№20. Современные системы стимулирования персонала

Содержательные и процессуальные теории мотивации служат фундаментальной основой для разработки и реализации конкретных программ стимулирования персонала. Современные программы и комплексные методы стимулирования групповой деятельности чрезвычайно разнообразны, что осложняет их классификацию. Однако попытки сопоставить и оценить их эффективность предпринимались неоднократно.

Имеющиеся в нашем распоряжении данные позволяют утверждать, что наиболее распространенными программами стимулирования персонала в современных условиях являются четыре:

• материальное стимулирование (дифференцированный подход к оценке индивидуальной и групповой деятельности персонала, участие работников в прибыли и акционерном капитале компании),

• целевой менеджмент (тщательное изучение и планирование выполняемых работ, контроль и оценка результативности труда),

• обогащение труда (оптимизация организационной структуры, функций, производственных заданий и операций с целью повышения эффективности труда персонала),

• партисипативность, или партисипация (вовлечение работников в управление организацией⁴⁰).

В результате исследования, проведенного под руководством Эдвина Локе, был составлен рейтинг этих программ и методов стимулирования, лежащих в их основе. Самым эффективным был признан «денежный» метод, а самым неэффективным – партисипативный (см. таблицу 8).

Таблица 8.

Сравнение эффективности основных методов мотивации персонала

Метод и количество проведенных исследований	Рост эффективности (медиана), %	Добились 10% повышения, %
Денежный (10)	+ 30	90
Целевой (17)	+ 16	94
Обогащение труда (10)	+ 8,75	50
Партисипативный (16)	+ 0,5	25

Несмотря на столь красноречивые данные, ставящие под сомнение целесообразность использования последнего метода в качестве стратегии развития и мотивации персонала, ряд ученых полагает, что «вопреки выводам Э. Локе вопрос о необходимости партисипативного подхода на производстве для менеджеров предрешен, и должным образом спроектированные партисипативные программы станут существенной предпосылкой выживания большинства организаций» в XXI веке и необходимым элементом программ повышения производительности труда⁴¹.

Далее в ответе на данный вопрос можно охарактеризовать особенности стимулирования персонала различных типов организаций. Например, в зависимости от их национальной принадлежности, размера, масштаба и профиля деятельности.

№21. Стратегический менеджмент: сущность, специфика, проблемы

Тесное взаимодействие науки и бизнеса в последние десятилетия способствовало формированию устойчивых представлений о стратегическом менеджменте как о наборе управленческих решений и действий, связанных с разработкой и внедрением таких стратегий, которые обеспечивают компании «наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей»⁴².

Стратегия управления – генеральная линия, определяющая направление развития и обеспечивающая конкурентоспособность организации.

Стратегия управления персоналом – основополагающие принципы (установки) и действия руководства, направленные на активизацию кадрового потенциала организации и обеспечивающие её развитие с заданными параметрами (производственными, финансовыми, социальными).

Стратегическое управление организацией и, соответственно, персоналом – это триединый процесс разработки, формулирования и внедрения оптимальной стратегии менеджмента. Каждый этап этой процедуры является важным и ответственным, но всё-таки первый – есть первый, творческий, наименее стандартизованный и почти всегда с инновационными элементами, содержащими дополнительный (синергетический) потенциал.

Приступая к разработке стратегии управления организацией (персоналом), современные руководители должны перелопатить хорошо известное, чтобы обнаружить в нём что-либо нестандартное. (Ситуация напоминает сбор грибов в лесу, когда наиболее опытные грибники оказываются с «большим» уловом, чем новички, не имеющие навыков столь пристального наблюдения и охотничьего «нюха».)

Сегодня в распоряжении менеджеров имеются бесценные научные достижения в области стратегического управления.

1. Основополагающие стратегии компании: глобальная, мультирегиональная, динамичный рост (внутренний, внешний), стабилизация, или стратегия прибыли, экономия (спад), ликвидация, реорганизация.

2. Организационные уровни реализации стратегии: корпоративный, бизнес-единиц, функциональный.

