- •1. Человек и организация
- •2. Развитие представлений о роли человека в организации (исторически сложившиеся подходы и концепции).
- •3. Рынок труда: основные понятия, компоненты, виды и формы занятости и безработицы, воздействие государства.
- •21. Модели деловой карьеры
- •22. Профессиональная и организационная адаптация персонала.
- •23. Оценка персонала: цели, взаимосвязь с другими кадровыми технологиями, факторы, влияющие на эффективность работы персонала.
- •24. Методы оценки персонала.
- •25. Развитие представлений о сущности и методах мотивации персонала.
- •27. Система оплаты труда персонала. Современные тенденции в области компенсации.
- •Повременная оплата труда
- •Сдельная оплата труда
- •Оплата труда на комиссионной основе
- •Формы оплаты труда
- •29. Организационная культура, ее типология.
- •30. Управление конфликтами в коллективе.
- •31. Стили управления.
- •32. Деловая этика и этикет
- •2. Понятие, сущность, принципы делового этикета
- •33. Увольнение персонала.
- •35. Аттестация персонала, ее этапы и методы.
- •36. Планирование и подготовка резерва руководителей.
- •37. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
- •38. Собеседование по отбору персонала, типы и виды.
- •39. Традиционные стили управления персоналом в сша и Японии.
- •40. Оценка эффективности управления персоналом.
- •41. Коучинг
- •Виды коучинга
- •42. Аутсорсинг hr-функций.
37. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц ( high-potentials, high-flyers, fast- track), и т.д.; в русском языке начинает утверждаться термин "хай-по" от английского сокращения high-ро). Суть работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 - 20 лет
ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками (см. Рис. 7). В то же время, он отличается рядом особенностей. Пример определения молодых сотрудников с потенциалом.
Американская многонациональная корпорация относит к числу хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:
1. возраст моложе 35 лет;
2. наличие, по меньшей мере, высшего образования;
3. знание английского и еще одного иностранного языка;
4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.
В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Также руководство организации стремится познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства. Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года представляет собой исключительно сложную задачу. Некоторые организации используют для отбора молодых сотрудников с потенциалом портреты идеальных руководителейсегодняшнего дня, однако этот подход не является оптимальным. Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют сотрудники отделачеловеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Психологические методы оценки потенциала приобретают все большую популярность, надежность этого метода определения потенциала возрастает, увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала.