Тема 10 мотивація роботи працівників
Поняття та види мотивації
Мотивація – це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей. Мотивація – це визначення того, як забезпечити максимальну віддачу підлеглих через розуміння їх способів дій, мотивів, причин їх хорошої і поганої роботи, використання цієї інформації і цілого набору засобів спонукання підлеглих для досягнення найвищого рівня продуктивності.
Мотив – це внутрішня рушійна сила, яка визначає величину необхідних зусиль для досягнення необхідного результату.
Радянський психолог Якобсон вважає, що мотивація об’єднує сукупність таких мотиваційних тенденцій як:
політичні, моральні ідеали, уявлення про майбутнє, про перспективу;
досить сильний інтерес до одержання вражень (від спорту, мистецтва, розваг);
прагнення до організації життя і побуту, потяг до творчої діяльності, до сімейного життя тощо;
сильна потреба у будь-чому (книгах, грошах, тих чи інших предметах, естетичних враженнях тощо);
досить сильне почуття (визнання, любов, страх, гнів, лють, жаль);
реальні моральні переконання в необхідності відповідним чином реагувати в певних ситуаціях;
звички (традиції, забобони, спосіб реагування, неввічливі слова і вчинки, ставлення до праці, до інших людей, речей);
наслідування (мода та одяг, певні манери, поведінка, смаки тощо).
Будь-який працівник або намагається працювати максимально наполегливо, або рівно на стільки, щоб уникнути покарання і доган. Усе залежить від того, яку мотивацію йому створить керівник.
Схема мотивації відображає мотиваційну поведінку. Схема мотивації має вигляд:
Виділяють два види мотивації – матеріальну і нематеріальну. Відповідно до цього, виділяють і методи мотивації.
За джерелом походження мотивація є зовнішньою і внутрішньою.
В основному розрізняють два типи мотиваційних теорій – змістовні та процесійні. Вони являють дві основні групи мотивацій. Однак виділяють й інші групи теорій, які можуть в тій чи іншій мірі пояснити мотивацію працівників до праці.
Психоаналітична теорія
Основним представником цієї теорії є австрійський психіатр Зігмунд Фрейд (1859-1939). За Фрейдом, рушійними силами людської поведінки є інстинкти сексу і агресії. Секс або інстинкт життя (ерос) спочатку визнавався Фрейдом єдиним мотивуючим фактором поведінки. Пізніше Фрейд обґрунтував дії іншого інстинкту – танатосу (інстинкту агресії, руйнування і смерті).
Психоаналітична теорія розглядає особистість як єдність трьох складових частин:
а) «Ід» (Воно) – резервувар інстинктів та імпульсів, що розміщені в підсвідомому компоненті психіки;
б) «Его» (Я) – особиста визначеність, усвідомлення себе;
в) «Суперего» - моральні аспекти свідомості і поведінки людини.
Схематично структура особистості виглядає як айсберг, над водною поверхнею якого знаходиться «Его». Це приблизно одна шоста частина структури. «Ід» охоплює п’ять шостих структури. Ця підструктура знаходиться в підсвідомості. Людина звичайно не усвідомлює змісту «ід», тому що воно існує за межами розуму. «Ід» виявляється тільки в поведінці, яка, зокрема, стимулюється компонентом «Суперего», тобто зовнішніми нормами поведінки. Щоб зрозуміти справжню поведінку людини, тобто уявити її мотиви, потрібно розкодувати підсвідому частину особистості і визначити силу впливу на особистість моральних сентацій (Суперего).
При використанні даної теорії на практиці необхідно мати на увазі, що значну частину мотивів формують основні інстинкти людини – секс і агресія. Іншими словами, при мотивації працівника до праці необхідно усвідомлювати, що людина не може бути сконцентрована постійно лише на роботі – існує позаробочий час, який є її особистим життям і рівень виконання тої чи іншої роботи залежить не лише від тої винагороди, яку отримує людина, а і від наявності позаробочого часу і його спрямування на особисте життя. Працівник, які всі свої зусилля (на роботі і за її межами) спрямовує лише на виконання робочих завдань, з часом перестане виконувати роботу на належному рівні.
