29.Лидерлік типтері: жеке қасиеттер тұрғысындағы мінез-құлықтық және ситуациялық әдістер.

Лидерлік -бұл ұйымның мақсаттарына жету жолына бағыттау арқылы жекелеген адамдар мен топтарға ықпал жəне əсер ету қабілеті. Оның көмегімен бір тұлға топтың мүшелеріне əсер ете алу процессі болып

табылады.

Ұйым басшысы -бір уақытта лидер болып табылатын жəне өзінің бағыныштыларымен тиімді басқаратын адам. Оның мақсаты -ұйымға берілген жұмысты‚ тапсырманы орындауға басқаларды бағыттау‚ оларға ықпал‚ əсер ете білуі.

Лидерлік -бұл жеке адамдарға немесе топтарға əсер ету қабілеттілігі жəне оларды ұйым мақсаттарына жету үшін күш-жігерді бағыттау немесе жұмыс процессі болып табылады.

Билік жəне ықпал ету лидерліктің құралдары‚ бұл əртүрлі жағдайлар үшін басшының қолында бар бірден-бір құралы болып табылады. Сондықтан басқару үшін ықпал ету қажет‚ ал ықпал ету үшін билікке ие болу қажет.

Ықпал ету -бұл бір жеке тұлғаның басқа тұлғаның мінез-құлқына‚ қарым-қатынастарында‚ сезінулерінде жəне тағыда сол сияқты өзгеріс енгізетін кездейсоқ мінез-құлқы. Мұндай ықпал ету құралдары

ретінде; өтініш‚ құлаққа сыбырлау немесе соңғы саты қорқыту жатады.

Билік -бұл басқалардың мінез-құлқына ықпал ету мүмкіндігі. Биліксіз бірде-бір ұйым жəне тəртіп болмайды. Сондай-ақ билік ұйымның табысты қызметінің қажетті шарты болып табылады. Ресми өкілеттіліктерге қосымша‚ басшыларға билік талап етіледі.

Билік балансы -көптеген адамдар ойынша‚ билікке ие болу тұлғаның сезіміне‚ көңіліне жəне қабілеттілігіне қарамастан‚ өзінің ойын жүктеу мүмкіндігін көрсетеді.

Ұйым жағдайында‚ билік тек бөлшектік қана иерархиямен анықталады. Берілген жағдайда сол немесе басқа адамның қанша билікке ие болуы‚ оның ресми өкілеттілігінің деңгейімен емес‚ басқа адамнан тəуекелділік дəрежесімен анықталады.

Көшбасшы (лидерлік). Әлеуметтік психологияда шағын топтағы көшбасшылар деп, мақсатка жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ м‰шелерімен өзара қарым қатынас орнататын адам қызметін айтады.

Көш басшылық (лидерство) - топты мақсатына жетелейтін адамның ұйымдастырушылық іс-қызметтерінің процесі.

Топ көшбасшысының роліндегі адамның жеке басында біршама сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама жоғары, ‰йымдастыру қызметінде тэжірибесі мен дағдысы бар, топ ісіне м‰дделі адамдарға ‰йір, әрі өзінің мінез қ‰лқымен ‰лгі өнеге көрсете білетін, топта едәуір беделді болуы тиіс.

Көшбасшының екі т‰рі болады:

Инструменттік көшбасшы - адамдар тобында міндет пайда болғанда топ м‰шелері осы ж‰мысты атқара алатын жетекшіні көрсетеді.

Эмоционалдық көшбасшы — бұл маңдай алды жақсы адам. Өмірде осы екі ерекшелікке бірдей ие болатын адамдар сирек кездеседі.

1) Көшбасшының негізгі қабілеттері:

2) Шешімділік,

3) Батылдық;

4) Басшылық жасау қабілеті;Білімі;

5) Шешім қабылдау қабілеті;

6) өзін жеткізу, сендіру жэне келіспеушілікті ‰датссттру қабілеті;

7) Әр кезде тың болуы

30.Шиеленіс түрлері және оларды шешудің жолдары.

Қайшылық дегенiмiз - екi немесе одан да көп жақтардың арасындағы қарама-қайшы бағытталған

мақсаттар‚ мүдделер‚ позициялар‚ ойлар‚ көзқарастардың келiспеушiлiгі. Қайшылықтар əрқашан дұрыс мiнездемеге ие бола бермейдi. Кей жағдайда жеке адамдардың

қажеттiлiктерiн қанағаттандыруға немесе ұйымдардың мақсаттарына жетуiне кедергiсiн тигiзедi.Басқару

теориясында ”қайшылық” сөзінің көптеген анықтамалары жəне талқылаулары бар. Қайшылық -бұл адамның

өмір сүру фактісі. Бизнес əлемі əртүрлі мақсаттар жəне адамдардың‚ фирмалар‚ компаниялардың мүдделері

тоғысатындығымен сипатталады. Сондықтан мұнда қайшылықтар анағұрлым анық пайда болады.