3. Ситуационный анализ (situation analysis⁴³), заключающийся в идентификации сильных и слабых сторон организации (внутренний аспект), а также потенциальных возможностей и угроз (внешний аспект).

4. Использование возможностей портфельной стратегии, обеспечивающей сбалансированный набор стратегических бизнес-единиц (СБЕ) корпорации. Одним из инструментов достижения синергетического эффекта и конкурентных преимуществ на уровне СБЕ и организации в целом является, например, хорошо известная матрица Бостонской консультационной группы (рис. 37) и аналогичные ей модели (например, комбинированная портфельная модель).

Рис. 37. Портфельная стратегия организации на примере матрицы БКГ (Рост рынка / Доля рынка)

Применение следующей матрицы помогает менеджеру наилучшим образом реализовать потенциал его компании в текущей рыночной ситуации. Считается, что фирма должна инвестировать те проекты и стремиться к росту в тех сферах бизнеса, где она имеет сильные позиции, а рынок создает наиболее привлекательные возможности. На рис. 38 таковыми являются квадранты 1,2 и 3. Известная компания «Shell Chemicals» использует схожую модель, называемую «матрицей выбора направлений», и дает следующие стратегические рекомендации для каждого из девяти квадрантов:

1. Лидер. Позиция является наилучшей, т.к. в этом случае фирма (СБЕ) имеет устойчивое положение на весьма привлекательном рынке. Цель стратегии – расширение и укрепление достигнутых позиций.

2. Растущий лидер. Необходимы дополнительные инвестиции, позволяющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением рынка. Обычно продукция является прибыльной, а расширение рынка происходит независимо от действий компании.

3. СБЕ, требующая приложения дополнительных усилий. Со временем уязвимость ее позиций может возрасти. Необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях с целью повышения конкурентоспособности.

4. Генерирование денежных средств. Эти СБЕ должны обеспечивать поступление доходов и не требовать инвестиций.

5. Осторожное развитие. При инвестировании следует проявлять гибкость, так как фирма занимает «серединное положение», имея непрочную позицию на рынке, да и сам рынок не слишком привлекателен для нее

6. «Все или ничего». Такого рода СБЕ следует разделить на две части, одна должна получить приоритет в инвестициях, а другая – вовсе лишиться поддержки.

7. 8. Постепенное удаление. Перспективы получения прибыли крайне незначительны, поэтому стратегия состоит в переключении ресурсов на другие направления деятельности фирмы.

9. Удаление. Продолжение этого бизнеса бесполезно, поэтому следует как можно быстрее избавляться от ликвидных активов.

Рис. 38. Комбинированная портфельная модель 3х3⁴⁴

5. Анализ конкурентных сил, действующих во внешней среде и определяющих позиции фирмы в отрасли. В конце 1980-х годов американец Майкл Портер выделил и проанализировал пять так называемых конкурирующих сил рынка. Это: внутриотраслевая конкуренция, потенциальные новички, товары-субституты, условия поставщиков, права и интересы покупателей. Он рекомендовал компаниям придерживаться одной из трёх рыночных стратегий: дифференцирования (разработка и позиционирование своих товаров и услуг как уникальных), лидерства по издержкам (тотальное сокращение расходов, минимизация затрат) фокусирования (концентрация на определённом рыночном сегменте, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам).

Таблица 9.

Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера⁴⁵

Наименование стратегии	Основные характеристики организации и стратегические действия
Дифференцирование	Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами; большой потенциал в научных исследованиях и разработках; творческое чутьё и оригинальные идеи; развитые маркетинговые способности; поощрение инноваций; высокий уровень качества и технологическое лидерство
Лидерство по издержкам	Централизованное руководство, жёсткий контроль над издержками; приоритетность стандартных процедур; производство основывается на простых в освоении технологиях; высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции; контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий; частые и детальные контрольные отчёты
Фокусирование	Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик; ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями; издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей; работники, контактирующие с покупателями, обязательно наделяются дополнительными полномочиями

6. Существенным дополнением к изложенным основам формирования стратегии управления является также анализ жизненного цикла товаров и услуг, а также жизненного цикла самой организации.