Тема 5 функції менеджменту
Функція може означати обов’язок, діяльність або здатність до діяльності, роль, властивість, значення, компетенцію, задачу, залежність величини від іншої та ін].
Під функціями менеджменту слід розуміти види управлінської діяльності (трудові процеси в сфері управління), які забезпечують формування способів управлінського впливу.
Функції менеджменту – це види цілеспрямованої діяльності щодо керованого об’єкта, зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу. Вони взаємообумовлюються і взаємозв’язуються складовими частинами процесу управління, які відрізняються і цілями.
Вони відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.
Кожній функції властиве замкнуте коло робіт (під функцій), що об’єднуються спільністю значення і виконують певну роль в управлінській діяльності.
Функції менеджменту виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці.
На сучасному етапі розвитку менеджменту до загальних функцій менеджменту планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання.
А.Файоль виділяв 5 функцій: прогнозування; організування; розпорядництво; координування; контролювання.
У Радянському Союзі виділяти 6 функцій: планування; організування; координування; стимулювання; контролювання; регулювання.
Мескон, Альберт і Хедоурі розглядають чотири функції: планування; організування; мотивування; контролювання.
Й.Завадський пропонує такий поділ функції менеджменту: загальноорганізаційні, що виконуються керівниками підприємства та їх виробничих підрозділів; спеціалізовані – здійснюються різними спеціалістами; обслуговуючі – пов’язані з обліком, звітуванням, здісненням операцій діловодства.
За ознакою місця у менеджменті можна виділити: загальні (основні) функції; конкретні функції;об’єднувальні функції.
Загальні управлінські функції – це функції, які мають місце у будь-яких управлінських процесах.
Спеціальні (конкретні) функції – це функції, за допомогою яки здійснюються певні управлінські процеси.
Об’єднувальна функція менеджменту – функція, яка пронизує усі управлінські процеси в організації. Це – керівництво.
За ознакою процесів управління конкретні функції поділяють: управління основним виробництвом; управління допоміжним виробництвом; управління технічною підготовкою; управління матеріально-технічним забезпеченням; управління патентно-ліцензійною діяльністю; управління капітальним виробництвом; управління зовнішньоекономічною діяльністю тощо.
За ознакою об’єкта діяльності виділяють: управління підприємством; управління цехом; управління службою; управління відділом; управління дільницею; управління бригадою; управління проектною групою тощо.
А ознакою елементів виробничо-господарською діяльності: управління працею; управління предметами та знаряддями праці; управління інформацією.
Безперервне виконання функцій менеджменту є його технологією. Вона формує важливий етап процесу управління, при цьому кожна функція є складовими елементом цього процесу.
Тема 6 планування як функція управління
Зміст, призначення, мета та завдання планування
Еволюційно першим поняттям було передбачення або прогнозування, а уже із розвитком менеджменту як науки з’явилося поняття «планування».
Планування – це процес підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як і коли повинно бути виконане. Це – вираз волі.
Метою планування як функції управління є завчасне врахування за можливості всіх внутрішніх та зовнішніх факторів, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємств.
Цілі планування:
внесення моменту свідомої організації в господарську діяльність;
спонукання працівників «зазирати в майбутнє», тобто прищеплювати їм здатність погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства;
критерій контролю фактичних параметрів.
Складові частини плану: цілі; програми; нормативи; правила; процедури; методи; кошториси.
Цілі – це бажані результати, які хоче досягти підприємство. Це можуть бути:
творчі цілі, здійснення яких потребує пошуку нових шляхів зменшення витрат, впровадження кращих методів виробництва нових товарів або захоплення нових ринків;
цілі, досягнення яких означає вирішення проблеми;
цілі самовдосконалення, спрямовані на усвідомлення менеджерами своїх недоліків і розробку планів їх усунення;
цілі звичайних робочих обов’язків. Вони формулюються для того, щоб чітко визначити, за якими результатами керівник може оцінити свою роботу.
Програма – це частина плану, що визначає узгоджений у часі, за результатами та ресурсним забезпеченням комплекс дій виконавців для досягнення поставлених цілей.
Нормативи – це розрахункові величини витрат робочого часу, грошових та матеріальних ресурсів, що використовуються при плануванні господарської діяльності підприємств.
