№9. Стратегический анализ деловой среды и выбор стратегии организации
Готовясь выйти на рынок, люди и организации должны выбрать маршрут движения (из имеющихся на рынке альтернатив) или проложить собственный. Последнее – дело более хлопотное и потребует значительных интеллектуальных и других затрат. В любом случае отправной точкой стратегического планирование является стратегический анализ всех (без исключения!) факторов внутренней и внешней (макро- и микро-) среды.
Первый вариант – заимствование и развитие старого, проверенного временем и ставшего классикой менеджмента и маркетинга. Он более прост и экономичен. Сопоставляя наличные ресурсы, собственные амбиции и сегменты матрицы «Продукт / Рынок» (рис. 17), можно сделать вывод о целесообразности принятия одной из четырех стратегий. Наиболее рискованной и затратной является диверсификация (IV), требующая 12-16 кратных расходов по сравнению с базисом (I).
Не менее известным «азбучным» средством стратегического анализа и планирования является концепция «Пяти движущих сил конкуренции» Майкла Портера24 и широко известная матрица конкурентных стратегий (рис. 18):
Рис. 17. Матрица «Продукт / Рынок» Игоря Ансоффа
Рис. 18. Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера25
Второй вариант – создание и внедрение нового. Это оригинальные стратегические решения, не имеющие аналогов или существенно переработанные и дополненные. Как и почему в различных областях случаются открытия? Ответить на этот вопрос сложно и просто. Каждая ситуация непохожа на другие, но есть и одно общее, соединяющее всех гениальных, талантливых и просто трудолюбивых людей. Они подобны скульптору, который виртуозно отсекает лишнее от каменной глыбы, и в результате создает шедевр (рис. 19).
Рис. 19. Варианты разработки организационной стратегии
Помимо стратегий лидерства по издержкам, развития и дифференциации продукта, фокусирования на сегменте, проникновения на новые (зарубежные) рынки и диверсификации современные фирмы делают ставку на кооперацию, интернационализацию и глобализацию, а также принимают стратегические решения в области технологий.
Для многих предприятий успех или провал на рынке в решающей степени зависит от эффективности реализации инновационного потенциала. Непрерывное совершенствование технологической триады (товар, процесс производства, управление) позволяет кому-то добиться ощутимых преимуществ и стать главными действующими лицами, законодателями моды в отрасли. Менее удачливым игрокам рынка на какое-то время придется довольствоваться ролями второго плана, а остальным участвовать в массовке. На языке маркетинга первых именуют лидерами, вторых – претендентами, третьих – последователями.
Лидер (leader) – это абсолютный чемпион, победитель. Быть первым и получить признание на любом уровне (местном, региональном, национальном, мировом) желанно, но весьма трудно. Еще сложнее удержать то, что завоевано в конкурентной борьбе. Ведь претенденты на лидерство не дремлют.
Претендент (challenger) – тот, кто бросает вызов и оспаривает титул лучшего игрока рынка. Стратегия преследования позволяет экономить ресурсы, исследовать рынок, находить сильные и слабые стороны лидера, чтобы в нужный момент предпринять финишный рывок и обойти главного конкурента.
Последователь (follower) стремится к заимствованию технологических новшеств с помощью легальных (покупка лицензии и выпуск собственного продукта) или нелегальных (имитация брэндов) каналов и средств. Кроме того, он может развернуть производство дешевых товаров-заменителей и тем самым отобрать часть клиентов у более успешных конкурентов.
Наряду с отмеченными персонажами на любом рынке есть компании, стремящиеся занять единственную рыночную нишу. Нишер (nicher) исходит из того, что в условиях жесткой конкуренции и ограниченности собственных ресурсов стать призером нереально. Гораздо благоразумнее попытаться «выстрелить» на узком рыночном сегменте, используя в качестве конкурентного преимущества либо товар более высокого воспринимаемого качества (например, технические характеристики автомобиля Porsche, респектабельный имидж часов Rolex), либо более низкие цены, чем у лидеров рынка. Стратегия низких цен присуща региональным компаниям (например, транспортным, строительным, ремонтным).
Для каждой фирмы (или человека) избрать или выработать оптимальную стратегию исключительно важно, но не достаточно. Современные менеджеры должны быть профессионалами не только в стратегическом, но и в тактическом плане. Как составная часть военного искусства, тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения боя. В менеджменте и маркетинге под тактикой имеют в виду совокупность основных способов и средств достижения стратегической цели. А поскольку рыночная ситуация крайне динамична, то любая стратегическая концепция или план нуждаются в постоянном мониторинге, уточнении и корректировках.
Как преуспеть в области тактики? Как научиться видеть и принимать наилучшие решения? Первое и главное условие – помнить о существовании альтернативных подходов к любой проблеме. Никогда не замыкаться в каких-либо рамках. Второе – тщательный анализ рыночной конъюнктуры и уяснение, в какой стадии развития находится организация и ее продукт. Для этого, как и в случае со стратегией, можно опираться на известные модели. Одна из них – матрица, разработанная Бостонской консультативной группой (рис. 20).
Рис. 20. Матрица БКГ «Доля рынка / Рост Рынка»
Планируя начать выпуск товара, фирма ищет перспективный, динамично развивающийся рынок. Предлагая здесь свою продукцию, она на первых порах будет иметь небольшую долю рынка. В дальнейшем, проявляя упорство, можно закрепиться и уменьшить количество «вопросительных знаков». Если потребители проявят значительный интерес к товару, а фирма будет стимулировать его и быстро увеличит поставки до требуемого уровня, он может стать «звездным». Так часто бывает в шоу-бизнесе, в мировом и отечественном. Популярные группы и многие другие коллективы и солисты в разное время побывали в разряде «звезд». Приобретя славу, музыканты, спортсмены, автомобили, мобильные телефоны постепенно переходят в номинацию «дойных коров». Производители и продюсеры, а также участники проектов продолжают получать значительную прибыль. Часть этих доходов обычно направляется на финансирование других товаров или проектов, находящихся на стадиях 1-2. И, наконец, наступает «собачья» фаза. Товар (вещь, услуга или человек) постепенно забывается потребителем и уходит с рынка.