Swot-аналіз: оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз

Внутрішні сильні сторони	Внутрішні слабкі сторони
Ефективна стратегія, яка підтримується конкурентно значимими навиками і знаннями в ключових сферах	Відсутність чітко сформульованого напрямку стратегічного розвитку
Міцне фінансове становище, достатні для забезпечення розвитку фінансові ресурси	Нестійке фінансове становище, надто великий обсяг залучених кредитів
Сильна торгова марка і репутація компанії	Застарівши виробничі потужності
Позиція визнаного лідера з потужною клієнтурною базою	Надто високі витрати у порівнянні з конкурентами
Можливість економії на масштабі і/або в результаті ефекту навчання	Низька прибутковість (по різних причинах)
Право власності на ключові технології, унікальні навики в розробці технологій, патенти на ключові технології	Нестача ключових навиків і компетенцій (слабкий менеджмент), низький інтелектуальний потенціал у порівняні з конкурентами
Перевершення над конкурентами за обсягами інтелектуального капіталу	Відсутність в освоєнні електронної комерції, відсутність стратегії електронної комерції
Перевага за витратами	Внутрішні виробничі проблеми
Ефективні рекламні кампанії і методики просування товару	Недостатній асортимент
Інноваційний досвід	Слабкий імідж, неважна репутація
Досвід у вдосконаленні виробничих процесів	Недостатньо розвинута дилерська мережа і/або недостатні можливості збуту в глобальному масштабі
Уміле використання електронної комерції	Відставання від конкурентів у використанні систем електронної комерції
Грамотне управління ланцюгами поставок	Нестача фінансових засобів для здійснення необхідних стратегічних ініціатив
Високий рівень обслуговування покупців	Низький рівень завантаження виробничих потужностей
Більш висока якість товарів у порівнянні з конкурентами	Відставання в якості продукції і/або НДДКР і/або технологічних ноу-хау
Широка географія поставок продукції і/або можливості збуту в глобальних масштабах	Слабкий прилив нових клієнтів через слабку конкурентоспроможність товарів
Партнерські відносини або спільна діяльність з іншими компаніями, яка забезпечує доступ до прогресивної технології, навиків і/або привабливих географічних ринків
Зовнішні можливості компанії	Зовнішні загрози компанії
Обслуговування нових груп споживачів або совання нових географічних ринків або товарних сегментів	Загроза виходу на ринок нових конкурентів
Розширення асортименту для обслуговування нових потреб покупців	Ріст продаж товарів-замінників
Використання власних технологій і ноу-хау компанії для виробництва нових видів продукції або організації нового бізнесу	Зростаюча конкуренція зі сторони нових Internet-компаній, які втілюють стратегії електронної комерції
Використання технології Internet і електронної комерції для радикального скорочення затрат і/або подальшого збільшення об’ємів продаж	Посилення жорсткої конкуренції між діючими на ринку компаніями, що веде до зниження прибутку
Вертикальна інтеграція (вперед і назад)	Технологічні зміни або інновації, які спричиняють падіння попиту на попередні товари
Зниження торгових бар’єрів на привабливих зарубіжних ринках	Сповільнення росту ринку
Нові можливості завоювання частки ринку конкурентів	Несприятливі зміни курсів іноземних валют або торгової політики в інших країнах
Можливість швидкого росту через різкий ріст попиту в одному або декількох сегментах ринку	Введення нових регулятивних вимог, які підвищують витрати компанії
Купівля конкуруючих або тих, які володіють прогресивними знаннями і технологіями компаній	Зростаючий тиск зі сторони компаній-споживачів і постачальників
Можливість експлуатації нових технологій	Зниження попиту на товари компанії через зміни потреб і смаків покупців
Можливість розповсюдження торгової марки компанії на нові географічні ринки, зміцнення репутації компанії	Несприятливі демографічні зміни, які викликають скорочення попиту на продукцію компанії
	Негативний вплив рушійних сил галузі

Тактичне планування

Тактичні плани розробляються для забезпечення окремих частин стратегічного плану. Тактичні плани можуть бути середньо- (до 3 років) і короткостроковими (1 рік).

Тактичне планування – це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Стратегія зосереджує увагу на ресурсах, середовищі, місії, тоді як тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності.

Тактичний план націлений на виконання частини стратегічного плану.

Тактичні плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених стратегічними планами.

Тактичні плани задіюють вищий і середній рівень менеджерів. Вони дають змогу вирішити як саме зробити щось конкретне.

Тактичні плани формулюють основні завдання на встановлений період: виробнича стратегія фірми і окремих підрозділів; стратегія збуту; фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягів та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання тощо.

