щораз нові технологічні інновації, то для бага­тьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни техно­логії виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування.

Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнто­ваному на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов’язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважа­ти, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менедже­ри мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систе­му, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити став­лення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей пра­цівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати во­рожих стосунків із працівниками.

Реінжиніринг в організаціях

Сьогодні багато організацій пройшли через масивну і складну програму змін, що охоплює організаційну структуру, технології і персонал. Хоча для її визначення вико­ристовують багато термінів, проте найпопулярніший - реінжиніринг. Реінжиніринг - це докорінна перебудова усіх аспектів діяльності для досягнення головних цілей щодо витрат, послуг чи часу.

Потреба в реінжинірингу. Чому багато організацій уважають його необхідним? Як уже зазначено, для всіх систем, у тому числі й організацій, характерний певний ступінь ентропії - звичайний процес, що призводить до занепаду системи. Найтиповіше в цьому контексті поводиться організація, яка зберігає, не змінюється відповідно до середовища і починає "проїдати" власний потенціал, щоб вижити. При­кладом такої організації була компанія ІВМ. Її менеджери самовпевнено припустили, що ІВМ процвітатиме, бо так було завжди, отже, їм не потрібно тривожитися щодо змін середовища, іноземної конкуренції, і знехтували ентропійними процесами.

Головне, щоб керівники вчасно помітили початок занепаду і негайно розпочали реінжиніринг. Найважчі проблеми виникають, якщо менеджери не помічають початку занепаду доки справи фірми ще йдуть добре, або якщо вони надто самовпевнені і не мають наміру що-небудь виправляти.

Підходи до реінжинірингу. Загальні етапи про­цесу реінжинірингу показані нарис. 7.3. Першим ета­пом є визначення цілей і стратегії реінжинірингу. Орга­нізація повинна визначити наперед, якого вона прагне результату і як його досягти. Далі менеджмент вищого рівня покликаний розпочати і спрямувати процес у потрібному напрямі. Якщо генеральний директор лише проголошує, що розпочато реінжиніринг, однак більше нічого не робить, то ця програма навряд чи буде успішною. Проте якщо генеральний директор постійно бере участь у процесі, усвідомлює його важливість і керує ним, то реінжиніринг має набагато більше шансів на успіх.

Експерти також зазначають, що успішний реінжи­ніринг звичайно супроводжується відчуттям нагаль­ності. Працівники організації повинні чітко бачити по­точну потребу в змінах, які запроваджують, і оцінювати їхню важливість. Крім того, більшість успішних дій реінжинірингу починається з "чистого аркуша". Отже, замість того, щоб трактувати організацію як початкову точку для модифікації, процес реінжинірингу звичай­но починають, ставлячи питання щодо найліпшого обслуговування клієнтів і найефективнішої нейтралізації конкурентів. Замість наявних, створюють і запроваджують нові підходи і системи.

Нарешті, реінжиніринг потребує інтенсивної співпраці керівників і підлеглих. З одного боку, сильне лідерство необхідне. Однак надто велике втручання менеджменту вищого рівня може створити враження автократичних змін. Аналогічно, потрібна участь працівників, проте недостатнє залучення керівників може применшити важливість програми і створити враження байдужості з боку керівництва. Отже, треба звернути увагу на дотримання балансу між цими двома різнобічними силами.

Розвиток організації

Розвиток організації стосується зміни позицій, сприйняття, поведінки й очікувань. Точніше, розвиток організації (РО) можна визначити як заплановану дію: по-перше, масштаб всієї організації; по-друге, керовану згори; по-третє, спрямовану на підвищення ефективності; по-четверте, оздоровлення шляхом спланованого втручання застосування поведінкового підходу. Теорія і практика розвитку організації побу­дована на кількох дуже важливих припущеннях. Перше ґрунтується на тому, що пра­цівники мають бажання удосконалюватись і професійно зростати. Друге, що праців­ники відчувають потребу взаєморозуміння. Третє припущення полягає в тому, що ді- шьність організації суттєво впливає на поведінку окремих працівників і груп, утво­рених у межах організації. Тому співробітництво між менеджерами та їхніми підлеглими потрібне для того, щоб якнайповніше використовувати здібності і вміння праців­ників, усувати перешкоди на шляху їхнього професійного зростання, розвитку і самоутвердження в групах. Оскільки більшість дій, пов’язаних з розвитком організації, лають значне особисте забарвлення, то великі організації звертаються до послуг кон­сультантів з РО (це або штатні працівники - спеціалісти у сфері розвитку організації, або експерти, залучені зі сторони). Завданням консультантів є впровадження й керування програмами розвитку організації.

Технології розвитку організації

Розвиток організації передбачає декілька способів втручання. Деякі РО-програми можуть використовувати лише один спосіб, інші - відразу кілька.

Діагностування ситуації. Так само, як лікар, оглядаючи хворого, ставить діагноз, так і РО-експерт аналізує поточну ситуацію в організації. Для визначення діагнозу менеджери використовують анкетування, вивчення думок і позицій співробітників, інтерв’ю, архівні дані й зустрічі, оцінюючи різноманітні характеристики. Результатом такого діагностування є специфікація діяльності організації, яку надалі можна використати для ідентифікації проблемних сфер.

Формування команди. Діяльність зі створення команди спрямована на підвищення ефективності й задоволення осіб, які працюють у групі чи команді, що сприяє підвищенню ефективності організації загалом. РО-консультант повинен опитати чле­нів команди, щоб визначити, як вони почуваються в межах групи; крім того, потрібно проводити неформальні зустрічі, щоб обговорювати наболілі питання.

Зворотний зв’язок передбачає, що кожен працівник заповнює анкету, складену для визначення, наприклад, рівня задоволеності та сприйняття стилю контролю й керування. Результати дослідження доводять до відома всіх залучених працівників, у тому числі їхнього керівництва. Такий підхід дає змогу керівникам визначити став­лення до них їхніх підлеглих і підштовхує до відповідної модифікації поведінки. Після налагодження зворотного зв’язку для оцінки його результатів та пропозицій конструк­тивних змін можна проводити спеціальні семінари.

Метод "третейського судді"

Іншим підходом до розвитку організації є метод "третейського судді", який найчастіше використовують у випадках, коли є глибокий конфлікт всередині організації. Його можна застосовувати на індивідуальному, груповому чи організаційному рівнях. "Третейський суддя" (як звичайно, консультант з РО) використовує різноманітні посередницькі технології для вирішення будь-яких проблем чи конфліктів між окремими працівниками або їхніми групами.

Техноструктурний підхід стосується взаємозв’язку структури організації га технології виробництва із персоналом підприємства. Структурні зміни, зокрема, поси­лення децентралізації, зміни в організації праці (підвищення ступеня автоматизації виробництва) і технологічні (модифікація виробничого процесу), можна вважати техноструктурними, якщо їхньою метою є поліпшення групових і міжособових зв’язків усередині організації.

Дослідження організаційних процесів. У цьому випадку консультант з РО до­сліджує групи всередині організації, щоб зрозуміти способи комунікацій, процес ухвалення рішень і лідерства, методи співпраці й подолання конфліктів. Консультанта забезпечують зворотний зв’язок щодо процесів, які досліджують. Метою цієї форми втручання є вдосконалення досліджуваних процесів. Груповий лідер, якому надають інформацію про недоліки йото стилю, може докласти зусиль, щоб їх подолати.

Навчання і консультування забезпечують тісний зворотний зв’язок між праців­никами. їхня мета - допомогти людям ліпше зрозуміти, як ставляться до них інші, й обрати поведінку, яка б допомагала досягти поставленої виробничої мети. Акцент роблять не на тому, як люди працюють сьогодні, а на тому, як вони можуть поліпшити свою діяльність у майбутньому.