Правила визначають напрямок і загальні межі дії апарату управління. Правила мають велике значення, оскільки вони дозволяють менеджерам середнього та нижчого рівнів вирішувати свої проблеми, не звертаючись кожного разу до керівництва за вказівками.
Процедури – це суворо встановлена послідовність дій в конкретних ситуаціях, що часто мають місце. Вони визначають чіткий порядок виконання конкретної роботи.
Метод – це спосіб виконання завдання за допомогою певних операцій.
Кошториси – це плани витрат грошових засобів.
Види планування можна класифікувати за кількома критеріями:
За ступенем охоплення:
загальне планування (що охоплює всі галузі й величини);
часткове планування (охоплює тільки певні галузі й величини;
За змістом планування в аспекті підприємницької політики:
За предметом планування:
За сферами функціонування:
За горизонтами планування:
Визначальними принципами планування є деталізація, точність, повнота та якість, безперервність, еластичність та гнучкість планування.
Принцип еластичності планування вимагає: впровадження планових резервів; прийняття до уваги еластичності альтернатив; використання відстрочки планування там, де після перебігу певного відрізка часу поліпшується поінформованість; тривалість відстрочок запланованих рішень.
Р.Гріфін пропонує розглядати процес планування у вигляді, запропонованому на рис 6.1.
Згідно із таким процесом, менеджер спершу формулює головне завдання організації – її місію. Місія визначає мету, цінності та напрями діяльності організації. Від неї ідуть паралельні лінії до цілей і планів. Після місії формулюють стратегічні цілі. Мета та місія дають змогу визначити стратегічний план. Стратегічні цілі і плани є головним видом інформації для розробки тактичних цілей. Це, відповідно, дає змогу сформулювати тактичні плани, з яких випливають оперативні цілі, що їх втілюють за допомогою оперативних планів. Зрештою, цілі і плати усіх рівнів можна використати як дані для майбутньої діяльності на усіх рівнях.
Цілі вирішальні для ефективності організації, крім того вони виконують декілька завдань у процесі планування. Їх розрізняють за видами.
Цілі слугують виконанню чотирьох важливих завдань:
Цілі забезпечують об’єднання зусиль людей, що працюють в організації;
Формулювання цілей суттєво впливає на інші аспекти планування: правильне визначення цілей сприяє ефективному плануванню, а воно, відповідно, забезпечує формулювання наступних цілей;
цілі можуть слугувати джерелом мотивації для працівників організації. Цілі, що свідчать про важливість і складність завдання, можуть спонукати людей працювати більше, особливо коли досягнення мети передбачає отримання нагороди;
цілі забезпечують ефективний механізм оцінки та контролю. Це означає, що майбутнє виконання може бути оцінене в термінах успішного досягнення теперішніх цілей.
З точки зору планування виділяють чотири головні види цілей:
Місія;
Стратегічні цілі.
Тактичні цілі.
Оперативні цілі.
Місією організації є формулювання її фундаментального, унікального завдання, яке започатковує відмінний від інших організацій тип бізнесу і визначає структуру операційної діяльності у термінах продукції та ринку.
Стратегічні цілі – це цілі, поставлені менеджерами вищого рівня в організації, які концентрують увагу на загальних питаннях.
Тактичні цілі ставить середня ланка менеджменту організації. Вони передбачають, які діє потрібно виконати для досягнення стратегічних цілей, які вони ж і забезпечують.
Оперативні цілі визначає нижча ланка менеджерів. Вони пов’язані з короткотерміновими завданнями, що потрібні для виконання тактичних цілей.
Функція планування реалізується на основі розробки бюджетів підприємства і його структурних підрозділів, системи норм і нормативів.
Не кожен підхід до планування є доцільний у стратегічні перспективі. Наприклад, одну таку помилку ілюструє вітчизняний економіст О.Бутенко, консультант з організаційного розвитку. Плануючи обсяг продажу на наступний рік, багато компаній виходять із показників минулих років і особливо поточного року. Однак таке планування демонструю механічну залежність від статистичного прогнозу і скоріше подібне на вгадування. Воно не враховує ні можливої появи нових конкурентів, ні змін у вподобаннях споживачів і поведінці дистриб’юторів, ні результатів втілення нових технологій. Якийсь час таке механічне планування може бути успішним, однак воно неминуче приведе до стратегічного програшу.
Види планів/планування
Різні організації розробляють різні види планів. Відповідно, існує і багато їх класифікацій. Загалом, за терміном дії і цілями виділяють такі види планів: стратегічні (перспективні) плани; тактичні плани; оперативні плани.
Г.Осовська, І. Копитова цю класифікацію пропонують дещо в іншому вигляді: довгострокове планування (більше ніж на 5 років), середньострокове (1-5 років), короткострокове (до одного року), оперативне (на день, декаду, місяць, квартал…).
За предметом планування: планування цілей; планування засобів; планування процесів.
За масштабами планування: загальне планування підприємства; планування за галузями діяльності; планування проектів (завдань).
За сферою застосування/планування виділяють такі види планів: виробничі; маркетингові; адміністративні; фінансові; кадрові; плани постачання; рекламні плани; збутові плани (плани продажу) тощо.
За формою планування виділяють: бюджети; власне плани; програми; оперограми; сітьові плани; календарні плани тощо.
Принципи планування:
Принцип повноти – планування повинно охоплювати всі галузі діяльності підприємства, а також усі етапи, дії та операції як господарських процесів, так і процесів управління.
Принцип розумної оптимальності – при плануванні потрібно, по можливості, точно визначити економічні параметри, кількісні та якісні характеристики дій, оскільки плани є орієнтирами в діяльності. Але потрібно бути готовим до можливих змін цих параметрів у ході функціонування організації в разі змін в її внутрішньому чи зовнішньому середовищі.
Принцип результативності. Всі розроблені в планах заходи повинні забезпечити постійний розвиток підприємства та отримання додаткового прибутку від них.
Принцип безперервності. Планування досягає поставлених цілей тоді, коли воно здійснюється не епізодично, а безперервно як у часі, так і в просторі.
Принцип гнучкості – якщо плани виглядають не досить обґрунтованими, та їх потрібно переглядати, оскільки догматизація їх приведе до руху у хибному напрямі.
Принцип масовості – обґрунтовані плани можуть бути розроблені тільки при залученні до процесу планування співробітників, які виконують ці плани. Залучення майбутніх виконавців до процесу розробки планів стимулює усвідомлене їх виконання, активізує активність виконавців, дає змогу врахувати обставини, що можуть бути невідомі менеджеру.
Методи організаційного планування
Метод послідовного опису операцій полягає у складанні плану послідовного виконання робіт, у якому кожна з них описується з необхідним ступенем деталізації. План може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій, у вигляді схеми чи таблиці.
Графіки виконання передбачають, що, коли і ким має бути зроблене у межах певних строків виконання (початок і закінчення робіт).
Метод сітьового планування полягає у побудові таблиці робіт, у якій вказуються параметри, що характеризують тривалість їх, та сітьового графіка, де зазначено послідовність робіт. Сітьове планування передбачає проведення ряду аналітичних операцій за складеним графіком. При аналізі сітьового графіка встановлюється критичний шлях, виявляються резерви часу на інших шляхах, скорочується кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень щодо вартості, ресурсів тощо, встановлюється тривалість операцій і можливість виникнення інших критичних шляхів. Після того, як проведено аналіз сітки, вирішується питання її оптимізації щодо часу виконання робіт та використання фінансових ресурсів.
Робочий календар – це план роботи керівника чи фахівця за певний відрізок часу (рік, квартал, місяць, декаду, тиждень, день).
У практиці планування методи використовуються в комплексі.
При плануванні використовується метод SWOT-аналізу.
Цей метод використовується при стратегічному плануванні.
Теорія управління і маркетингу виділяє SWOT-аналіз як один із елементів процесу планування. В літературі можна зустріти різні методики здіснення SWOT-аналізу, які, в основному, відрізняються між собою незначною мірою. Недоліком цих методик, на нашу думку, є їх спрощеність, що не дає можливості врахувати багатьох важливих чинників.
SWOT-аналіз – це оцінка фактичного становища і стратегічних перспектив компанії, яка отримується в результаті вивчення сильних і слабких сторін компанії, її ринкових можливостей і чинників ризику.