Ұйымдағы қайшылық -ұйымдық қайшылық əртүрлі формаларды қабылдауы мүмкін. Ұйымдық қайшылық табиғаты қандай болмаса да‚ менеджер оларды зерттеуі‚ түсінуі жəне басқаруы тиіс. Егер ұйымдағы қайшылықты басқару мүмкін болмаса‚ онда бұл ұйым жұмысының тиімділігінің төмендеуіне немесе жабылуына əкелуі мүмкін. Керісінше басқарылатын қайшылық болса‚ ұйымның гүлденуін қамтамасыз етеді. Ұйым ішінде қайшылықтың пайда болу себебі əр уақытта кері құбылыс ретінде

қарастырылмайтындығын ескеру қажет. Басқарудың қазіргі теориясы кейбір қайшылықтарды қажеттілік ретінде қарастырады. Егер қайшылық қажетті əртүрлілік заңын жүзеге асыруды қамтамасыз ететін болса‚ онда перспективті альтернативтердің үлкен санын табуға көмектеседі‚ топпен шешім қабылдау процессін анағұрлым тиімді етеді‚ жекелеген тұлғаның өзін іске асыруды қамтамасыз етеді. Мұндай қайшылық функионалды деп аталады жəне ұйымның тиімділігінің жоғарылауына əкеледі. Осыған байланысты менеджерлер əдейі қайшылықтардың туындауына жағдай жасайды‚ өйткені қызметкерлерді ”орнына қою үшін”‚ ұйымды жандандыру үшін‚ жаңа өте тиімді шешім табу үшін. Егер қайшылық нəтижесінде ұйым мақсаттарына қол жеткізілмесе жəне жеке тұлғаның қажеттілігі қанағаттандырылмаса‚ онда мұндай қайшылық дисфункционалды деп аталады. Қайшылықтың бір немесе оданда көп қайнар көздерінің болуы басқару процессінде қайшылықты жағдайдың пайда болу мүмкіндігін жоғарылатады‚ бірақта қайшылықтың пайда болуының өте үлкен

мүмкіндігі кезінде де‚ жағдайды одан əрі қиындатпас үшін‚ оларға көңіл аудармауы мүмкін.

Қайшылықтардың түрлерi:

1) iшкi жеке қайшылық;

2) жеке тұлғалар арасындағы қайшылық;

3) жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық;

4) топ аралық қайшылық жəне ұйым ішіндегі.

Бұл деңгейлер өзара тығыз байланысты.

1. Iшкi жеке қайшылық. Адам дискомфортты сезіне бастаған кезде жəне бұл жағдайдан өзінің ойын‚ құндылығын жəне мінез-құлқын өзгерту арқылы‚ немесе мəселе туралы үлкен көлемді ақпараттар алу арқылы шығуға тырысады. Бұл үлгiнiң кең тараған үлгiсi ретiнде - рольдiк басқару құрастырылады жəне адамдардың

iстеген жұмыстарының нəтижесiне қарама-қарсы талаптар қойылады.

2. Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық. Көбiнесе басшылардың өздерiнiң шектеулi ресурстары‚ капиталы‚ жұмыс күші‚ құрал жабдықты пайдалану уақытына байланысты күрестерi.

3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық. Өндiрiстiк топтар жоғарыда айтылғандай, өздерiнiң ережелерi мен мiнез-құлықтарын қалыптастырады.

4. Топ аралық қайшылық. Ұйымдар бiрнеше топтардан, оның iшiнде ресми жəне бейресми топтардан құрылады. Көбiнесе функциональды топтар арасындағы қайшылықтар олардың мақсаттарының

əртүрлiлiгiнен пайда болады.

Сондай-ақ шиеленіс жеке тұлғаның позициясы‚ топ позициясынан өзгеше болса да пайда болады. Қайшылықтар бағытталуы бойынша көлденең‚ тікелей жəне аралас болып бөлінеді. Көлденең қайшылықтарға бір-біріне бағынатын тұлғалардың қатысуы жатады. Аралас қайшылықтарға тікелей жəне көлденең қайшылықтарды құрастырушылар жатады. Себептер сипаты бойынша қайшылықтарды обьективті

жəне субьективтіге бөлуге болады. Қайшылықты жағдайлармен басқару.