Планування і визначення цілей. Ця стратегія прагматичніше орієнтована, ніж інші способи втручання. На передньому плані є працівники, зокрема, їхня участь у процесі планування. Консультант з РО повинен використовувати такий самий підхід, як і під час дослідження організаційних процесів (див. вище), однак робити акцент на механізмі планування і визначення цілей.

Ефективність розвитку організації

РО і надалі буде важливою складовою теорії та практики менеджменту. Безумовно, важко говорити напевне щодо такої складної соціальної системи, як організація, тому ефективність багатьох РО-технологій важко визначити. Оскільки всі організації є від­критими системами, які взаємодіють із зовнішнім середовищем, то поліпшення діяль­ності організації після цілеспрямованою втручання можна приписати не тільки цим технологіям, а й змінам економічних умов чи просто щасливому збігу обставин.

Організаційні інновації

Останнім елементом змін в організації є інновації. Інновація - це керована спроба організації розробити і впровадити новий продукт або послугу чи запропонувати нове використання наявного продукту. Інновації дуже важливі, оскільки без впровад­ження нових продуктів і послуг багато компаній зазнали б поразки в конкурентній боротьбі.

Інноваційний процес

Інноваційний процес охоплює розробку, випробування, запуск, зростання і занепаду творчих ідей.

Розробка. Розробка передбачає оцінку, модифікацію і вдосконалення творчих ідей. Розробка інновації може різко підвищити потенціал майже безнадійних товарів чи послуг. Фірма Рагкег ВгоїЬеге, наприклад, відмовилася від продажу повного комплекту спортивного обладнання для закритих волейбольних майданчиків і обмежилась продажем волейбольних м’ячів, які дали їй мільйонні виторги.

Випробування. На цій стадії організація, взявши за основу вивчену ідею, розробляє проект, розпочинає виробництво чи постачання нових товарів або послуг. І цей період інновація виходить за межі лабораторії і трансформується в цілком реальний товари чи послуги. Прикладом випробування інновації є застосування радарних систем фокусування в фотоапаратах фірми Polaroid. Ідею використання радіохвиль для вияв­лення розташування, швидкості і напряму руху об’єктів уперше застосували війська союзників під час другої світової війни.3 розвитком останніми роками радарної тех­нології, електрокомпоненти ставали меншими і точнішими. Винахідники фірми Ро­їагоісі застосували цю відому технологію в нових цілях.

Запуск. Запуск - це стадія, на якій організація пропонує нові товари чи послуги на ринку. Запитання "чи працює інновація?" не є ключовим, важливіше "чи захочуть споживачі придбати нові продукти і послуги?"

Зростання. Якщо інновація запущена успішно, то вона переходить у стадію зростання. Це період високого рівня економічного розвитку організації, оскільки дуже часто потреба в цьому товарі чи послузі перевищує його пропозицію. Організації не завжди можуть це передбачити. Водночас переоцінка попиту на нову продукцію теж може бути помилковою – непродані товари роками лежатимуть на складах.

Зрілість. Після періоду зростання попиту інноваційний продукт чи послуга, як звичайно, вступають у період зрілості, коли більшість організацій галузі мають доступ до інновації і намагаються її застосовувати. Технологія застосування інновації на цій стадії інноваційного процесу може бути складною і заплутаною. Хоча більшість фірм мають доступ до інновації, - вони самі впровадили інновацію або скопіювали її в інших, - це не забезпечує жодній з них конкурентних переваг. Час, який минає між розробкою інновації та її зрілістю, може бути різним залежно від виду продукції чи послуг. Якщо інновація потребує застосування багатьох зусиль (наприклад, складні виробничі процеси чи заплутана робота в структурі організації), то перехід від стадії зростання до стадії зрілості триватиме довше. Водночас якщо інновація потребує особливих знань і навиків, недоступних конкурентам, то організація надовго може закріпити за собою конкурентну перевагу.

Занепад. Усі успішні інновації, зазвичай, з часом занепадають. Оскільки організація перестає користуватися конкурентною перевагою інновації ще в періоді зрілості, о вона повинна заохочувати вчених, інженерів і менеджерів до нових інновацій. Саме це і є безперервним процесом пошуку конкурентних переваг, унаслідок якого виникають нові товари і послуги. Занепад - це стадія, на якій потреба в інновації зменшується з’являються її замінники.

Форми запровадження інновацій

Кожну творчу ідею розвитку організацій можна по-різному втілити в інноваційному процесі. Інновації можуть бути радикальними або частковими, у технічній чи правлінській сфері, можуть стосуватися продукції або процесів.

Радикальні і часткові інновації. Радикальні інновації - це нові продукти чи те.V- ології. розроблені організацією, які повністю витісняють продукти і технології, які цій галузі були раніше. Часткові інновації - це нові продукти і процеси, що лише модифікують уже створені. Фірми, що застосовують радикальні інновації, повністю змінюють природу конкуренції і взаємодію фірм в економічному середовищі. Фірми, які впроваджують часткові інновації, фундаментальних змін не роблять.

Багато радикальних інновацій запроваджено організаціями протягом останніх кількох років. Наприклад, у галузі звукозапису на заміну платівкам створено компакт-диски. Радикальні інновації відразу впадають в око, однак часткові набагато численніші. Одним із прикладів є джип фірми Рогсі. Тоді як інші компанії теж виготовляли аналогічну продукцію, Рогсі досконало поєднав дизайн і технічні характеристики, ще привело до зростання попиту на спортивні джипи.

Технічні й управлінські інновації. Технічні інновації - це зміна зовнішнього ви­гляду і споживчих характеристик товарів чи послуг або ж технологічних процесів їхнього виробництва. Багато найважливіших інновацій за останні 50 років були тех­нічними. Наприклад, поступове витіснення вакуумної лампи транзистором, транзис­тора інтегрованими схемами, а схем - мікросхемами суттєво підвищило потужність, простоту використання, швидкодію багатьох електронних приладів. Проте організації запроваджують не лише технічні інновації, а й управлінські. Управлінські інновації - це зміни в процесі керування, протягом якого продукти і послуги задумують, вироб­ляють і постачають споживачам. Управлінські зміни прямо не впливають на зовнішній вигляд чи характеристики продуктів і послуг. Управлінською інновацією є описаний вище реінжиніринг.

Інновації продукції та виробництва. Мабуть, двома найважливішими видами технічних інновацій є інновації продукції та виробничі інновації. Інновації продукції - це зміна зовнішнього вигляду та споживчих характеристик наявних продуктів чи послуг або створення цілком нових продуктів та послуг. Виробничі інновації - це зміни в методах виробництва, створення та збуту товарів чи послуг. Тоді як управ­лінські інновації впливають на всю діяльність організації, інновації у сфері вироб­ництва прямо впливають лише на виробничий процес.

Для того, щоб вижити в конкурентній боротьбі, організації змушені впроваджував: інновації. Однак багато з них зазнають невдач. Є щонайменше три причини, що при­зводять до невдачі у разі впровадження інновацій

Нестача ресурсів. Інновації можуть дорого коштувати, потребувати багато часу й енергії. Якщо фірма не має достатньо грошей для впровадження інноваційної про­грами чи залучення працівників відповідної кваліфікації, вона може безнадійно від­стати. Проте навіть високо інноваційні організації не можуть ввести в структуру ви­робництва всі продукти і послуги, запропоновані їхніми працівниками.

