№29. Управление персоналом: адаптация, анализ и оценка

В современных условиях сложилось понимание того, что жизнь человека или её значительная часть протекает в условиях непрерывного образования и профессионального совершенствования. Вспомним народную мудрость «Век живи – век учись» и обратимся к таблице 16, иллюстрирующей изменения в области организации деловой карьеры.

Таблица 16.

Старые и новые условия деловой карьеры⁶⁵

Прежде	Сегодня
Полная долгосрочная занятость	Временные контракты, предполагающие неполную занятость
Гарантированная занятость	Необеспеченность занятостью
Узкая колея карьерного роста	Повторяющиеся изменения в карьере
Одна профессия на всю жизнь	Несколько сфер деятельности
Одна компания на всю жизнь	Несколько компаний или самостоятельная деятельность
Регулярные продвижения	Поддержание способности к обеспечению собственной занятости
Многоуровневая организационная иерархия	Пирамида с нечётко выраженными слоями
Предсказуемые трудовые перемещения	Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда
Карьерным ростом сотрудника управляет компания	Сотрудники сами управляют своей карьерой
Организация способствует развитию людей	Развитие – дело самих сотрудников
Карьера национальная, в одной стране	Карьера интернациональная

Исследование Р.М. Кантера («Careers and the wealth of nations: a macroperspective on the structure and implications of career forms», 1989) убедительно показало, что усиление конкурентной борьбы и тенденция к снижению издержек производства, повышение внимание руководителей к качеству выпускаемой продукции и расширение полномочий работников, непосредственно связанных с этим процессом, а также распространение информационных технологий вызвали революционные изменения в сфере кадрового менеджмента.

Приступая к выполнению профессиональных обязанностей в организации, новые сотрудники сталкиваются с большим количеством проблем. Часть из них связана с необходимостью изменения мышления и поведения работника, отказом от прежних схем организации труда, отчётности, взаимоотношений с коллегами и начальниками. «Ломка» стандартов является болезненной для отдельных сотрудников организации и, наоборот, легко переносится другими.

Направленное воздействие окружающей среды, в результате которого субъект осмысленно воспринимает и усваивает культурные нормы, а также осваивает и воспроизводит социальные роли, называется социализацией⁶⁶. В процессе социализации индивид или группа проявляют активность и приспосабливаются к внешним условиям. Процессы социализации и адаптации – это две стороны одной медали. Они сосуществуют и обнаруживаются в любом явлении общественной жизни, они сопровождают человека с момента его рождения до смерти, хотя обычно понятие адаптации связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения.

Специфическими инструментами организационной социализации выступают её модели: упреждающая (жёсткое навязывание «правил игры», подавление всего «чуждого», что могло быть привнесено в организацию новыми сотрудниками), приспособительная (постепенное, мягкое, эволюционное вхождение нового работника в должность с привлечением его прежнего жизненного и профессионального опыта), ролевая («привязка» к формальным и неформальным обязанностям работника и кругу решаемых вопросов), управленческая (спецификация и персонификация адаптационных программ для менеджеров различного уровня).

Базовыми типами адаптационного процесса (поведения) являются активный и пассивный. Первый тип характеризуется «наступлением» личности на социальную среду, а второй – конформным принятием целей организации, групповых норм и ценностей⁶⁷.

Основными моделями адаптации сотрудников в организации являются: «обычная» (действия в соответствии с должностными инструкциями и устными рекомендациями начальников), «социальная» (ориентация на коллектив), «реалистическая» (действия по ситуации), «исследовательская» (погружение в анализ производственных, административно-управленческих, психологических и иных проблем, решаемых организацией), «инициативная» (формулирование и аргументация новых идей, предложений, концепций), «артистическая» (демонстрация знаний, умений и навыков, стремление создать положительный имидж). Каждая модель связана с выработкой и реализацией соответствующих программ, позволяющих индивиду сглаживать острые углы во взаимоотношениях с начальниками и коллегами, постепенно обретая уверенность и выходя на оптимальный (крейсерский) режим своей профессиональной деятельности.

Эффективное управление процессами социализации и адаптации персонала обусловлено не только наличием квалифицированных специалистов по работе с персоналом и новейших методик, позволяющих решать конкретные задачи. В современных условиях перед руководителями всех уровней возникает проблема многообразия рабочей силы.

Подобно тому, как организация традиционно представляется в окружении факторов микро- и макросреды, каждый сотрудник организации может быть «расщеплён» на множество составляющих. В укрупнённом плане их можно представить как первичные («врождённые») и вторичные («приобретённые»).

Первичные характеристики персонала (по мнению Р.Л. Дафта, их шесть – возраст, национальность, пол, физические возможности, раса и сексуальная ориентация) они являются ключевыми элементами для формирования имиджа и мировоззрения индивида⁶⁸.Вторичные характеристики, отражающие разнообразие персонала, менее влиятельны, чем первичные, но также оказывают серьёзное воздействие на самосознание и мировоззрение индивида (рис. 46).

Рис. 46. Первичные и вторичные характеристики рабочей силы⁶⁹.

Спектр целей, во имя которых осуществляется деловая оценка работников, очень широк. Это и определение уровня заработной платы, и продвижение по службе, и перевод в другие подразделения, и, наконец, увольнение работников. При всей пестроте современных систем оценки персонала организации они могут быть представлены в самом общем виде трехкомпонентной моделью, где объектами оценки выступают: 1) индивидуальные качества работника, 2) процесс труда и 3) результаты профессиональной деятельности (рис. 47).

Рис. 47. Модель деловой оценки работника.

Приступая к оценке деловой активности персонала, следует четко осознать тот факт, что обобщенные модели, представляющие процедуру оценки как целостный феномен, своего рода «плоть», необходимо наполнить определенной спецификой, «духом». Лишь в привязке к конкретным факторам статическая модель обретает реальное содержание и начинает «работать» в различных ситуациях современной деловой жизни.

Среди «внутренних» факторов, модифицирующих базовую модель, центральное место занимают следующие: цель оценки (подбор, профориентация, мотивация кадров), категория персонала, характер профессиональной деятельности, особенности управления. Для управленческих кадров используются четыре принципа классификации:

а) административно-правовой, работников различают по занимаемой должности (директор, начальник цеха, экономист, главный бухгалтер);

б) функциональный, работников подразделяют по характеру выполняемых функций в системе управления (высшие менеджеры, специалисты, технические исполнители);

в) технологический, работников подразделяют на категории в зависимости от технического содержания их труда;

г) профессиональный (специальный), предусматривает классификацию управленческих кадров по группам, включающим определенные профессии (специальности). В статистике каждой специальности присваивается определенный номер.

Помимо «постоянных» факторов на модификацию системы оценки персонала влияет и ситуационный фактор. Стратегические и тактические цели предприятия, реализуемые в конкретных рыночных условиях, влияют на пересмотр условий труда, нормативов, расценок, расширение или сокращение персонала, а также на характер управленческой деятельности и её специфику.

Анализ истории управления производительностью труда показывает⁷⁰, что существовавшие прежде и применяемые сегодня формы индивидуальной и групповой оценки персонала («man-to-man», или «каждого с каждым», графическая / личностная шкала оценки трудовых и персональных характеристик, метод «инцидентов» – значимых или критических событий, шкалы наблюдений и оценки поведения, оценка на основе конечных индивидуальных, групповых и организационных показателей, когнитивные модели оценки деятельности, интерактивный подход) не лишены недостатков. Многие специалисты справедливо отмечают негативную роль субъективного фактора, когда сами «оценщики» сознательно искажают (завышают или занижают) рейтинговые оценки, если от этого зависит распределение значимых организационных вознаграждений.

В заключение кратко охарактеризуем основные системы оплаты труда.

Оплата труда – это оценка выполненного производственного задания, как правило, в денежной форме. Существующие системы оценки и оплаты труда традиционно подразделяют на основе двух принципов: времени и результатов труда. Оплата труда сотрудника за пребывание на рабочем месте в течение обозначенного договорными условиями периода времени является отличительной особенностью системы повременной оплаты (payment by time), разновидностями которой являются часовая ставка, недельное жалованье, ежемесячная или ежегодная заработная плата. Её «противоположностью» являются системы, основанные на оценке количества труда, индивидуальной или групповой результативности, достижений (pay for perfomance) в форме конечного результата или трудового вклада (участия).

Общее представление о системах оплаты труда, основанных оценке его результатов, даёт матрица «единица результата / вид (сущность) результата»:

		Единица результата
		Индивидуальная	Коллективная
Вид результата	Конечный результат	Оплата по результатам (payment by results) Комиссионные Индивидуальные премии Оплата, связанная с результатами, достижениями (performance-related pay)	Плановая поденная оплата Коллективные (на команду) премии Участие в прибылях Участие в доходах
	Вклад работника	Оплата, основанная на навыках / знаниях сотрудников Оплата за заслуги	Участие работников в собственности компании

Рис. 48. Системы оплаты труда, основанные на оценке его результатов⁷¹.

Рассмотрим подробнее четыре разновидности систем оплаты труда, в основу которых положена оценка индивидуальных и коллективных достижений.

1. Система оплаты труда, основанная на оценке индивидуальных результатов, предусматривает: а) оплату труда по результатам (получение работником вознаграждения за выпуск каждой единицы продукта (сдельная оплата) или же увеличение расценок за ту часть работы, которая является сверхплановой, т.е. превышает норму выработки (сдельно-прогрессивная); б) комиссионные (эта форма характерна для торговых агентов, которые могут получать определённую долю (%) от продаж или же помимо комиссионных иметь и базовый оклад); в) индивидуальные премии (выплачиваемые персоналу за достижение организацией плановых или сверхплановых показателей и персональные результаты трудовой деятельности); г) оплату, связанную с достижениями (в отличие от предыдущей формы она связана с более широким диапазоном целей – финансовых, бюджетных, детальной оценкой труда, выражающуюся в повышении заработной платы «рекордсменам» и «передовикам» производства).

2. Система оплаты труда, основанная на оценке коллективных результатов, предусматривает: а) плановую поденную оплату труда (повременная или премиальная система, обычно используемая в отношении труда рабочих, занятых физическим трудом); б) коллективные премии (выплата единовременных сумм за достижение определённых количественных целей сверх установленной нормы); в) участие в прибылях (разновидностями являются схемы, при которых прибыль распределяется в денежной форме или в форме акций); г) участие в доходах (основой коллективного премирования является производительность труда в подразделении или на предприятии в целом; дополнительные доходы «привязываются» к росту объёмов производства (Scanlon Plan – система Скэнлона) или продаж (Rucker Plan – система Раккера).

3. Система оплаты труда, основанная на оценке индивидуального вклада, предусматривает: а) оплату, основанную на навыках сотрудников (расширение профессионально важных навыков и повышение степени компетентности работника сопровождается повышением зарплаты); б) оплату труда за заслуги (основными признаками «заслуженных» работников считаются лидерский потенциал, надёжность, инициативность, гибкость, высокая мотивация, навыки планирования).

4. Система оплаты труда, основанная на оценке коллективного вклада, связана с различными программами участия работников в акционерной собственности (ESOP – Employee Stock Ownership Plan), когда они получают вознаграждение в форме распределённых акций и получаемых по ним дивидендов.

Применительно к обсуждаемым проблемам важно помнить, что каждая укрупнённая система оплаты труда (повременная, сдельная и плата за заслуги) имеет определённые преимущества и недостатки (таблица 17), которые необходимо учитывать в повседневной управленческой деятельности.

Таблица 17.

Системы оплаты труда (ОТ): основные преимущества и недостатки⁷²

Системы ОТ	Преимущества	Недостатки
Повременная	Простая и дешёвая для регулирования эффективности / производительности Простая для понимания работниками Предсказуемая / стабильная модель для получения заработка Незначительные индустриальные (отраслевые) разногласия	Ограниченные возможности для поощрения улучшений результатов работы
Сдельная	Высокое стимулирование усилий Низкие издержки на единицу продукции, распределённые накладные расходы Более высокий заработок для производственного персонала Низкая потребность в контроле	Вариативность заработной платы Проблемы оплаты труда непроизводственного персонала Проблема определения фиксированных ставок Сопротивление улучшению методов труда
По заслугам	Позволяет вознаграждать качества, которые игнорируют иные системы оплаты Методы начисления премий для персонала, труд которого нелегко измерить	Трудности в определении критериев результативности некоторых сотрудников Субъективность оценки Подрыв командной работы