16. Управленческие изменения в организации.

Эффективный подход к управлению изменениями означает проведение ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Организационные изменения можно разделить на определенные виды:

- изменения в продукте, производстве, технологии;

- изменения в системе отношений и организационной культуре;

- изменения в организационной структуре;

- изменения в системе менеджмента и бизнес-коммуникациях.

Этапы проведения изменений по модели Грейнера.

Согласно этой теории в организационном развитии компании определяется пять этапов. Это — Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

• Творчество — на этом первом этапе развития компании ее создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов, возникают несогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации.

• Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализируется. Управление становится директивным. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать ее деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.

• Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.

• Координация — на четвертом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.

• Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.

Согласно теории Грейнера, с развитием организации необходимо менять стили управления в соответствии с описанными выше этапами. Если механизм управления вовремя не меняется, значителен риск потери контроля над работой компании и, как следствие, ее уход с рынка.

Общая стратегия управления изменениями включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.

Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен.

7 методов преодоления сопротивления.

1. Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.

2. Привлечение подчиненных к принятию решения.

3. Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке.

4. Переговоры.

5. Кооптация. Предоставление лицу, сопротивляющемуся переменам, возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.

6. Маневрирование. Для уменьшения сопротивления может быть использована выборочная информация, составлен график последовательного внедрения перемен.

7. Принуждение.

Реинжиниринг – это перестройка деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, можно выделить свойства реинжиниринга:

1. Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля;

2. Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

3. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности.

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, в 3 основных ситуациях:

- фирма находится в состоянии глубокого кризиса (Кризисный реинжиниринг).

- текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными (Реинжиниринг развития).

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу.

Этапы проведения реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы.

2. Создается модель реального бизнеса фирмы (детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность).

3. Разрабатывается модель нового бизнеса.

3.1. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются техноло­гии (в том числе информационные) и способы их применения;

3.2. Формируются новые функции персонала.

3.3. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

3.4. Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре­альность фирмы.

Основными составляющими процесса управления измене­ниями являются оценка готовности к ним организации и раз­работка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Весь­ма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллек­тиве для инициирования процесса изменений.