Тактичне планування залежить від багатьох чинників, які відрізняються в кожній конкретній ситуації, хоча існують основні його принципи, правила:

1. Менеджеру потрібно з’ясувати, на виконання яких тактичних цілей, що випливають із широкої стратегічної мети, спрямоване планування. Випадкова ситуація потребує особливого тактичного плану, однак він також в основному узгоджується із стратегічним.

2. Коли стратегічний план змальовує ціль у загальному, та тактичний стосується конкретних ресурсів та часових меж.

3. Тактичне планування передбачає використання людських ресурсів. Менеджери, задіяні в тактичному плануванні, затрачають багато часу на роботу з іншими людьми. Їм доводиться сприймати інформацію як всередині організації, та і з-за її меж, ефективно її опрацьовувати і передавати далі.

Успішність тактичних планів залежить від ефективності використання ресурсів, виконання рішень тощо.

До тактичних рішень у сфері менеджменту відносять:

• тактика управління запасами. Рішення по запасах можуть бути оптимальними тоді, коли розглядаються для задоволення потреб попиту в світлі часу затримки, оперативно-виробничого планування і планування використання трудових ресурсів;

• тактика оперативно-виробничого планування. Ефективне планування виробництва визначає потребу в трудових ресурсах та виробничих потужностях;

• тактика якості. Рішення щодо визначення необхідного рівня якості;

• тактика надійності та ремонту Рішення щодо надійності, ремонтопридатності, обслуговування та інше.

Тактичні завдання, що розглядаються в короткостроковому плануванні, порушують питання завантаження, послідовності запуску, пропускної здатності на рівні «вузьких місць», диспетчерування і ряд інших.

Проявами тактичного планування є агреговане, планування потреби в матеріалах і ресурсах, оперативно-календарне планування виробництва, планування якості продукції.

Агреговане планування пов’язане з визначенням кількості й часу виробництва в середньострокові періоди, в основному від трьох до вісімнадцяти місяців. Головна мета цього планування – мінімізація відхилень використовуваної робочої сили, рівнів запасів або отримання необхідних стандартів у пропонованому сервісі; забезпечити задоволення сукупного попиту на продукцію при мінімізації загальної суми витрат. В межах агрегованого плану виконуються дії щодо таких аспектів:

• управління рівнем запасів;

• зміна чисельності працівників шляхом найму і звільнення;

• вирівнювання темпів виробництва шляхом використання понаднормового часу або часу простою;

• субпідряд;

• використання тимчасово найнятих працівників;

• вплив на попит;

• затримка виконання замовлення в період високого попиту;

• виробництво різносезонних виробів.

Методами агрегатного планування є:

• інтуїтивний підхід;

• графічний чи табличний підхід;

• математичні підходи: лінійне програмування; лінійні правила прийняття рішень; модель управляючих коефіцієнтів; комп’ютерне моделювання.

У спрощеному вигляді процедура планування матеріальних запасів працює таким чином. Основний план виробництва зіставляється із специфікаціями матеріалів, на базі чого складається графік замовлень на необхідні матеріали і визначаються дані попиту для агрегованого планування. Планування потреби в матеріалах (компонентах), як правило, проводиться за допомогою програмного забезпечення на комп’ютерах. Ціль такого планування – вчасно забезпечити матеріалами виробництва товарів відповідно до плану за мінімальних витрат на компоненти (матеріали). Система планування є дуже складною і в теорії покликана скоротити розміри запасів до мінімального значення. Більш глобальним шляхом планування потреби є планування виробничих ресурсів – детальний план завантаження обладнання (виробничих потужностей і система планування матеріальних запасів. Така система включає елементи агрегатного і календарного планування].

Агрегатний план в основному розробляється на конкретні періоди протягом усього планового періоду тривалістю не менше року.

Для реалізації планів розробляють виробничі графіки, які визначають, що повинно бути зроблено і коли. Графік треба зіставляти з виробничим планом. Він говорить нам, що необхідно, щоб задовольнити попит і виконати план. Багато організацій створюють виробничі графіки і потім «фіксують» короткі відрізки плану, які об’єднані виконанням близьких взаємопов’язаних послідовних робіт плану. Тобто графік створюється шляхом деталізації частини плану.

Наступний крок – це визначення матеріалів на складі. При цьому доцільно комплектуючі згруповувати в модулі.

Служба менеджменту повинна визначити, коли потрібні компоненти. Лише тоді можна визначити, коли купувати, виготовляти деталі і збирати вироби. Це означає, що виробничий персонал визначає час очікування, руху, черговості, час переналадки і час виготовлення кожного компонента.

Далі відбувається розробка повного плану потреби матеріалів (всіх видів інгредієнтів, комплектуючих, складальних одиниць, необхідних для виготовлення виробу).

