Тема 7 стратегічне планування і управління діяльністю організації
Сутність стратегічного менеджменту
Стратегія – це загальний план для досягнення цілей організації.
Стратегічний план – це генеральний план, який містить вирішення щодо розміщення ресурсів, пріоритети та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей.
Стратегічне планування – це управлінський процес створення і підтримки відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері виробництва і маркетингу.
Окремі автори вважають, що стратегічне планування – це планування від 10 ркоів, хоча загалом прийнято розглядати стратегічні плани як плани терміном від 5 років.
Переваги стратегічного планування полягають у тому, що воно змушує керівників постійно мислити перспективно, сприяє більш чіткому координуванню докладених фірмою зусиль, веде до встановлення показників діяльності фірми для наступного контролю, наочно демонструє взаємозв’язок обов’язків усіх посадових осіб, робить фірму біль підготовленою до раптових змін.
Для забезпечення успішного процесу стратегічного планування необхідно:
чітко усвідомлювати цілі діяльності фірми;
враховувати зовнішні і внутрішні фактори, які можуть виявитися;
прагнути безпомилково оцінити їхній вплив на діяльність фірми впродовж якогось періоду часу;
брати до уваги політику фірми, рахуватися з досвідченими працівниками, осередками опору, стилями керівництва, добиватися згоди у групах менеджерів щодо загальних стратегічних цілей, завдань, конкретних заходів та успішної їх реалізації;
виходити з того, що гнучкість, адаптивність, дієвість стратегічного планування в масштабі фірми залежить загалом від участі як найбільшого числа працівників усіх рівнів у процесі стратегічного планування.
Стратегічний план – перспективний план.
Перспективне планування допомагає приймати рішення щодо комплексних проблем діяльності фірми:
визначення напрямків і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
диверсифікацію виробництва та оновлення продукції;
форми здійснення інвестицій;
вдосконалення організації управління в окремих підрозділах щодо кадрової політики.
Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай вони мають довготривалі перспективи та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг і синергії.
Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку ринку невизначена, стратегічне планування не може орієнтувати фірму на досягнення кількох показників і тому обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, що конкретизуються в програмах чи прогнозах.
Стратегічне планування ставить за мету дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в наступному періоді, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.
За основу при розробці стратегічного плану береться:
аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є з’ясування тенденцій та факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначення конкурентоспроможності продукції фірми на різних ринках і того, що вона може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямках;
вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності і визначення пріоритетів у конкретних видах діяльності з точки зору її ефективності та забезпеченості ресурсами;
аналіз напрямків диверсифікації видів діяльності та пошук нових більш ефективних;
визначення очікуваних результатів.
Відповідно стратегічний менеджмент є методом використання можливостей бізнесу і подолання перешкод для його провадження. Це загальний і постійний процес менеджменту, спрямований на формулювання та застосування ефективної стратегії, яка забезпечує найліпший варіант поєднання організації з її середовищем та сприяє досягненню стратегічних цілей.
Добре розроблені стратегії охоплюють три складові:
особливу компетентність організації;
сферу дії;
розміщення ресурсів.
Особлива компетентність означає те, що організація може робити особливо добре; це ті сильні сторони, що їх має невелика кількість організацій.
Сфера дії стосовно стратегії визначає розмір ринку, на якому діятиме організація.
Розміщення ресурсів – це вибір організації щодо розподілу ресурсів між сферами діяльності.
Процес стратегічного планування можна зобразити у вигляді схеми (рис. 7.1):
На етапі оцінки і аналізу зовнішнього середовища вивчаються стрижневі фактори зовнішнього середовища, включаючи дії конкурентів, зміни їхньої продуктової, ринкової і технологічної політики, а також дії покупців, держави, постачальників, банків. Аналіз їхніх взаємозв’язків, напрямків розвитку дає можливість фірмі виявити загальноекономічні тенденції, які в майбутньому впливатимуть на виконання плану. Та частина зовнішнього середовища, на яку фірма має (або хоче мати) вихід, носить назву стратегічної зони господарювання (СЗГ). Важливим елементом аналізу цього етапу є визначення ступеня привабливості цієї СЗГ для фірми. Промислові фірми і фірми-консультанти з питань управління відпрацювали різні прийоми оцінки привабливості СЗГ.
В.Кохен пропонує свою модель оцінки привабливості СЗГ. Згідно його підходу, необхідно врахувати усі фактори відносної привабливості СЗГ. Визначається відносна важливість кожного фактора (Wi) і його рейтинг або оцінка (Rі). Привабливість СЗГ, як наслідок, оцінюється за формулою:
Значення важливості і рейтингової оцінки визначають експерти. Чим вищий показник ПСЗГ, тим вища привабливість СЗГ. При цьому значення Ri може мати різну шкалу у залежності від побажань клієнтів. Найбільш використовуваними є інтервали: [0; 10].
На етапів аналізу і оцінки внутрішнього середовища виконується аналіз внутрішніх можливостей фірми. Дається оцінка сильних сторін фірми, а також ї слабких сторін. За мірило визначення положення фірми в конкуренції беруть такий показник, як конкурентний статус фірми (КСФ). При цьому можуть бути прийняті до уваги такі фактори: частка ринку, що належить фірмі; індекс зростання СЗГ; цінова конкурентоспроможність; продуктивність; ефект масштабу виробництва та накопичення досвіду; додана вартість; вартість сировини; престиж; якість товару; науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи (технологічні переваги); інженерні ноу-хау; кадри; товарна синергія (загальна, сумісна дія усіх складових частин (підрозділів) в одному напрямку, з єдиною метою); прибутковість; віддача інвестицій (окупність) тощо.
Конкурентний статус фірми оцінюється аналогічно, як і привабливість СЗГ, за цією ж формулою.
Якщо і КСП, і привабливість СЗГ мають високі показники, то перед менеджерами постає таке питання: збільшувати інвестиції чи ні. Однак, досвід свідчить, що міцні позиції підприємства на ринку не завжди є гарантією для одержання ефекту від інвестицій. Іноді додаткові інвестиції можуть навіть знизити рентабельність кінцевої продукції, тим більше, що завжди існують інші привабливі СЗГ.