19. Мета та складові системи управління витратами

Основною метою система управління витратами є створення достовірних й надійних інформаційні масивів для прийняття управлінських рішень у процесі поточної виробничо-фінансової діяльності господарства

Системи управління витратами:

1. Пошук та виявлення чиників що впливають на економію всіх видів ресурсів(інформаційного забезпечення)

2. Нормування видів ресурсів

3. Планування витрат за їх видами місцями та центрами відповідальності, облік та аналіз витрат

4. Економічне стимулювання економії ресурсів та зниження витрат

Система управління витратами складається з 2 підсистем

• Система яка управляє(суб’єкт)

• Система якою управляють (об’єкт)

Обєкт управління витратами це керівники, спеціалісти підприємства і всіх підрозділів, фахівці

Функції з управління витратами елементами витрат безпосередньо службовцями підприємства(бухгалтер)

Обєкти управління витратами це процеси явища, операції які виконуються на підприємстві під час його господарської діяльності і що розглядаються з точки зору здійснення витрат

20. Умови оптимізації витрат на підприємстві

Оптимізації визначає вибір найліпшого варіанта витрат. Тобто, цей шлях полягає у виборі найкращого варіанта використання наявних ресурсів.

Є такі 4 основні умови оптимізації витрат підприємства

1. Пряме зниження витрат виробництва за рахунок пошуку внутрішніх ресурсів (наприклад, скорочення управлінських витрат і штатів, зниження матеріальних витрат, підвищення продуктивності праці тощо).

2. Відносне зниження витрат виробництва (головним чином в частині умовно-постійних витрат) за рахунок збільшення обсягів виробництва продукції. При цьому на одиницю готової продукції будуть витрачатися істотно менші кошти.

3. Проведення грамотних маркетингових досліджень для формування конкурентоспроможних пропозицій з метою стимулювання підвищення обсягу закупівель постійними клієнтами і залучення нових покупців.

4. Встановлення в організації жорсткої фінансової дисципліни, коли рішення про витрати має право приймати одна особа або кілька відповідальних осіб, чітко обумовлених наказом керівника компанії.

21. Побудова системи центрів відповідальності

Відокремлюють різні типи центрів: прибутку, витрат, фінансової відповідальності, фінансового обліку, тощо. Загальним для всіх авторів є створення спеціальної фінансової структури, ланками якої стануть зазначені центри. Принципи її побудови відрізняються від принципів, які були закладені при формуванні організаційної структури, та і самі структури не співпадають: деякі підрозділи будуть об’єднані в єдиний центр, та, навпаки, у рамках одного підрозділу можна відокремити різні центри.

Як відомо, поділ підприємства на структурні підрозділи відображає один з аспектів організаційного процесу. Наряду з ним існує інший аспект – взаємовідносини повноважень, які пов’язують різні рівні управління підприємством. Засобом, за допомогою якого встановлюються взаємовідносини між рівнями повноважень, є делегування. Згідно з теорією менеджменту делегування розуміється як передача задач та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Делегування виникає тільки у разі прийняття повноважень. Відповідальність означає зобов’язання підлеглого виконувати встановленні завдання та забезпечувати їх позитивне рішення, вона не може бути делегована.

у залежності від обсягів повноважень, якими наділяються керівники підрозділів, всі структурні підрозділи доцільно класифікувати:

- стратегічні господарські центри (СГЦ) – група підрозділів, керівник якої наділений повноваженнями, що дозволяють вести поточну виробничо-господарську діяльність та здійснювати інвестиційні проекти і програми;

- центри прибутку (ЦП) – група підрозділів, керівник якої наділений повноваженнями, що дозволяють здійснювати поточну виробничо-господарську діяльність по випуску і реалізації визначених видів продукції;

- центри витрат (ЦВ) –  група підрозділів, керівник якої використовує наявні в його розпорядженні ресурси для здійснення конкретного виробничого чи господарського процесу, або виділеної певним чином його частини (стадії).

В залежності від характеру діяльності та зв’язків ЦВ доцільно класифікувати на ті, що у своїй діяльності орієнтуються на потреби споживачів; задовольняють потреби інших підрозділів; виконують функції управління підприємством.

Для того, щоб відокремити структурні підрозділи різних типів спочатку слід дослідити організаційну структуру підприємства, що дозволить зробити попередні висновки щодо кількості та переліку можливих центрів відповідальності. Далі слід проаналізувати діяльність відособлених центрів відповідальності для остаточного їх відокремлення, а саме: встановити їх територіальне розміщення, віддаленість один від іншого, вивчити динаміку обсягів виробництва та реалізації їх продукції, витрат, кількості персоналу. Територіальна відособленість та значні масштаби діяльності також є підставою для  відокремлення центру відповідальності.

Потім здійснюється аналіз обсягів та розподілу лінійних повноважень керівників підрозділів, вивчення їх юридичної самостійності, що дасть змогу попередньо класифікувати відособлені центри відповідальності на СГЦ, ЦП та ЦВ. Щодо юридичної самостійності, то її наявність вказує на доцільність відокремлення такого типу центру відповідальності, керівник якого має найбільший обсяг повноважень. Якщо підрозділ не віднесено до СГЦ або ЦП, слід встановити характер його діяльності та зв’язків, що надасть змогу віднести його до ЦВ певного типу.