Мотивація агресією може використовуватися шляхом створення на роботі конструктивних конфліктних ситуацій, які стимулюють працівника до вирішення завдань і проблем. Однак необхідно чітко встановити межу конструктивними конфліктами (створення дискусій і проблемних ситуацій) і деструктивними (які створюють розбрат в колективі і небажання людини виконувати свої завдання, а інколи – і працювати в даній організації).
Змістовні концепції мотивації
В основі змістовних концепцій мотивації знаходяться потреби людини, тобто відчуття нестачі чого-небудь, без чого вона відчуває стан дискомфорту, внутрішньої та зовнішньої нерівноваги, який вона хоче подолати.
Потреби можуть бути первинними (природного походження) та набутими (соціальними).
При розумінні потреб у людини виникає бажання їх задовольнити, отже. Інтерес до того, що дозволить це зробити. Однак інтерес стає мотивом для активних дій тільки у тому випадку, якщо людина впевнена, що досягти бажаного вона в змозі.
Основними змістовними концепціями мотивації є:
1. Теорії ієрархії потреб А.Маслоу і Туган-Барановського.
2. Концепція ERG К.Альфреда.
3. Двохчинникова теорія Ф.Герцберга.
Загалом, першим попередником представників змістовного підходу можна вважати Ф.Тейлора, який, фактично, розробив класичний варіант такої теорії.
В основному теорії Ф.Тейлор поклав науково обґрунтовану систему норм витрачання часу на кожний вид робіт або на виконання тих чи інших операцій – тобто квоти, які були орієнтовані на найкращих працівників. При досягненні більш високої продуктивності, ніж та, яка була необхідною відповідно до квоти, робітникам платили за підвищеним тарифом і преміювали, що давало їм можливість більш повно задовольнити свої потреби. У той же час невиконання завдань приведе до оплати за зниженими розцінками, що змушувало багатьох людей працювати на межі своїх можливостей.
Ієрархія потреб А.Маслоу
А.Маслоу сформулював свою концепцію ієрархії потреб у 1940 році, пізніше ця концепція була отінена психологом Г.Мурреєм.
Маслов вважав, що людина мотивується серією потреб, вишикуваних в ієрархію або піраміду з п’яти широких прошарків. У зростаючому порядку це:
фізіологічні або базові потреби (їжа, тепло, притулок, секс тощо);
потреби безпеки (захист, порядок);
соціальні потреби (потреба належати будь-якому, бути в дружніх відносинах, входити в будь-яку групу);
потреба в повазі (самоповага і повага інших – символи статусу, престиж, слава);
потреба самореалізації, тобто потреба повністю розвинути свій потенціал (творчі результати, досягнення у вихованні дітей тощо).
Потреби задовольняються у чіткій послідовності – одна за одною. Фізіологічні потреби і потреби безпеки відносяться до первинних, інші – до потреб вищого порядку (вторинні потреби). Вторинні потреби не задовольняються, доки не буде досягнуто певного рівня задоволення первинних потреб.
При цьому, якщо при задоволенні групи потреб виникає якась нова базова потреба, людина звертає свою увагу, в першу чергу, на неї.
Методи задоволення первинних потреб є простішими і в основному на робочому місці для них використовуються економічні стимули, такі як рівень заробітної плати. Для задоволення вторинних потреб використовуються різні методи (табл.10.1).
Таблиця 10.1
Методи задоволення потреб вищих рівнів
Потреби |
Методи задоволення |
Соціальні потреби |
|
Потреби в повазі |
|
Потреби в самореалізації |
|
Основним недоліком теорії Маслоу є те, що вона не враховує індивідуальних відмінностей працівників та особливостей менталітету. Не завжди потреби задовольняються у тому порядку, у якому запропонував Маслоу. Особливо це характерно для східного та слав’янського менталітету, коли вторинні потреби для людини можуть бути важливішими, ніж первинні і вони задовольняються у першу чергу.
