50 Предпринимательская организация.

Она ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т. п.). Деятельность организации оценивается на основе эффек­тивности. Предпринимательские структуры базируются на инди­видуальной инициативе, а не на координации, как в традицион­ных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Структура управления организацией характеризуется ма­лым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением . Она представляет собой перевернутую пирамиду, в ос­новании которой находится руководство организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и основные функции. Главной обязанностью руководства организации вместо традици­онного контроля является всемерная поддержка усилий работни­ков, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы ор­ганизации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т. д.), задача его - обеспечение ресурсами усилий работников, де­лающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает биз­нес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее - бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие биз­нес предпринимательские ячейки, сфокусированные на опреде­ленный рынок. Это небольшие автономные группы работников, объединенных по видам бизнеса. По статусу они могут быть цен­трами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компа­ниями. Такое построение организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непо­средственно делает бизнес. Повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

51 Сетевые организации.

Сетевые организации - это, как правило, крупные, интег­рированные по вертикали компании, внутри которых координа­ция деятельности подразделений осуществляется через рыночные механизмы, а не по командам менеджеров среднего звена, плани­рующих и распределяющих задания.

Сетевые организации характеризует следующее:

- широкие сетевые связи;

- незначительное разделение труда;

- оптимизация выгоды как важнейшая цель организации;

- широкие возможности сотрудничества;

- влияние и власть, зависящие от знаний и умений;

- ангажированность, лояльность, информированность и независимость сотрудников;

- ориентация организации на собственный интерес, инте­рес коллектива;

- гибкие, ситуативные рабочие процессы, организованные на время выполнения проекта.

К настоящему времени выделяют три типа сетевых органи­заций: внутренний, стабильный и динамический .

Внутренние сетевые организации создаются для полу­чения преимуществ свободного предпринимательства без при­влечения внешних подрядчиков. Такая организация владеет большей частью или всем капиталом, вложенным в данный биз­нес. Менеджеры, управляющие этим капиталом, поощряются к подчинению дисциплине рынка.

Основная идея организации заключается в том, что подраз­деления, продающие свою продукцию даже внутри фирмы по рыночным ценам, должны постоянно искать новшества, повы­шающие их конкурентоспособность.

Такая организация позволяет сократить запасы ресурсов и время реагирования на изменения рынка, достигнуть использова­ния ресурсов в полном объеме. Однако иногда вместо того, чтобы продавать друг другу товары и услуги по рыночным ценам, под­разделения начинают обмениваться ими, используя для взаимо­расчетов не рыночные, а административно назначаемые цены.

Стабильные сетевые организации. Они обычно часть ра­бот передают подрядчикам, чтобы придать гибкость цепи произ­водства и сбыта продукта. Весь задействованный капитал при­надлежит нескольким фирмам, которые вносят свой вклад в об­щее дело. Часто вокруг крупной фирмы-ядра пристраиваются мелкие партнеры, являющиеся либо ее поставщиками, либо дист­рибьюторами. В неблагоприятные времена фирма-ядро вынужде­на защищать младших партнеров.

Преимущества стабильных сетей:

• надежность поставщиков или дистрибьюторов;

• тесное взаимодействие партнеров на базе совместно­го календарного планирования и согласованных стандартов качества.

Недостатки стабильных сетей:

• некоторая потеря гибкости;

• взаимная зависимость участников

Динамические сетевые организации. Головная фирма идентифицирует и направляет в дело капитал, принадлежащий полностью или в значительной мере другим фирмам. Лидирующее положение ее обычно обусловлено обладанием "ключевыми" для производства данного продукта факторами, например технологией. Иногда го­ловные фирмы являются чистыми брокерами.

Динамические сети способны обеспечить как специализа­цию, так и гибкость. Однако данная организация подвержена рискам, связанным с разным уровнем качества продукции участников сети, с вре­менной невозможностью найти партнера с опытом и с несанк­ционированным использованием интеллектуальной собственно­сти в виде знаний или технологий.

Лучше всего динамические сети работают, когда имеется большое количество конкурентов, каждый из которых под воз­действием рыночных факторов вынужден быть надежным парт­нером и стремится занять или сохранить передовые позиции в области своей специализации.