Менеджер қайшылықтарды болдырмауы емес‚ онымен басқаруды жəне оны тиімді қолдана білуі тиіс.

Сондай жағдайда менеджер жұмысы келесі кезектілікпен іске асырылады;

- қайшылықтың пайда болу себептерін зерттеу;

- қайшылыққа қатысушылар санын шектеу;

- қайшылықты талдау;

- қайшылықтарды шешу.

Ұйымдық қайшылықтарды шешу үшін екі əдіс кеңінен қолданылады; құрылымдылық жəне жеке

адамдар стильі.

Құрылымдық əдістер. Бұл əдістер дами бастаған қайшылықтарды шешу үшін ұйымдық құрылымдағы өзгерістерді пайдаланумен байланысты. Олар қайшылықтың интенсивтілігін төмендетуге бағытталған. Қайшылықты құрылымдылық əдістер арқылы шешудің төрт түрін қарастырайық;

1. Жұмыс талабына түсініктемелер беру əдістері. Қызметкерлердің жұмыс нəтижелерінің деңгейі нақты параметрлермен анықталады‚ əртүрлі ақпараттар қайнар көздерімен қабылдаушы анықталады‚ оны ұсыну мерзімдері‚ сондай-ақ саясат‚ процедура жəне ережелер нақты анықталады. Мұнда əрбір қызметкерден

жəне бөлімшеден қандай нəтиже күтілетіні түсіндіріледі.

2. Координациялық жəне интеграциялық механизмдерді қолдану əдістері. Дара басшылық принципі қайшылықты жағдайларды басқару үшін иерархияны қолдануды жеңілдетеді. Қайшылықты жағдайдан құтылуға қарсыласушы бөлімшелер үшін арнаулы интеграциялық механизмді енгізуге көмектеседі. Мысалы‚ егер екі немесе оданда көп бағыныштылар бір сұрақты шешу барысында көз қарастарында таластар туса‚ ортақ басшы шешім қабылдау арқылы қайшылықты болдырмауға тырысады.

3. Жалпы ұйымдық кешенді мақсаттарды орнықтыру əдістері. Осыған орай жалпы ұйым үшін нақты қалыптастырылған мақсаттарды белгілеу‚ бөлімше басшыларына ұйымның барлық қызметінің табысын қамтамасыз ететін шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Мысалы‚ өндірістік бөлімшедегі үш смена арасында

шиеленіс пайда болса‚ мақсатты бір бөлімшеге ғана емес‚ барлық бөлімшелер алдына қоя білуі керек;

4. Марапаттау жүйелерін қолдану əдістері. Марапаттау көмегімен адамдардың жүріс-тұрысына ықпал етуге болады‚ ол қайшылықтың дисфункционалды салдарынан құтылуға болады. Марапаттау жүйесі жалпы мақсаттарға жетуге‚ проблемаларды шешуге кешенді түрде өз үлесін қосатын‚ адамдарға марапаттауға

бағытталуы тиіс жəне керісінше жаман мінез-құлқы үшін айыппұлмен жазалау керек.

31.Тиімді жоспарлау

Тиімді менеджмент стратегиясы

Жоспарлау функциясы туристік кәсіпорында болжау жасау болашақты көре білу туристік кәсіпорындардың саясатының дамуын өңдейді. Даму саясаты дегеніміз жалпы мақсаттар және қарым қатынас нормалары(тұтынушылармен кәсіпорын ббасшыларымен қызметкерлері)Жоспарлау процксінде өндіріс немесе қызмет және басқару дамуының негізгі бағыттыры тиімділігі анықталады. Жоспарлау қызметімен қойылған мақсаттарға жету үшін 4нақты міндет шешіледі:

1. Оқиғалардың дамуын болжау(көлемі ,сипаты)

2. Үлгілеу міндеті бұл жоспардың тәртібін және олардың өзара әрекеттесуін зерттейді

3. Бағдарлау –жоспарға бағдар жасау(баламаның бірнешеуі келтірілген)

4. Жоспарлардың атқарушыға дейін жеткізілуі- бұл міндеттер кәсіпорынның нарықтағы орнын көрсетеді.

Жоспарлау түрлері:

1. Стратегиялық ж дегеніміз-басшылық ұйғарған ісәрекеттермен қабылданған шешімнің жиынтығы бұл стр.ж. кезіндегі түскен ақпарат көздері жеке тұлға және ұжыммен зерттеліп, нақты мәліметтермен негізделуі тиіс. Стр.ж-ң 4түрі бар:А)ресурстар түрі-стр.кезінде ресурстарды бөлу(командалық топ жасайды);Б)сыртқы ортаға бейімделу-талдау жүргізу;В)ішкі үйлестіру-ішкі операциялар;Г) алдын ала болжау-өткен тәжірибе бойынша

2. Тактикалық ж-стратегиялық жоспарлаудың аралық мақсаттарын орындайды,нәтижелер өте тез байқалады.Нақтылы іс оңай үйлестіріледі.

3. Оперативті жоспарлау(жедел ж)-болашақта болуы ықтимал жағдайларды реттеу саясаты және оның тетіктерін әзірлеу.Бұл ж-у кезінде іс әрекеттің стандарты жұмыстың сипаты белгіленеді.

4. Индикативти ж-ол көбінесе мемлекеттік мезодеңгей бір туристік аймақ деңгейінде болады.Туристік саясат жүргізіледі.

Аталған 3жоспарлаудың негізінде жалпы жоспар құрылады немесе ол бизнес жоспар деп аталады.Жоспарлау қағадалары:толықтығы, нақтылығы,айқындылығы,үзіліссіз болжамдануы,үнемділік.

Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?».

Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:

1. 1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.

2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз».

3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.

4. Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.

5. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.

6. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.

Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.

6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.

7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті.

8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.

9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға қатысуы.

Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін, әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі бәсекелестікке жол берілмейді.

3. Тактикалық жоспарлау

Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды.

«Жоспарлау» ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады. Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады.

Жоспарлау процессінің өзі төрт кезеңінен тұрады:

- жалпы мақсатты ойластыру;

- белгіленген біршама уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға) арналған нақтылы мақсатты айқындау;

- оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау;

- жоспарлы көрметкіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы қойылған мақсатқа жетуді бақылау.

Ірі бағдарламаны шешкен кезде, кезеңдері мен жоспарлануы біршама ауқымды блады. Мәселен, жоспралаудың мынадай кезеңдері ажыратылады:

- бар мүмкіндікті бағалау;

- басты міндет немесе мақсат;

- жоспарлы ұсыныстар;

- баламалар (альтернативтер);

- баламаларды қойылған мақсаттармен салыстыру;

- баламаларды таңдау;

- қосалқы жоспарлауды тұжырымдау;

- жоспарды цифр түрінде көрсету.

Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықта да, жоспарлаудың сенімділігі бұрынға нақты көрсеткіштердің дәлдігіне тәуелді. Мұндай сеімділікті қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз және ауқымды статистикалық қажетті базаға ие болмай мүмкін еместігі айқын.

Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты мүмкіндігінше көбірек алу қажет.

Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономикалық дамуымен қатар өтуі міндетті болмаса, онда рынок көрсеткіші кәсіпорынды жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым оңайырақ болады. Дегенмен, ірі кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір факторлар едәуір айқынырақ болады.

Тағы бір атап көрсететін жайт, тұтастай экономиклық кейбір жағдайлары, мәселен экономикалық дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б. жоспарлау тіптен мүмкін емес. Болашақтың даму барысын дәл болжаудың мүмкін болмайтындығы секілді, тұтастай рынок туралы, бірінші кезекте, бәсекелестер қызметіне тиісті маңызды деректерді күні бұрын алу мүмкін емес.

Демек, кәсіпорындағы кез келген жоспарлау толық емес деректерге сүйенеді. Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір деректер жетіпейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбіесе қызметкерлердің өз ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты.

Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанд а өзгеріс енгізетіндігі ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда, резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар көрсеткітерін ақтық басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен бақылау да соның игілігінде.

Демек, кәсіпорынның жоспарлы жүйесі, кәсіпорынның сан түрлі саласының қызметі бір-бірінен айқын шектелген, жекелеген жоспардан тұрады (2-схеманы қараңыз).

Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады.

Жоспардың екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері өндірісінің нақты бағыттары бойынша жоспар жасау. Ода жекелеген міндеттер қойылып, ақша, сондай – ақ сандық көрсеткіштері айқындалады. Мұнда жоспарлау кезінде осал орындар, басқаша айтқанда, кәсіпорын қызметінің маневрлігін, демек істің даму мүмкіндігін шектейтін салалар қатыстырылмауы тиіс.

Батыста соңғы жылдары әдетте осал орынға өткізу, қаржылар немесе жұмысшы күштері жатады.

Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (акив пен пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі, өйткені мұндайда негізгі бғыт өтімділігі – кәсіпорынның төлем қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген жоспарлар тек сандық көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана ақша көрсеткіштерін есептейді.