Концепція ERG К.Альфреда
К. Альфред у своїй концепції ERG виділяв три групи потреб:
1. Потреби існування, які приблизно дорівнюють двом першим рівням потреб Маслоу.
2. Потреби зв’язку, які спрямовані на підтримку контактів, визнання, самоствердження, групову безпеку.
3. Потреби зростання, які виражаються в прагненні людини до визнання та самоствердження і в основному відповідають двом верхнім рівням піраміди Маслоу.
Як і Маслоу, Альфред розглядав потреби в рамках ієрархії, однак на відміну від нього він вважав можливим перехід від одного рівня до іншого в різних напрямках.
Теорія мотивації МакКлеланда
МакКлеланд вважав, що людям притаманні три потреби: влада; успіх; причетність.
Потреба влади відзначається як побажання вплинути на інших людей. В межах ієрархічної структури Маслова, потреба влади знаходиться між потребами в повазі і самовизначення. Люди з потребами влади найчастіше виявляють себе як відверті й енергійні люди, які не бояться конфронтації і намагаються відстоювати свої висхідні позиції. Частіше за все, вони добрі оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших.
Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і самовизначенні. Ця потреба задовольняється не декларацією успіху людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високо розвинутою потребою успіху ризикують помірно, вони віддають перевагу ситуаціям, в яких можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук рішення проблеми, і бажають, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Тому для того, щоб мотивувати людей з потребою успіху, необхідно ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатньо повноважень для того, щоб вони могли виявити ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів.
Мотивація на основі потреби в причетності за МакКлеландом схожа на мотивацію соціальних потреб за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків і допомозі іншим. Людей з розвинутою потребою причетності буде приваблювати така робота, яка надасть їм широкі можливості для соціального спілкування, їх керівник повинен зберігати атмосферу, що не обмежує між особі відносини і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреб, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей в окрему групу.
Теорія мотивації Ф.Герцберга
Ф.Герцберг розробив свою концепцію в другій половині 50-х років. Автор показав, що мотивацією на практиці служать не тільки задоволення, але й незадоволення тих чи інших потреб. Причому наростання однієї і спад другої є самостійними процесами, а тому фактори, які впливають на одну з них, не обов’язково впливають на іншу.
Герцберг запропонував свого роду дві «шкали», на одній з яких зміну стану потреби можна побачити від задоволення до повної відсутності задоволення, а на другій – від незадоволення до повної відсутності незадоволення.
Усі потреби Герцберг розділив на дві групи:
мотиваційні (визнання, успіх, творче і психологічне зростання, просування по службі, прогрес, відповідальність, роботу саму по собі);
гігієнічні, які пов’язані з умовами праці (заробітна плата, винагорода, стан внутрішнього середовища, політика компанії, безпека, виробничі відносини тощо).
Мотиваційні чинники впливають на рівень задоволеності, а гігієнічні впливають на зменшення рівня незадоволення.
Герцберг показував, що присутність мотиваційних факторів має значний стимулюючий вплив на результати, але при задоволенні відповідних потреб цей вплив зникає. У той же час відсутність задоволення цих потреб демотивуючим моментом не стає.
Відсутність гігієнічних потреб або їх недостатній розвиток викликає у людей значне незадоволення роботою і різко знижує стимули до активної діяльності. Присутність їх означає задоволення, оскільки цим лише створюються передумови для мотивації.
З точки зору гігієнічних факторів і мотиваторів, потреби людини поділяються на дві групи:
потреби тваринного характеру: намагання уникати болю, голоду тощо, що спонукають заробляти гроші;
духовні потреби, що властиві тільки людині і забезпечують психологічне зростання.
Оскільки гігієнічні чинники не мотивують працівників, а тільки запобігають появі у них відчуття незадоволення своєю діяльністю та її умовами, для стимулювання трудових зусиль необхідне включення ще й мотиваційних факторів. Керівник спочатку повинен зняти невдоволеність працівників у чомусь, а вже потім домагатися задовольнити ці потреби.
Теорії «X» «Y» МакГрегора
МакГрегор роглядав два типи людей, яких відносив до теорії «Х» або то теорії «Y».
В теорії «Х» людина розглядається як нескінченно ледаче створіння, позбавлене бажань, придатне працювати лише в крайньому випадку, яке не намагається і не готове нести відповідальність. Згідно з цією теорією мотивація і контроль повинні здійснюватися ззовні.
У теорії «Х» висунуто такі припущення:
Люди не люблять працювати і намагаються уникнути роботи.
Люди не люблять працювати, тому менеджери повинні контролювати, спрямовувати, змушувати робітників і погрожувати їм, щоб змусити працювати для досягнення цілей організації.
Люди надають перевагу тому, щоб ними керували, уникають відповідальності і хочуть безпеки; вони мають невеликі амбіції.
Теорія «Y», навпаки, припускає, що праця є природним станом людини, здатним давати задоволення. Тим самим вважається, що зовнішній контроль (у вигляді політики «батога і пряника») є не єдиним засобом примусити людину працювати.
У теорії «Y» висунуто такі припущення:
Як звичайно, людям не є ненависна робота, вона – природна частка їхнього життя.
Люди внутрішньо мотивовані, щоб досягти поставлених цілей.
Люди йдуть до мети, доки вони одержують особисту винагороду від цього.
Люди шукатимуть і братимуть на себе відповідальність за сприятливих умов.
Люди творчі у вирішенні організаційних проблем.
Люди – яскраві особистості, однак найчастіше, за будь-яких організаційних умов, вони свій потенціал недовикористовують.
Процесійний підхід до мотивації
Процесійні підходи стосуються того, як відбувається мотивація.
Згідно з процесійним підходом до мотивації поведінка особистості визначається не тільки її потребами, але й відчуттям ситуації, очікуваннями, які пов’язані з нею, оцінкою своїх можливостей і наслідків вибраного типу поведінки.
Проwесійні підходи зосереджені на тому, як відбувається мотивація, тобто чому люди вибирають певні варіанти поведінки, щоб задовольнити свої потреби.
До процесійних теорій відносять:
теорію очікувань В.Врума, який вважав, що крім усвідомлених потреб, людиною керує надія на справедливу винагороду;
теорію справедливості;
теорію визначення цілей.
Теорія очікувань В.Врума
Теорія очікувань стверджує, що мотивація залежить від двох речей – від того, наскільки ми чогось прагнемо, і від того, наскільки сподіваємося досягти цього.
Теорія очікувань передбачає, що мотивом для працівників є віра в свої зусилля, які позначаються на високому рівні виконання роботи, що це виконання роботи приведе до винагород, і позитивні аспекти результатів переважають негативні.
Теорія очікувань ґрунтується на чотирьох основних припущеннях:
поведінка визначена комбінацією чинників окремої особи та середовища;
люди ухвалюють рішення про їхню власну поведінку в організації;
різні люди мають різні типи потреб, бажань і цілей;
люди роблять вибір із великої кількості альтернативних планів поведінки, які ґрунтуються на усвідомленні ступеня, за якого ця поведінка дасть бажані результати.
На рис. 10.2. Узагальнено модель головних очікувань.
Мотивація веде до зусилля, а це зусилля у поєднанні з можливостями працівника та чинниками середовища формує виконання роботи, яке, відповідно, дає різні результати, кожен з яких має порівняльну цінність – валентність.
Теорія справедливості
Теорія справедливості грунтується на припущенні, що мотивом людей є досягнення та дотримання соціальної справедливості.
Окрема особа, вибравши дію, що, як очікують, задовольнить її потреби, оцінює справедливість одержаного результату. У теорії справедливості зазначено, що мотивом людей є прагнення до соціальної справедливості у винагородах, які вони одержують за виконання роботи. За цією теорією працівники зіставляють свої результати із затратами, а тоді порівнюють їх із показниками інших працівників, які виконували таку ж саму роботу. Процес цього порівняння має такий вигляд:
Результати (свої) = Результати (іншої особи)
Затрати (свої) Затрати іншої особи
Доки працівники не будуть вважати свої винагороди справедливими, порівняно із винагородами інших осіб, доти їхня віддача у роботі буде низькою.
Комплексна процесійна теорія
Комплексна процесійна теорія дає змогу використовувати як теорію очікувань, так і теорію справедливості.
Теорія спільного управління
Теорією спільного управління зазначено, що важливим мотиваційним елементом є участь працівників в управлінні організацією.
Підхід з погляду наслідків поведінки
Підхід з погляду наслідків поведінки грунтується на методиці досягнення мотивації. Його головне припущення: поведінка, завершена винагородою, найймовірніше, буде повторена, тоді як поведінка, що має результатом негативні наслідки, має меншу ймовірність повторення. Наслідки можуть забезпечити форми підтримки, уникання, покарання та ігнорування за допомогою графіків з фіксованими і змінними інтервалами, фіксованими або змінними подіями.
Методи мотивації в менеджменті
Усі методи мотивації можна умовно розподілити на економічні і неекономічні.
Економічними методами визнають ті, які мають під собою матеріальне підґрунтя.
Суть економічних методів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог, які висуваються до них організацією, отримують певні матеріальні зиски, які підвищують їх добробут.
Економічні методи поділяються на:
прямі (грошовий дохід);
непрямі, які полегшують отримання прямих (додатковий вільний час, який дозволяє заробити в іншому місці).
Основними формами грошових доходів, які пов’язані з трудовою діяльністю, є заробітна плата, підприємницький прибуток, різного роду виплати і пільги.
Основним економічним методом мотивації є заробітна плата. Принципи її нарахування відрізняються у залежності від того, чим займається організація і конкретний працівник. Розмір її також відрізняється у залежності від діяльності, посади тощо.
Заробітну плату можна поділити на основну і додаткову. Основна заробітна плата – це заробітна плата, яка є гарантованою працівнику і визначається відповідно до відпрацьованого часу, обсягів виробництва тощо.
Додаткова заробітна плата набуває форми різних доплат за професіоналізм, кваліфікацію, які мають в основному компенсаційний характер.
За формою заробітна плата може бути: погодинна;відрядна;комісійна;змішана.
Погодинна заробітна плата залежить від кількості витраченого на роботі часу і вимірюється, в основному, в годинах, днях або місцях.
Погодинна форма заробітної плати використовується стосовно до керівників, спеціалістів та службовців, а також робітників, результати діяльності яких не піддаються точному обліку та виміру або не потребують його зовсім, наприклад у ремонтників.
Мотивуючими моментами в рамках погодинної заробітної плати виступають її розмір і наявність в необхідних випадках премій.
До умов, які забезпечують ефективність використання погодинної заробітної плати, належать:
точний облік фактично відпрацьованого часу;
наявність обґрунтованих норм і нормативів, які регламентують обсяг виробітку, чисельність персоналу, виробничі завдання тощо;
раціональний розподіл роботи між виконавцями, який приймає до уваги їх досвід, професію, кваліфікацію.
Погодинну оплату праці поділяють на просту і преміальну.
Відрядна форма оплати праці застосовується в основному до робітників, конкретні результати діяльності яких легко виміряти, а їх зростання необхідно стимулювати.
Ефективність використання відрядної форми оплати праці залежить від наявності науково обґрунтованих норм, однак, тут вирішального значення ще й набуває точний облік результатів.
Типів відрядної оплати праці досить багато.
Критерії визначення типу відрядної оплати праці:
спосіб визначення відрядної розцінки;
спосіб розрахунків з працівниками;
спосіб визначення винагороди.
Загалом, відрядну оплату праці можна поділити на пряму і непряму.
При прямій відрядній заробітній платі її величина визначається залежно від обсягу виконаної роботи за єдиною розцінкою за одиницю продукції.
Пряма відрядна оплата праці поділяється на індивідуальну і колективну. Індивідуальна оплата праці використовується у тих випадках, якщо люди працюють самостійно, або якщо можливо виміряти внесок кожного працівника у роботу групи (бригади). У випадку, якщо група (бригада) працює комплексно над одним завданням і чітко розмежувати внесок кожного із працівників у загальний результат неможливо або складно, використовується колективна відрядна оплата праці, при якій, відповідно до отриманого результату, нараховують заробітну плату групі загалом, а уже всередині групи вона розподіляється між працівниками згідно наперед встановлених домовленостей.
Непряма відрядна оплата праці застосовується стосовно до працівників, які обслуговують інших, оплачуваних за прямими відрядними розцінками.
Непряма відрядна оплати праці також може бути індивідуальною і колективною.
Одним із типів відрядної оплати праці є прогресивна.
При відрядно-прогерсивній заробітній платі в межах встановленої вихідної норми виробітку праця оплачується за прямими розцінками, а понад норму – за підвищеними. Ступінь збільшення розцінок визначається за допомогою спеціальної шкали, яка характеризується кількістю «ступенів» оплати, яких, як правило, три, та їх «крутизною».
Відрядно-преміальна система оплати праці поєднує відрядний заробіток з премією за якісні і кількісні результати діяльності, такі як зростання продуктивності праці, зниження витрат, впровадження нової техніки і технології тощо.
При акордній заробітній платі винагорода визначається відразу за весь обсяг виконаної роботи. Стимулююча функція колективної оплати праці та преміювання забезпечується використанням коефіцієнта трудової участі (КТУ), який надає узагальнену кількісну оцінку внеску кожного в кінцевий результат. КТУ враховує індивідуальну продуктивність праці, складність та якість праці, допомогу іншим, дотримання трудової та виробничої дисципліни. За високий професіоналізм, ініціативу, поєднання спеціальностей, участь у винахідництві, керівництво колективом тощо КТУ може підвищуватися, а в іншому випадку – знижуватися.
Часто заробітна плата може бути неявною, тобто існувати у вигляді різноманітних пільг, які на практиці значно збільшують доходи суб’єкта. Прикладом неявної заробітної плати є надання службового автомобіля, компенсація витрат на мобільний зв’язок тощо.
Рівень основної та додаткової заробітної плати дає формальну оцінку внеску працівника в кінцеві результати, професіоналізм, кваліфікацію, тому повинен збільшуватися разом з ними.
Робітники, як правило, преміюються за результатами досягнення 1-2-х показників; службовці та спеціалісти – 2-3-х показників. Основою для преміювання служать: економія ресурсів; збільшення прибутку; різного роду наукові досягнення; успішне проведення заходів із запобігання виникнення тих або інших проблем; виключні заслуги перед організацією.
Для того, щоб премія відігравала роль активного стимулюючого фактора, її величина, як у свій час показав Ф. Тейлор, повинна складати не менше 30% основного заробітку. Крім того, ефективність преміювання визначається правильним вибором системи показників, їх диференціацію залежно від ролі та характеру підрозділів, рівня посад; орієнтацією на реальний внесок у кінцеві результати, ефективність та якість роботи, загальні результати діяльності організації; конкретністю, справедливістю, гнучкістю критеріїв оцінки досягнень працівника.
Загальним принципом преміювання є винагорода за будь-які, навіть найдрібніші успіхи, своєчасність, потенційна необмеженість величини, регулярний перегляд її критеріїв у зв’язку зі зміною умов діяльності організації та її економічного положення.
Крім заробітної плати та премій, в останній час для співробітників комерційних організацій дедалі більшого поширення отримує ще один вид грошової винагороди – учать у прибутках.
До неекономічних методів мотивації відносять:
організаційні;
моральні.
Організаційні методи включають в себе мотивацію цілями, залученням до участі в справах організації, збагачення праці.
Мотивація участю в справах організації передбачає, що працівникам надається право голосу при вирішенні ряду проблем, перш за все соціального характеру. Вони залучаються в процес колективної творчості, консультування із спеціальних питань, їм делегуються права та відповідальність.
Мотивація збагаченням праці полягає в наданні людям більш змістової, важливої, цікавої роботи з широкими перспективами посадового та професійного зростання, яка дає можливість здійснювати контроль над ресурсами та умовами особистої праці.