Зауважимо, що план потреби в матеріалах не є постійним. Кожна зміна у зовнішньому вигляді, рецептурі, складі готової продукції зумовлює зміну потреби в матеріалах. А якщо брати до уваги молочну галузь, ситуація відрізняється ще більше – зміна сезону чи якості сировини, що закупляється (жирності сировини), спричиняє зміну потреби в кількості такої сировини.

Планування виробничих ресурсів складається із низки етапів. До них відносять прогноз замовлення, визначення запасів готової продукції, узгодження запасів, створення основного плану, розробку глобального плану завантаження потужностей, план матеріального забезпечення, детальний календарний графік роботи (див. рис.6.2).

Оперативне планування

Операційна діяльність розглядається в теорії управління двояко – як поточна діяльність і як одна із сфер управління підприємства – виробнича.

Планування виробництва передбачає прийняття рішення про експлуатацію операційної системи з урахуванням змін сукупного попиту.

Оперативні плани є складовою тактичних планів і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, їх виконують менеджери низової управлінської ланки.

У найбільш же загальному вигляді цей вид планування охоплює, перш за все, окремі функціональні сфери роботи підприємства, таі як: збут (ціни, обіг); виробництво (масштаби, витрати); персонал підприємства (робочий час, заробітна плата); фінанси (потреба в капіталі, фінансах і фінансуванні); бухгалтерська справа (покриття витрат, короткострокове планування результатів господарської діяльності).

Оперативні плани концентровані на виконання тактичних планів для досягнення оперативних цілей.

Оперативні плани є складовою тактичних планів і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, їх виконують менеджери низової управлінської ланки.

Основними елементами оперативних планів є календарні плани. Це детальна конкретизація цілей і завдань, поставлених стратегічними і тактичними планами.

Їх розробляють менеджери середнього та нижчого рівня.

Головною метою планування є мінімізація витрат протягом запланованого часу. Планування, як правило, проводиться на базі прогнозних даних попиту.

Завданнями оперативно-виробничого планування є:

• деталізація і розподіл виробничої програми в часі і просторі з метою рівномірного завантаження обладнання, виробничих площ, персоналу і дотримання встановлених договорами термінів поставки готової продукції;

• конкретизація і доведення завдань до цехів, ділянок, бригад і робочих місць із вказуванням термінів виконання завдань;

• розробка і встановлення внутріфірмових нормативів;

• забезпечення робочих місць сировиною, матеріалами, заготовками, деталями, оснасткою, пристроями, інструментом;

• складання графіків руху предметів праці в часі і просторі і доведення їх до виконавців;

• координація роботи споріднених цехів, ділянок, бригад, робочих місць;

• контроль і регулювання (диспетчерування) процесу виробництва.

Російські науковці виділяють такі види оперативного планування за напрямками:

- календарне планування – проводиться на короткі терміни і передбачає: розрахунок завантаження обладнання за видами і підрозділами підприємства; визначення календарних нормативів за стадіями виробництва; розробку графіків запуску у виробництво і випуску виробів; складання оперативних планів по бригадах, змінах і підрозділах; розрахунки із підготовки виробництва;

- диспетчирування – передбачає постійний облік, контроль і регулювання виробництва у відповідності із календарними графіками.

Оперативно-виробниче планування у залежності від масштабів підрозділів, для яких воно здійснюється, поділяють на міжцехове і внутрішньоцехове. Міжцехове планування забезпечує розробку і доведення оперативних завдань до цехів, підрозділів, контролює, регулює і координує їх роботу. Внутрішньоцехове планування вирішує ті ж самі питання всередині цеху.

Основою операційного планування є планування виробництва. Першочерговим є створення матеріальних і енергетичних балансів виробництва.

Під матеріальними і енергетичними балансами розуміють результати розрахунків (виражені у вигляді рівнянь, таблиць або діаграм), які відображають кількість введених і отриманих у виробничому процесі матеріалів і енергії (їх прихід і розхід). В основі складання матеріального і енергетичного балансів лежать закони збереження матеріалів і енергії – кількість введених у виробничий процес матеріалів і енергії повинно бути рівне отриманим основним і проміжним продуктам і відходам виробництва.

Матеріальні й енергетичні баланси мають велике значення для аналізу і ефективного здійснення виробничого процесу в організації. З їх допомогою визначають фактичний вихід продукції, коефіцієнт корисного використання енергії, витрати і втрати сировини, палива та інших матеріалів. Згідно цифрових даних технологічних балансів приймаються організаційні і технічні рішення щодо вдосконалення роботи обладнання, максимальному використанню, утилізації або регенерації матеріальних і енергетичних ресурсів.