Невміння виявити можливості. Оскільки фірми не можуть запровадити всіх інновацій, вони повинні вміти уважно аналізувати інноваційні проекти і віддавати перевагу тим, що мають найбільший потенціал. Для отримання конкурентної переваги організація ухвалює інвестиційні рішення до того, як інновація досягне стадії зрілості. Проте що раніше зроблено інвестицію, то вищий ризик. Якщо організація не вміє вчасно «явити й оцінити свій шанс, є надто обережною, вона не зробить інвестицію в інновації, які іншим, менш обережним фірмам, принесуть успіх.

Опір змінам. Як уже зазначено, багато організацій чинять опір змінам. Інновація - це відмова від застарілої продукції чи технології на користь нових. Запровадження таких змін може бути особливо складним для керівників і персоналу. Отже, опір змінам може сповільнити інноваційний процес.

Підтримка інновацій в організаціях

Протягом останніх років розроблено велику кількість способів підтримки інновацій в організаціях. Трьома головними такими способами с система винагород, організаційна культура, а також процес новаторства.

Система винагород. Компанія використовує систему винагород для стимулювання чи знеохочування певної поведінки працівників. Ключовими компонентами цієї системи є зарплатня, премії та додаткові матеріальні винагороди. Застосування системи винагород для впровадження інновацій є доволі механічною, однак все ж ефективною /правлінською процедурою. Її мета - надання фінансових і нефінансових винагород працівникам і групам, які пропонують інноваційні ідеї. Коли працівники розуміють, до будуть винагороджені за свої пропозиції, вони застосовують до виконання завдань гворчий підхід.

Організації повинні винагороджувати творчий підхід, проте, якщо він не приводить до успішної інновації, то вжиття каральних заходів щодо працівників неприпустиме. Гака вже природа інноваційних процесів - багато запропонованих продуктів не відпускають свого місця на ринку. Цей процес супроводжується невизначеністю, тому не завжди дає добрі результати. Фактично, деякі організації переконані, що стовідсоткова /спішність наукових проектів означає недостатню ризикованість на стадії наукових досліджень..

Організаційна культура. Як зазначено в Розділі 2, організаційна культура - це система цінностей, переконань і символів, які дають змогу спрямовувати поведінку працівників для досягнення цілей організації. Сильну, відповідно орієнтовану орга­нізаційну культуру можна використати для підтримки інноваційної діяльності, фор­муючи відчуття, що інновації високо цінують і вони будуть винагороджені, випадкові ж невдачі в разі розробки нових ідей не лише допустимі, а навіть очікувані.

Новатортво у великих організаціях. Останніми роками багато великих компаній усвідомили, що підприємницький дух, який привів до їхнього зростання, почав зане­падати після того, як з невеликих динамічних фірм вони перетворились у великі. Для того, щоб знову оживити цей дух, деякі фірми сьогодні заохочують новаторство. Воно подібне до звичайного підприємництва, єдина різниця в тому, що розвивається в межах великої компанії. Виділяють три прояви новаторства. Для успішної його організації з мстою пожвавлення творчості та інновацій організація повинна відшукати людей з відповідними якостями.

Винахідник - це людина, яка придумує і розробляє нову ідею, продукт чи послугу шляхом творчого процесу. Оскільки винахіднику може бракувати досвіду чи мотивації для того, щоб перетворити ідею в конкурентоспроможний товар, йому потрібен поміч­ник. Організатор - це, звичайно, менеджер середньої ланки, що ознайомлений з проек­том і стає причетним до нього. Він допомагає подолати організаційний опір і змушує інших сприймати інновацію серйозно. Організатор може мати лише обмежене уявлення про технологічні аспекти інновації, однак він добре знає як працює організація, чия підтримка потрібна для того, щоб запровадити проект, і куди треба звернутись за ресурсами. Відповідальний за проект - це менеджер вищого рівня, який схвалює і підтримує проект. Ця особа може відстоювати бюджет, потрібний для розвитку ідеї, спростовувати аргументи проти проекту і створювати в організації атмосферу, яка б сприяла впровадженню проекту. Якщо є відповідальний за проект, то ідея винахідника має набагато більше шансів бути успішно запровадженою.