Це – вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей та перешкод (переваг і недоліків) на її шляху.
За твердженням науковців, аналіз дозволяє швидко оцінити стратегічне становище компанії. Хоча, на нашу думку, його варто використовувати і для оцінки тактичного становища та операційних дій.
Вперше SWOT-аналіз було представлено у 1963 році К.Ендрюсом, теоретиком стратегічного планування, як засіб структурування знань про поточну ситуацію в компанії і тенденції її розвитку.
Сильні сторони організації – це навики та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії. Також визначаються переваги технології, сировини тощо.
Слабкі сторони організації – це навики та вміння, які не сприяють вибору і втіленню стратегії, потрібної для виконання місії організації.
Отже, під сильними сторонами компанії розуміють види діяльності, в яких компанія перевершує конкурентів, або особливості, які забезпечують їй додаткові конкурентні переваги. До сильних сторін А. Томпсон і А.Стрикленд відносять навички і досвід, цінні матеріальні активи, кваліфіковані кадри, цінні організаційні ресурси, цінні нематеріальні активи, конкурентні можливості, партнерство або спільні підприємства. Під слабкими сторонами ці автори розуміють відсутність або недостатність суттєвих для конкуренції ресурсів, а також види діяльності, в яких компанія поступається конкурентам, або умови, які ставлять її в несприятливе положення.
Організація має два шляхи вирішення проблеми «слабких сторін»:
вона може робити інвестиції, щоб отримати перевагу, необхідну для виконання місії;
можна змінити місію так, щоб її досягти за допомогою навиків та умінь, які організації вже має.
На практиці організації важко зосередитися на слабких сторонах, оскільки її члени часто неохоче зізнаються, що їм бракує уміння та навиків. Оцінка слабких сторін потребує відповіді на запитання: хто вибрав саме цю місію для організації, а також хто невдало за інвестував в уміння та навики, необхідні для реалізації цієї місії. Організація, що не вирішила таких проблем та не розпізнала слабких сторін, перебуває у невигідному конкурентному становищі. Невигідне конкурентне становище в організації є тоді, коли вона не має змоги забезпечити добре розробленої стратегії, яку вже запровадили конкуренти. Організації з невигідним конкурентним становищем можуть очікувати досягнення результатів, нижчих від середнього рівня.
Можливості організації – це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату. Перешкоди для організації – це умови середовища, які ускладнюють досягненню високого результату.
Наголосимо перш за все, що результати SWOT-аналізу є суб’єктивними, оскільки оцінка того чи іншого явища відбувається згідно думки експерта. Хоча уникнути суб’єктивізму при використанні цієї методики на сучасному етапі практично неможливо, пропонуємо розглунити можливість математичного вираження цього методу і зведення кінцевого результату SWOT-аналізу до певного цифрового значення.
Цей вид аналізу, як будь-який матричний аналіз, характеризується простотою і наочністю Однак, ця удавана простота призводить до того, що його часто застосовують некоректно і надто спрощено. Як наслідок, вітчизняні науковці О.Сумець, О.Сомова і Є.Пєліхов визначають такі шляхи підвищення ефективності SWOT-аналізу:
необхідно звертати увагу, що сильні і слабкі сторони – це внутрішні риси підприємства, підконтрольні йому, а можливості і загрози не залежать від нього і пов’язані з характеристиками ринкового середовища;
сильні і слабкі сторони повинні розцінюватися тільки порівнянні з конкурентами;
складання матриці для кожного суттєвого конкурента і для кожного суттєвого ринку дозволяє визначити всі характеристики чіткіше;
у матриці повинні бути відбиті максимально істотні й об’єктивні характеристики внутрішнього і зовнішнього середовища, а для цього необхідна колективна робота з висловленням безлічі думок і ранжуванням характеристик значимості.
Американські економісти А. Томпсон і А.Стрикленд пропонують здійснювати оцінку сильних і слабких сторін, можливостей і загроз компанії за параметрами, показаними у таблиці 1А. Вони пропонують будувати стратегічний баланс, де сильні сторони і переваги є активами, а слабкі сторони і недоліки – пасивами.
Таблиця 6.1.