Німецькі вчені В.зігерт та Л.Ланг пропонують такі критерії мотивуючої організації праці:
будь-які дії повинні бути усвідомлені, і в першу чергу тими, хто потребує дій від них;
люди повинні відчувати радість від роботи, відповідати за неї, бути особисто причетними до результатів, до праці з людьми, щоб їх дії були для декого конкретно важливими;
кожен на своєму робочу місці хоче показати, на що він здатен;
кожен намагається виразити себе в праці, пізнати себе в її результатах, мати докази того, що він може що-небудь зробити; ще щось повинно отримати ім’я свого автора;
необхідно знати точку зору людей на можливі поліпшені результати їх праці;
у досягненні мети, яку працівник поставив собі, або у формулюванні якої він брав участь, він проявить більше енергії;
люди, які добре працюють, мають право на матеріальне і моральне визнання;
співробітники повинні мати вільний підхід до всієї необхідної їм інформації;
рішення про зміни в роботі співробітників повинні прийматися за їх участю і з опорою на їх знання та досвід;
самоконтроль;
співробітники повинні мати можливість набувати в процесі праці нові знання;
необхідно заохочувати ініціативу;
співробітники повинні мати інформацію про які сит своєї праці;
кожен за можливості повинен бути сам собі шефом.
До моральних методів стимулювання відносяться, перш за все, визнання, яке може бути особистим та загальним.
Суть особистого визнання полягає в тому, що працівники, які особливо відзначилися, згадуються в спеціальних доповідях вищому керівництву організації, представляються йому, отримують право підписувати документи, в розробці яких вони брали участь, персонально вітаються адміністрацією у зв’язку зі святами та сімейними датами.
Загальне визнання практикується частіше. Воно полягає в широкому поширенні інформації про працівників у багатотиражних газетах, нагородженні почесними знаками, грамотами, внесенням імен працівників у спеціальні книги. Часто загальне визнання здійснюється не саме по собі, а супроводжується нагородженням преміями, цінними подарунками тощо.
Специфічними методами неекономічної мотивації є похвала та критика.
Похвала повинна йти слідом за будь-якими гідними діями виконавців і навіть найдрібнішими результатами, отриманими ними, але обов’язково конкретними і такими, що сприяють досягненню цілей організації. До неї висувають такі вимоги, як дозованість, послідовність, регулярність, контрастність.
Відсутність похвали, особливо за добру працю, нещира похвала – демотивують, тому для підвищення її дії бажано мати об’єктивність критерії.
Критика, тобто негативна оцінка оточуючими недоліків у роботі, повинна бути, перш за все, конструктивною, стимулювати дії людини, спрямовані на їх усунення, і показувати на їх можливі варіанти.
До правил її здійснення відносяться:
доброзичливість, яка створюється за рахунок послаблення звинувачувального акценту, внесення елементів похвали, поважного ставлення до особистості людини, яку критикують;
висловлювання зауважень у непрямій формі;
аргументованість;
відсутність категоричних вимог щодо визнання помилок;
підкреслення можливості усунення недоліків і демонстрування згоди прийти на допомогу.
Будь-яка критика повинна сприйматися як форма допомоги зі сторони в справі усунення недоліків, тому людина, яку критикують, не повинна ображатися на критику. Працівник повинен визнати недоліки та виправити помилки.
Просування по службі є специфічним методом мотивації. З однієї сторони, він відноситься до неекономічних, однак від має під собою і економічне підґрунтя – отримання вищої заробітної плати при зайняті вищої за рангом посади.
Просування по службі можна відносити до неекономічної мотивації, оскільки воно містить організаційний і моральний мотив. Організаційний мотив пов’язаний із отриманням більш цікавої і змістової роботи, а моральний визначається тим, що просування відображає визнання авторитету особистості.
У той же час цей спосіб мотивації є внутрішньо обмеженим: в організації не так багато посад високого рангу; не всі люди можуть керувати і не всі прагнуть цього.