Складання технологічних балансів відбувається у два етапи. Спочатку складають матеріальний, а потім на його основі – енергетичний баланс.

Якщо ж розлядати операційну діяльність як виробничу, сутність планування змінюється. Воно н6абуває форм стратегічного тактичного і оперативного у розрізі технічної і виробничої діяльності.

Основні типи оперативних планів:

1. План одноразового використання – розробляють для діяльності, яка не повторюється в майбутньому.

• Програма – план для багатьох заходів. Може складатися із визначення процедур, потрібних для змін і нововведень в організації (відкриття нової ліні, зміна місії, нова фабрика тощо). Виробнича програма включає розрахунки обсягу виробництва продукції (робіт, послуг) і обґрунтування виробничими потужностями, матеріальними і трудовими ресурсами.

• Проект – план, що не є комплексним або масштабним. Менший за сферою впливу та складністю ніж програма. Може бути складовою програми або відособленим планом.

2. Постійний план – розробляють для діяльності, що повторюється протягом певного періоду часу. Можуть забезпечити підвищення ефективності за рахунок деталізації процесу ухвалення рішень.

• Політика (визначення загального курсу дій) – план, що відображає головні підходи організації до проблеми чи ситуації.

• Стандартна операційна процедура – план, що визначає кроки, які потрібно зробити в конкретних обставинах. Є конкретнішою, ніж політика.

• Правила та інструкції – плани, що описують, як конкретну дію треба виконувати. Є найвужчим видом плану. Використовують для ухвалення рішень у різноманітних ситуаціях.

Оперативно-виробниче планування складається з двох етапів:

1. розробка оперативних планів та графіків виготовлення і випуску продукції (оперативно-календарне планування);

2. контроль і регулювання виконання оперативних планів чи ходу виробництва (диспетчерування).

Короткострокове планування включає роботи по таких напрямках:

• завантаження цехів (робочих центрів);

• встановлення послідовності робіт.

Завантаження означає призначення робіт, які повинні бути виконані конкретними робочими центрами. Завантаження центрів представлено двома формами. Перша орієнтована на потужність центру, друга – на призначення специфічних робіт.

Планування завантаження цехів здійснюється двома методами – за допомогою графіків Гантта і методу призначення.

Графіки Гантта є видимою (наочною) допомогою, яка корисна при завантаженні і складанні планів робіт в цеху. Коли їх використовують в цілях завантажень, вони показує час роботи і час простоїв. Це показує відносну робочу зайнятість (завантаження) системи.

Метод призначень являє собою спеціалізований клас моделей лінійного програмування, в яких розглядаються завдання призначень і робіт залежно від ресурсів. Одною із важливих характеристик проблем призначень є то, що призначенню підлягає тільки одна робота (один працівник) на одну машину. Кожна задача призначень може бути представлена таблицею, числа в якій будуть грошовими витратами.

Метод призначень включає операції додавання і віднімання відповідних чисел таблиця для того, щоб знайти найнижчі витрати, які відповідають умовам кожного окремого призначення.

Іншим напрямком короткострокового планування є встановлення послідовності робіт. Послідовність встановлює порядок, в якому повинні виконуватися роботи. Правила пріоритетів для поступаючи робіт забезпечують побудову послідовності виконання робіт. Встановлення послідовності здійснюється за правилами: «перший прийшов – перший пішов»; рання робота за датою виконання; найкоротший час виконання; найдовший час виконання. Зокрема останній метод вважається найкращим з огляду мінімізації часу потоку робіт і мінімізує середнє число робіт у системі.

Особливості оперативного планування існують для дискретного і серійного виробництва.

Дискретне виробництво характеризується перервністю виробничого процесу на всьому терміні його виконання. В цьому виробництві спостерігаються перерви в роботі окремих робочих місць, дільниць, цехів і окремих процесів. Перерви ускладнюють рух матеріального потоку від входу системи до виходу, що виражається у збільшенні тривалості виробничого циклу, збільшення запасів усіх видів, збільшенні собівартості.

Система оперативно-виробничого планування серійного виробництва реалізується при централізованому плануванні. Залежно від прийнято ви планово-облікових одиниць розрізняють: по детальну; комплектну; позамовну системи планування. Комплектна система поділяється на: комплектно-вузлову систему; комплектно-групову систему;. Диференціація планових періодів у серійних типах виробництва передбачає планування до години, а в одиничних – до тижня.

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів чи фінансових планів, які складаються на рік чи на більш короткий термін для кожного окремого підрозділу – центру прибутку, а потім консолідуються в єдиний бюджет фірми.

Окремим аспектом планування, яке переважно є оперативним, а також може бути тактичним або стратегічним, є альтернативне планування.

Планування випадковостей – це сукупність альтернативних дій, які потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно.