20.Менеджер тәжірибесіндегі шешімдерді ұйымдастыру.

Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымлауға негізделген немесе тиімді сипаты болады. Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім –бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға “келісу “ және “қарсы болу “ жағын қарастырып жатпайды. Пайымдауға негізделген шешім – бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар. Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру. Төменде басқару шешімін жасау, қабылдау және орындау кезеңдерінің үлгі схемасы: шешім қабылдаудың қажеттілігін анықтау ----- проблемалар мәселесін қою ---- жиналған мәліметтерді талдау --- шешім мәселелерінің негізделуін бағалау --- мәселе бойынша шешімді таңдау және қабылдау---- шешімнің орындалуын ұйымдастыру --- орындалу барысында бақылау және нәтижені бағалау; Шешімді жасаудың және қабылдаудың принципі осы схемасы, шешімді қабылдаудың “технологиялық” процесінің енгізілу енгізілмеуіне қарамастан, оның барлық кезеңдері мен линиясы шешім түріне байланысты.

21.Стрестік жағдайларды басқару жолдары.

Стресс -дегеніміз жиі кездесетін құбылыс. Əрбір адам шамалы күйзелістерді бастарынан өткізіп жатады. Тек шектен асқан күйзелітер жеке адамдар мен ұйымдар үшін мəселелер тудырады. Бұл əсіресе‚

жоғарғы буын басшыларына қатысты‚ өйткені оларда қатардағы қызметкерге қарағанда‚ жауапкершілік өлшеусіз жоғары. Басшыға қатысты күйзеліс оның шектен тыс физиологиялық жəне психологиялық зорланушылығымен сипатталынады.

Физиологиялық күйзеліс белгісіне; жүрек аурулары‚ мигрень‚ гипертония тағы басқалары жатады.

Психологиялық күйзеліс асқа тəбеттің болмауы‚ тез ашуланушылық‚ депрессия жəне жеке адам аралық қатынасқа төмен ынтамен қарау тағы басқалары жатады.

Күйзелістің пайда болу себептері

Күйзелістің негізгі себептері болып өзгерістер‚ жаңашылдық‚ қазіргі жағдайдағы жиілік болып табылады. Мысалы‚ жұмыскердің мəртебесінің жоғарылауы‚ қоршаған орта балансының бұзылуы.

Егер менеджер жеке күйзелістердің бар екендігін сезінсе‚ күйзелісті күшейтетін факторларды болдырмауға талпынуы тиіс. Осыған орай күйзелістің белгілерін нақты көру қажет. Сондықтан менеджер өзі

үшінде немесе өзінің қызметкерлері үшін де күйзелістің қайнар көздерін болдырмауға тырысуы тиіс. Стресс ұйым қызметіндегі жағдайларға‚ əртүрлі факторларға сондай-ақ адамдардың жеке өмірлеріне

байланысты болуы мүмкін. Немесе басқаша айтқанда‚ себептерді екіге бөлеміз; ұйымдық жəне тұлғалық.

Ұйымдық факторлар. Ұйымдардағы күйзелістің негізгі себебі -жұмыс барысында шектен тыс ауырлық түсу немесе керісінше өте жеңіл жəне аз жұмыс істеу салдары болып табылады.

Екінші фактор -рольдер қақтығысы. Рольдер қақтығысы‚ жұмысқарсы талаптар қойған кезде пайда болады.

Үшінші фактор -рольдердің айқынсыздығы. Қызмет барысында өзінен не талап етілетінін білмеген жағдайда пайда болады.

Төртінші фактор -қызықсыз жұмыс.

Бұл факторларға қосымша физикалық жағдайлардың ықпалы да атап айтсақ‚ бөлме ауасының тарлығы‚ жарық жетіспеушілігі‚ шуылдың көптігі əсер етуі мүмкін.

Сонымен қатар күйзеліс нашар еңбек жағдайының нəтижесінде‚ сондай-ақ ақпараттың жеткіліксіздігінен‚ өкілеттілік пен жауапкершілік арасындағы дұрыс емес ара-қатынасынан пайда болуы мүмкін.

Тұлғалық факторлар. Көптеген адамдардың өмірінің негізгі аспектісі жұмыс болып табылады. Олардың əрбірі қызметінің əр түрлеріне қатынасады жəне ол қызметтер ұйымдарға байланысты болмаулары да мүмкін.

Осындай жеке оқиғаларда стресстің потенциалды себебі болуы мүмкін.

Жұмыста шектен тыс стресске ұшырайтын адамдар төмендегі əдістерді пайдалануға тырысулары

қажет.

1. Өз жұмысыңызды бағалаңыз.

2. Өзіңіздің мойныңызға одан əрі ала алмайтын жұмыс шегіне жеткенде ”жоқ” деп айта біліңіз.

3. Өзіңіздің басшыңызбен тиімді де‚ сенімді қатынас орнатыңыз.

4. Қарама-қарсы талаптар қоятын басшымен келіспеңіз.

5. Айқын болмаған жағдайларда басшыға хабарлап отырыңыз.

6. Жұмысқа деген қызығушылықтың жоқ екенін‚ еріншектік сезімі барын басшыңызбен талқылаңыз.

7. Əр күн демалу мен тынығуға уақыт табыңыз.__

22.Бақылаудың мәні, оның негізгі түрлері. Ұйымдағы бақылау механизмі.

Бақылау қызметі – жоспарланған нәтижелерді нақты іске асырылуын өлшейтін процесс. Бақылаудың мақсаты тұрақты түрде тұрақты түрде бақылау жүргізу, талқыға салу, қателіктерді жою. Барлық бақылау жүйесін құру үшін келесідей негізгі талап критериялар жатады:

1. бақылау тиімділігі. Бақылау пайдалылығы (жеткіліксіз бақылау процесінде табылған және жоюға байланысты шығындарды азайту, бақылауға шығындарды қысқарту, персонал шығындары және бақылау техникасы)

2. Адамдарға әсер ету эффектісі. Қолданылатын бақылау техникасы, оң және теріс стимул (стрестік жағдайлар), еңбек демотивациясы

3. Бақылау міндеттерін орындау. Ұйымды басқару жүйелерінде бақылау сәйтігін не ауытқуын анықтау керек.

4. Бақылау шекарасын анықтау. Б.іс шаралары шектеусіз ж.асыр. заңдылықпен анықталған б.нормаларын қадағалау керек.

Бақылаудың үш түрі бар:

1. Алдын –ала б. негігзі құралы белгілі бір ереже, процедура, жүріс-тұрыс сызықтарын өңдеу. Ұйымда бұл б.түрі үш облыста қолд: адамзаттық, материалдық, қаржылық ресурстар. Адамзаттық б. оның іскерлік , кәсіби білімін талдау есебін жүрг; материалдық шикізат не қызмет сапасын б.; қаржылық р. қашан, қанша, қандай құралдарда қажеттілік туындауын б (қолма қол не емес).бұл процесте әртүрлі кезеңдердегі стандарты ауытқуларды анықтауға болады. Оның екі түрі бар: диагностикалық және терапевттік.

Диагностикалық – ұйымда белгілі бір істің дұрыс еместігін көрсетеін ескертуші сигнал, эталон, өлшемдер.

Терапевттік- нормативтерден ауытқуларды анықтап ғана қоймай жөндеу шараларын жасау.

2. Аралық б. жұмыс процесінде ж.асыр. оның объектісі қызметкерлер. Бұндай б. белгіленген жоспарлар мен инструкция ауытқуын жояды. А.б. жүргізу үшін басқару аппаратына кері байланыс керек.

3. Қорытынды б. болашақтағы қателікті жою. Кері байланыс жұмысы орындалып болған сон қолд. Екі қызметі бар:

• Басшыға ақпаратты ұйымдастыруға мүмкіндік береді. Нәтижені салыстырады. Туындағын мәселелер туралы ақпарат алуға, болашақта құтылу жолдарының жаңа жоспарын жасайды.

• Ынталандыруға ықпал етеді. Нәтиже деңгейіне байл ынталық көтермелеу қол жеткен нәтижені бағалауға көмек береді.

Бақылау қызметі арқылы:

• Біз нені үйрендік

• Келесіде қалай басқаша істеуге болады

• Белгіленген мәжден ауытқу себебі неде

• Жаңа мақсатты ойластыру.

Бақылау механизмі

23.Жетекшілік ету: билік және ықпал ету.

Басцару цызметі - бүл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай мазмүнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұ_л басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі. Басқарудың мамандандырылған қызметінің бірыңғай түтас синтезделуін жэне интеграциялануын басшылық деп атайды.

Кэсіпорын басшысы мен оның қүрылымдык бөлімшелері экімшілік еңбекті атқарады. Бүл қызмет өте қиын, өйткені басшының алуан түолі фактілермен істес болуына тура келеді.

Башы өзіне екі міндеттің жүктелетіндігін білуі тиіс: адамдармен жүмыс істеу және бацару жүйесін ұйымдастыру. Олар өз ара байланысты, әрі күн өткен сайын күрделене түседі.

Басшы өз жүмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай қолдану өндіріс технологиясына, еңбек қүралдары мен заттарына, адамдардың еңбек эрекетінінің сипатына сапалык өзгеріс енгізетіндігін ескеру тиіс. Әрі мүның өзі жүмыскерлердің ынта-ықыласына, талап тілегіні мен мотивтеріне терең ыкпал етеді. Басқару жүмысы біршама творчестволық тартымды, әрі нэтижелі болады. (кесте)

Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу талабы, әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген.

Билік- бұл басқалардың жүріс түрысына ықпал ету мүмкіндігі.

1. Билік формалары

2. Бедел

3. Көшбасшы, оның түрлері

Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жүмысты орындауына ықпал ету. Осы қызметін атқару үшін, оның өзінің формальды өкілеттілігімен қоса, билігі болуы қажет. Билік күші мен басшы өкілеттілігі арасында белгілі бір тәуелділік бар: басқа адамға тәуелді болган сайын аталмыш адамның билігі өседі. Басшы мен бағынушылар билігі балансын қамтамасыз ету үшін табыстау қолданылады. Бұл түсінбеушілік, сәтсіздіктен арылтады. Бұл жағдайда:

1. Өте жақсы біріккен қызметкерлер командасы құрылады

2. Жауапкершілік арту арқылы басқарушылық еңбегіңіз тиімді болады.

Кейбір жағдайда бағынушы билігі жүруі мүмкін. М: шешім қабылдау үшін қажетті ақпарат, басқа бөлімшелермен бейресми байланыстар т.ь. біржақты билік бағынушышың өз билігін көрсетуге әкелңп соғады. Сондықтан билік балансы ұсталуы керек. 1 сурет.

Билік әртүрлі формаларда болады:

1. Утилитардық б. күшті мотивтер әсерінен туындайды. Тапсырма орындаушы «мынаны...» орындаса, «мынаны алатындығын» біледі.

2. Авторитарлық нрмативтік б. заңды бидік. Бұйрық беру, ал бағынушы міндеті оларды қатаң орындау екендігіне сенеді.

3. Біріккен б. топ билігі. Нормалар иоппен бекітіледі, сонд жүріс тұрыс ұйым нормасы мен мәдениетіне бірігуі керек.

Көп жағдайда б. айқындалуы басшының бағынушыға әсер етуімен көрінеді. Басқаруда бағынушыға ә.етудің ең жайлы түрі ықпал ету. Ы. етудің екі үлкен тобы бар:

Эмоционалдық: жұқтыру және еліктеу

Саналы: сендәру, көндіру, өтініш, қорқыту, сатып алу, бұйрық.

Осылардың негізінде Григ пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес нышаны болады:

Мәжбүр етуге негізделген билік. Қорқыту арқылы ықпал ету, сонда ғана тиімді болады, егер ол мыкты бақылау жүйесімен нығайтылатын болса, эдетте бүған көп шығын кетеді.

Көтермелеуге негізделген билік. Қоркытып билік жүргізуге қарағанда едәуір ықпалды, эрі жүмыс сапасьг біршама жақсарады. Одолжение жасау істеген жұмыын жоғары не төмен бағалау. Кері жағы орындаушы көзінше нені көтермелеу керектігін дұрыс анықтау, өйткені ресурстар шектеулі.

Эксперттік билік. Ықпал етушінің арнайы білімі барына, сол себепті тиісті мұқтажын қанағаттандыратындығына орындаушы сенеді. Технология күрделілігі мен ұйым көлемі артып отырған жағдайда орындаушыға сенім арту барған сайын тиімді бола түсуде. Кері жағы тұрақсыз, маман қателік кетірсе, сенім жоғалтуы мүмкңн.

Эталондыц билік (үлгі билігі). Ықпал етудің мінез қүлқы немесе қасиеті артымды болатындығы соншалық, орындаушылар соған

еліктеуге, сондай басшы болуға тырысады. Кері жағы олда да кемшілік бар.

Зацды билік. Ықпал етушінің бұйрық беруге хақысы бар екендігін

орындаушы мойындайды, эрі оның міндеті бағыну керектігін түсінеді.

Бағьшушылар ықпал етушінің бүйрығын орындайды. Барлық басшылар заңды билікті дэстүрлі билік деп атайды. Барлық басшылар заңды билікті пайдаланады, өйткені оның өзі басқа адамдарды басқаруға өкілдік береді. Биліктің осы негіздері басшының негізгі қүралы боп саналады, сол арқылы

ол ұйымның мақсатына жету үшін қол астындағыларға жүмысты орындауды міндеттей алады.Кері жағы жас басшы келсе ол өзінің жаңалығын әкел.