Тема 9 організування як функція менеджменту

Поняття організації взаємодії як функції менеджменту

Поняття організація походить від давньогрецького слова „органон”, яке означає знаряддя або інструмент.

Сьогодні поняття „організація” широко вживається в багатьох науках і в практичній діяльності.

Найчастіше поняття „організація” означає внутрішню упорядкованість, узгоджену взаємозалежність елементів цілого (системи); сукупність процесів або дій, що забезпечують досягнення цілей системи; об’єднання людей, спільна діяльність яких спрямована на реалізацію встановлених програм на основі певних правил і процедур.

Організація взаємодії (організація діяльності) визначає, як дії і ресурси повинні бути пов’язані між собою.

Метою організації є створення ефективного зв’язку між окремими компонентами системи, щоб вони складали єдине ціле і різнорідні зусилля працівників спрямовувалися по одному руслу, що давало б можливість досягати поставлених цілей.

Будь-яка організація складається з елементів (відділів, служб, груп, окремих виконавців), їхніх ролей і відносин, визначених ієрархією, поліархією, писаними і неписаними правилами (кодексами) поведінки. Ці ролі, відносини й кодекси можуть мати офіційні та неофіційні аспекти, або офіційну і неофіційну структуру.

Організація взаємодії включає: створення організаційної структури; ієрархічність взаємовідносин; спеціалізацію робіт; структуризація робіт; звітність; розробка, впровадження і дотримання посадових інструкцій; організація делегування повноважень; координація.

В організації взаємодії важливе значення має ієрархія.

Організація вважається ієрархічною, якщо відносини між начальником і підлеглим мають ланцюговий характер. Із збільшенням ієрархічності зростає кількість підлеглих, які водночас є начальниками.

Сутність ієрархічних відносин становлять відносини між вищою службовою особою або підрозділом та підлеглими. Це визначається типом лідера в організація та посадовими інструкціями, які визначають коло повноважень посадових осіб.

Спеціалізація робіт – це ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації. Є характерною рисою розширення організації.

Переваги спеціалізації:

1. Виконуючи певне завдання постійно, люди досягають вправності;

2. Зменшується час передачі завдань, оскільки не потрібно його витрачати на перехід від одного завдання до іншого;

3. вузько визначена робота простіша, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування;

4. легко знайти при потребі заміну, оскільки немає потреби у тривалому навчанні.

Недоліки спеціалізації:

1. працівник може бути незадоволений, оскільки одноманітна робота набридає;

2. робота може бути на стільки спеціалізованою, що в ній не притаманна творчість, її не можна стимулювати.

З метою уникнення проблем, пов’язаних зі спеціалізацією, менеджери шукають інші підходи до проектування робіт, щоб забезпечити оптимальний баланс між організаційними вимогами до ефективності і продуктивності та індивідуальними потребами творчості й автономності.

Альтернативи спеціалізації:

1. Ротація робіт – системний перехід працівників від однієї роботи до іншої.

2. Укрупнення технологічних операцій – введене з метою збільшення загальної кількості завдань, які виконує робітник.

3. Урізноманітнення процесу роботи – зростання діапазону і різноманітності завдань. Передбачає надання більшої самостійності працівникам на певних ділянках роботи. Постійне надання працівникам творчих завдань тощо.

4. Підхід з погляду характеристик роботи – альтернатива до спеціалізації, яка враховує систему робіт і преференції робітників. Передбачає аналіз і вдосконалення праці за 5 головними характеристиками: 1)різноманітність навиків, 2)ідентичність завдань, 3)значення завдання, 4)автономність працівника, 5)зворотний зв’язок.

5. метод робочої групи – передбачає, що групі делеговано відповідальність за розробку схеми робіт, яку згодом використовують під час виконання взаємопов’язаних робіт.

Структуризація – групування робіт за певною логікою.

Структуризація передбачає:

• функціональний поділ, який дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності;

• поділ за продукцією – групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів;

• поділ за споживачами – структуризація діяльності за відповідальністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів;

• регіональна структуризація – групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів.

Звітність включає:

• субординацію – звітування лише одному керівнику, чітка і цілісна лінія повноважень;

• управлінську норму – скільки людей буде звітувати одному керівнику (кількість підпорядкованих);

• вертикальну та горизонтальну організацію праці.

Координація – це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації.

За способом здійснення координація має вертикальний або горизонтальний характер. Вертикальна координація діяльності колективу діє зверху донизу по каналах прямого зв’язку для збалансування роботи підрозділів і працівників на різних ієрархічних рівнях. Горизонтальна координація полягає у забезпеченні співробітництва керівників, спеціалістів та інших працівників різних підрозділів, між якими немає відносин підпорядкування.

Організація управління передбачає ефективну дію кодексів – сукупності правил, норм, переконань.

Розробка посадових інструкцій для керівників і спеціалістів

Посадова інструкція – це узаконене положення про правильне співвідношення обов’язків, прав та відповідальності посадових осіб.

Посадові інструкції повинні забезпечувати:

- дотримання принципу єдиноначальності і персональної відповідальності працівника за доручену ділянку роботи;

- органічний зв’язок підрозділів та найбільш доцільне поєднання обов’язків і повноважень між ними;

- чітку систему підпорядкованості;

- створення умов для вирішення виробничих питань на можливо нижчому рівні управління;

- оптимальну норму обслуговування та кількості керівних об’єктів і виконавців.

Кожний працівник повинен мати права, достатні для ефективного виконання покладених на нього обов’язків. Негативними явищами є як недостатні права, так і надмірні права.

Типова посадова інструкція керівника чи спеціаліста включає в себе такі розділи: загальні положення; обов’язки; права; відповідальність.

У розділі „Загальні положення” викладаються основні завдання посадової особи, порядок її призначення і звільнення, зазначається, кому вона підлегла і хто підлеглий їй, якими документами керується у своїй діяльності.

У розділі „Обов’язки” відображаються його права, функції тощо.

У розділі „Права” викладено коло питань, які керівник або спеціаліст повинен вирішувати самостійно.

Делегування повноважень в системі управління

Повноваження – це влада, делегована організацією.

Делегування – це формування моделі повноважень між керівником і одним або більше підлеглими. Це – процес, за допомогою якого керівник доручає частину своєї роботи іншим.

5 причин, за якими керівники не зважуються передавати свої повноваження підлеглим:

1. Недовіра до підлеглих. Підлеглі, яким не делегують повноваження, стараються уникнути відповідальності.

2. „Я зроблю це краще”.

3. Повсякденна робота „засмоктує”. Керівник, зайнятий роботою, не здатний оцінити значення делегування.

4. Страх ризику.

5. Відсутність ефективного контролю.

6 кроків делегування повноважень:

1. Повідомити суть завдання.

2. Намалювати загальну ситуацію у зв’язку із завданням.

3. Визначити нормативи.

4. Надання повноважень.

5. Надання підтримки.

6. Отримання згоди від підлеглого.

Принципи делегування повноважень: визначення діапазону контролю; фіксована відповідальність; відповідальність прав та обов’язків; передача відповідальності за роботу на можливо більш низький рівень; звітність за відхиленнями.

Що можна делегувати:

1. Дрібні справи.

2. Збір інформації.

3. Постійні доручення.

4. Заступання (Заступництво)

Не можна делегувати:

1. Довгострокове планування та цілі.

2. Оцінка діяльності, дисципліна та стягнення.

3. Політично забарвлені ситуації.

4. Особисті доручення.

5. Конфіденційні або делікатні обставини.

Правила делегування:

1. Завчасне делегування.

2. Делегування повноважень відповідно до здібностей і можливостей співробітників.

3. Делегування із врахуванням необхідності стимулювання.

   1. Підкреслюються ділові переваги працівника.

   2. Виказується впевненість в його можливостях.

   3. Виявляється довіра у виконанні важливих термінових завдань.

   4. Надається перевага порівняно з іншими працівниками.

   5. Підкреслюється ініціатива та старанність працівника.

   6. Формується переконання, що працівник може більше, ніж сам про себе думає.

   7. Оцінюються його минулі успіхи.

   8. Посилюється значущість його роботи.

   9. Посилюються престижні спрямування.

4. За можливості повне делегування завдання або роботи, а не часткове.

5. Пояснити співробітнику, про що йде мова: про окремий випадок або про тривале делегування.

6. Однакові завдання делегувати одній і тій самій особі.

7. Оцінити можливість і бажання працівника щодо окремого завдання.

8. Не доручати одну й ту ж саму роботу двом працівникам.

9. Разом із завданням передавати повноваження і компетенцію.

10. Повнота і точність інструкцій, інформації про завдання.

11. Пояснення суті і мети завдання.

12. Великі і складні завдання призначати наказовим чином.

13. Не втручатися без причин у процес виконання делегованого завдання.

14. Забезпечення доступу до необхідної інформації.

15. Допомога у виконанні завдання.

16. Звіт про ступінь виконання завдання через певні проміжки часу.

17. Контроль кінцевих результатів виконання завдання і повідомлення про результати контролю виконавця.

18. Конструктивна похвала за успіхи і критика за недоліки.