82.Бейресми топтарға кіру себептері.

Белгілі бір мақсаттарға жету үшін құрылған, тұрақты қ.қ түскен, төтенше жағдайларда құрылатын адамдар тобы бейресми д.а. бұндай топтар арасындағы қ.қ жеке симпатия негізінде қалыпт. Топ мүшелері көзқарас, бейімділік, мүдделерімен бірігеді. Ұйым үшін бейресми топ басымдылық көрсетпеуі тиіс. Б.р топтың өзара ену қасиеті бар. Бұл топтарды зерттеу Э.Мэйо жүрг. зерттеулерден баст. Хоторн эксперименті 1924 жылы АҚШ та Хоторн зауытында жүрг. 4 кезеңге бөл. Нәтижесінде басшымен өзара қ.қ мінез құлық факторларының маңыздылығы анық. Бұл Хоторн әсері д.а.зертеушілер Блюм мен Нейлор айтуы бойынша қатаң бақылаудың болмауы жұмыскерлердің жұмысқа қатынасын құрған. Сапа мен бақылау типі еңбек өнімділігіне қатты әсері басқарушылардың басшылық стиліне қызығушылық тудырды. Хоторн экспериментінің басқару теориясына әчері ол тек материалдық ғана емес әлеуметтік қажеттілік екендігі, жекелеген тұлғалар, әлеуметтік жүйе, 2. Достық қ.қ ресми ұйымда үлкен әсері бар. Онда көп адам болса, бейресми топ билігі арта түседі.оның кері жақтары да жоқ емес.б. р. топтарда р.ұ. көп ұқсастық бар. Иерархия, көшбасшылар, міндеттер. Ұйымның мінез құлық эталоны болатын нормалар бар. Топтық мүшелерге деген достық сезім қалыпт. Қызметтік міндеттемелерге кірмейтін: біріккен түскі ас, досы үшін жұмыс атқ, топ мүшесі емес адамдармен күрес, т.б. бұл мүмкінд тұлғааралық ілмек құр. Белг бір әрекетті дәчтүрлік әдңспен орындау тұрақты сипаттамалар кешенін құрап, өзгерту қиын. Топ ұйымға айн.

Бейресми т. оң және теріс жақтары:

1. Нормаға сәйкес жақсы жұмыс жасау

2. Адамдарға теріс әсер ету.

Менеджер міндеті бұл топтардың әсерін төмендету, биліктен аластау. Бесресми қатынастың әсерін бақылау үшін менеджер мұндай ұйым қалай, не үшін құрылатындығы туралы білуі тиіс. Бұл туралы Хоманс моделін қарауға болады. Менеджерлерде бұл топты функциялау мотивациясы қалыпт. Бұл топтармен қалай жұмыс атқ. керек:

• Менеджер бұндай топтың болатындығымен келісуі керек;

• Менеджерге мақсатына жетуде б.т. көмек бере алатындығын түсіну;

• Бесресми көшбасшыларды анықтау, оларды басқарып көру;

• Топтар арасындағы мақсаттарды біріктіруге тырысу, әрекет жасамас бұрын оның б.р.т кері әсерін есептеу;

• Ақпаратты тез жеткізу арқылы өсектің таралуына шек қою.

Б.т.бірігудің себептері келесідей топтарға б.б:

• Тәуелділік сезімі қажеттіліктерді қанағаттандыруға көмектеседі

• Көмек алмасу (басшы басқа ой туынд.)

• Қорғану топқа сену

• Қарым қатынас өте жақсы

• Бағынушылардан белгілі бір ақпараттарды жасыну (өсек аяң, кері жарнама)

• Симпатия

Б.т. белгілері: әлеуметтік бақылау, өзгерістерге қарсы тұру, бейресми көшбасшылар.

83.«Хоторн әсері» әдісі нақты жағдайда қолдану

Жұмысшылардың жұмыс жеріндегі іс – қимылын  алғаш рет кең көлемде зерттеу  Хоторнда жүргізілді. Хоторндағы жұмыс  ғылыми бағыттағы тәжірибе ретінде  басталды. Ол жеті жолдан кейін адам фак-торының  «Эйрон әлеуметтік байланыстардың топтық іс – қимылынан және еңбек өнімділігіне айтарлықтай дәрежеде ықпал ететіндігіне көз жеткізіп аяқталды. Хоторнда жұмыс істеген топтың нәтижесінде менеджментте жаңа бағыт – «адамдардың қатынастар» концепциясы негізделеді. Хоторн эксперименті 1924 жылы АҚШ та Хоторн зауытында жүрг. 4 кезеңге бөл. Нәтижесінде басшымен өзара қ.қ мінез құлық факторларының маңыздылығы анық. Бұл Хоторн әсері д.а.зертеушілер Блюм мен Нейлор айтуы бойынша қатаң бақылаудың болмауы жұмыскерлердің жұмысқа қатынасын құрған. Сапа мен бақылау типі еңбек өнімділігіне қатты әсері басқарушылардың басшылық стиліне қызығушылық тудырды. Хоторн экспериментінің басқару теориясына әчері ол тек материалдық ғана емес әлеуметтік қажеттілік екендігі, жекелеген тұлғалар, әлеуметтік жүйе. Жұмысшылардың жұмыс жеріндегі іс – қимылын алғаш рет кең көлемде зерттеу Хоторнда жүргізілді. Хоторндағы жұмыс ғылыми бағыттағы тәжірибе ретінде басталды. Ол жеті жолдан кейін адам фак-торының «Эйрон әлеуметтік байланыстардың топтық іс – қимылынан және еңбек өнімділігіне айтарлықтай дәрежеде ықпал ететіндігіне көз жеткізіп аяқталды. Хоторнда жұмыс істеген топтың нәтижесінде менеджментте жаңа бағыт – «адамдардың қатынастар» концепциясы негізделеді.

84.Мәселені тиімді шешудің кезеңдері.

Ұтымды шешiмдер. Олар объективтi-аналитикалық процесстердiң көмегiне негiзделген. Ұтымды шешiмдер бес кезеңнен тұрады. Ұтымды шешiмдер бес кезеңнен тұрады, дегенмен кезеңнiң саны проблеманың өзiне байланысты болып келедi

1 кезең. Проблеманы диагностикалау. Бұл проблеманы шешу жолындағы бiрiншi қадам. Проблеманың шығу себебiн анықтау үшiн қажеттi iшкi жəне сыртқы хабарламаны жинап талдау керек. Мұндай хабарламаны формальды емес негiзгi əдiспен жинауға болады. Мысалы ұйымның сыртында рынокты талдау, ал ұйымның iшiнде қаржылық есептi компъютерлiк талдау арқылы қолдануға болады. Хабарламаны бейресми əдiспен жинауға болады. Мысалы қалыптасқан жағдай туралы сұхбат жүргiзу арқылы немесе жеке бақылау

жұмысын жүргiзу арқылы. Хабарламаның санының ұлғаюы шешiмнiң сапасын арттыра бермейдi. Сол себептен бақылау жүргiзгендер релевантты жөндi жəне жөнсiз хабарламаның айырмашылығын бiлiп тұрудың маңызы зор. Релевантты хабарлама (релевант- iске қажеттi) -ол нақты проблемаға, адамға, мақсатқа, уақыт

мезгiлiне қатысты мəлiметтер.

2кезең. Қабылданатын шешiмдi шектеу жəне белгiлеу тұжырымдары. Барлық басқару шешiмдерiнiң маңызды шектелуi-ол жоғарғы басшы буынының барлық ұйым мүшелерiнiң өкiлеттiлiгiн тарылту болып табылады.

Басқарушы шешiм қабылдап немесе ол шешiмдi iске асыруы мүмкiн тек сол жағдайда егер оның

жоғарғы басшылары сондай құқық жүргiзуге өкiлеттiлiк етсе осы шектеуге қосымша басқарушыға стандартты анықтау керек. Соған қарап альтернативтi вариантты таңдағанда бағалау үшiн қажет. Бұл стандартты

қабылданатын шешiмдердiң белгiлерi деп атайды.

3кезең. Альтернативаны анықтау. Iс жүзiнде басқарушының əр альтернативаны бағалауға не тұжырым жасауға уақыты да, бөлiмi де жете бермейдi. Сол себептi басқарушы таңдау вариантының санын шектеп тек қана қажеттi дегендерiн ғана қалдырады.

4кезең. Альтернативаны бағалау. Барлық идеялардың тiзiмi жасалғаннан кейiн əр альтернативаны жеке-жеке бағалауға кiрiсу керек. Ол үшiн басқарушы əр альтернативаның жетiстiгiн жəне кемшiлiгiн анықтайды. Ол үшiн екiншi кезеңде айтылғандай стандартқа болмаса қабылданатын шешiмдердiң белгiлерiне

қарайды.

5кезең. Альтернативаны таңдау. Егерде альтернативалық шешiмдер мұхият өлшенiп бағаланса, онда таңдау немесе шешiм қабылдау қиынға соқпайды. Нарықты экономикаға өту кезеңінде ұйымдарда өндірістік процесстер мен əлеуметтік-экономикалық қарым-қатынастардың күрделілігі соғұрлым алуан түрлі шешімдер қабылдау қажеттігін туғызады. Алайда кейбір елеулі белгілерді пайдалана отырып‚ басқарушылық шешімдеоді жүйе-жүйеге жіктеп‚ олардың негізгі түрлерін бөле көрсетіп‚ сипаттауға болады.Жоғарыда аталған басқару шешімдерінің түрлерімен басқада

шешім түрлері əртүрлі белгілері арқылы бөліп көрсетуге болады.

85.Басқару ғылымының жалпы модельдері.

Басқару ғылымы менеджменттің ғылыми техникалық прогреспен байланысты маңызды мектептерінің бірі. бұл мектеп басқару ғылымына сандық тәсілдер мен діл ғылым аппаратын енгізуге тырысуымен сипатталады. Мектептің қалыптасуы кибернетика мен операцияны зерттеудің пайда болуына байланысты. Алғашқыда операцияны зерттеу сандық талдау әдістерін тұтастай, оны бөлімдерге жіктемей дайындаумен шектеледі. Кейіннен операцияны зерттеу ғылымының дербес саласы ретінде қалыптасып, негізгі екі бағытта дамытылды.

1. басқаруда неғұрлым жиірек кездесетін құбылыстың математикалық моделін құруға, запастарды басқаруға, ресурстарды бөлуге, бұқаралық қызмет көрсету міндеттеріне, ескі жабдықтарды алмастыруға, жұмыс уақытын реттеуге т.б. байланысты болды. 2. Жүйені зерттеуге «жүйе техникаларын» құруға айрықша мән берді. Әрі қарай дербес ғылыми пән – басқару шешімдерінің теориясы қалыптасты.

86.Стрестің табиғаты. Стресстік реакция моделін ойластырып, түсіндіру.

Стресс -дегеніміз жиі кездесетін құбылыс. Əрбір адам шамалы күйзелістерді бастарынан өткізіп жатады. Тек шектен асқан күйзелітер жеке адамдар мен ұйымдар үшін мəселелер тудырады. Бұл əсіресе‚ жоғарғы буын басшыларына қатысты‚ өйткені оларда қатардағы қызметкерге қарағанда‚ жауапкершілік өлшеусіз жоғары.

Басшыға қатысты күйзеліс оның шектен тыс физиологиялық жəне психологиялық зорланушылығымен сипатталынады.

Физиологиялық күйзеліс белгісіне; жүрек аурулары‚ мигрень‚ гипертония тағы басқалары жатады.

Психологиялық күйзеліс асқа тəбеттің болмауы‚ тез ашуланушылық‚ депрессия жəне жеке адам аралық қатынасқа төмен ынтамен қарау тағы басқалары жатады.

Күйзелістің пайда болу себептері

Күйзелістің негізгі себептері болып өзгерістер‚ жаңашылдық‚ қазіргі жағдайдағы жиілік болып

табылады. Мысалы‚ жұмыскердің мəртебесінің жоғарылауы‚ қоршаған орта балансының бұзылуы. Егер менеджер жеке күйзелістердің бар екендігін сезінсе‚ күйзелісті күшейтетін факторларды болдырмауға талпынуы тиіс. Осыған орай күйзелістің белгілерін нақты көру қажет. Сондықтан менеджер өзі үшінде немесе өзінің қызметкерлері үшін де күйзелістің қайнар көздерін болдырмауға тырысуы тиіс.

Стресс ұйым қызметіндегі жағдайларға‚ əртүрлі факторларға сондай-ақ адамдардың жеке өмірлеріне байланысты болуы мүмкін. Немесе басқаша айтқанда‚ себептерді екіге бөлеміз; ұйымдық жəне тұлғалық.

Ұйымдық факторлар. Ұйымдардағы күйзелістің негізгі себебі -жұмыс барысында шектен тыс ауырлық түсу немесе керісінше өте жеңіл жəне аз жұмыс істеу салдары болып табылады.

Екінші фактор -рольдер қақтығысы. Рольдер қақтығысы‚ жұмысқарсы талаптар қойған кезде пайда болады.

Үшінші фактор -рольдердің айқынсыздығы. Қызмет барысында өзінен не талап етілетінін білмеген жағдайда пайда болады.

Төртінші фактор -қызықсыз жұмыс.

Бұл факторларға қосымша физикалық жағдайлардың ықпалы да атап айтсақ‚ бөлме ауасының тарлығы‚ жарық жетіспеушілігі‚ шуылдың көптігі əсер етуі мүмкін.

Сонымен қатар күйзеліс нашар еңбек жағдайының нəтижесінде‚ сондай-ақ ақпараттың жеткіліксіздігінен‚ өкілеттілік пен жауапкершілік арасындағы дұрыс емес ара-қатынасынан пайда болуы мүмкін.

Тұлғалық факторлар. Көптеген адамдардың өмірінің негізгі аспектісі жұмыс болып табылады. Олардың əрбірі қызметінің əр түрлеріне қатынасады жəне ол қызметтер ұйымдарға байланысты болмаулары да мүмкін.

Осындай жеке оқиғаларда стресстің потенциалды себебі болуы мүмкін.

Жұмыста шектен тыс стресске ұшырайтын адамдар төмендегі əдістерді пайдалануға тырысулары қажет.

1. Өз жұмысыңызды бағалаңыз.

2. Өзіңіздің мойныңызға одан əрі ала алмайтын жұмыс шегіне жеткенде ”жоқ” деп айта біліңіз.

3. Өзіңіздің басшыңызбен тиімді де‚ сенімді қатынас орнатыңыз.

4. Қарама-қарсы талаптар қоятын басшымен келіспеңіз.

5. Айқын болмаған жағдайларда басшыға хабарлап отырыңыз.

6. Жұмысқа деген қызығушылықтың жоқ екенін‚ еріншектік сезімі барын басшыңызбен талқылаңыз.

7. Əр күн демалу мен тынығуға уақыт табыңыз.__

87.Ұйым құрылымы және оны құрастырудың тәсілдері.

Формальді топ – басшылықтын талабы мен құрастырылған адамдар тобы.

Формальды емес топ – белгілі бір мақсаттарға жету үшін стихиялы түрде қалыптасқан топ.

Ұйым – барлығы бірігіп бағдарламаны және мақсатты іске асырғандығы белгілі ережелер мен рәсімдер негізінде істейтін бірлестігі.

Ф.В. Тейлордың атымен байланыстырды. Оның ұстамдары төрт нұсқаға алып келеді:

1. Ғылым негізін жасау, ол бұрынғы салт-дәстүрді, қалыптасқан жұмыс әдістері әрбір элементті ғылыми зерттеу. Басқаруда дәлдік керек, құрылыстағы секілді.

2. Қызметкерлерді ғылымдық белгісіне байланысты таңдау, оларды дайындау және жүйелік оқыту.

3. әкімшілік пен жұмысшылар арасында жұмыста ғылыми жүйені ұйымдастыруда пайдалану мақсатына бірігуі.

4. Еңбек және жауапкершіліктің әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы теңдестік. Бейресми  ұйым - белгілі бір  мақсатқа жету үшін өзара байланысқа түсетін, аяқ астынан  құрылған адамдар тобы.

  Бейресми  ұйымдар иерархия, міндеттер, лидерге  ие. Адамдар не үшін ресми ұйымдарға  енетінін анық біледі, ал бейресми ұйымдарға  енетін себептерін адамдар  жиі біле бермейді, бірақ оған себептер бар:

  •   қатынастарға ие болу үшін;

  •  өзара көмек көрсету үшін;

  •  өзара қолдауды жузеге асыру үшін;

  •  тығыз араласу  үшін;

  •  құштарлық.

  Бейресми  ұйымдар басқарудың тікелей катынасына ие, өйткені ресми  ұйымға тиімді ықпал  етеді.

  Бейресми  ұйымдар төмендегі  белгілермен сипатталады:

1. Әлеуметті бақылау - колданатын және қолданбайтын іс-әрекеттің нормаларын бекіту. Жеке тұлға осы нормаларды сақтау керек.

  2. Өзгерістерге қарсылық. Бұл өз топтарының ары қарайғы қаупін бағдарлаған кезде пайда болады.

  3. Бейресми лидерлер. Бейресми топтар өзінің биліктеріне ие болғанда, оларды өз топтарына қарасты қолданғанда өзінің лидеріне ие болады. Оның сүйенімі - өз тобының қалыптасуы. Бейресми топтың лидері болу мүмкіндігін анықтау факторлары: жас, міндет, мамандағы біліктілік, жұмысшыларға сену, қозғалыс еркіндігі. Лидер екі функцияны орындайды: топты мақсатқа жетуге көмектеседі, оның болуын қалайды.

88.Туристік ұйымның жоспарлаудағы ішкі ортасын талдау

Фирманың ішкі мүмкіндіктерін игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндігі элсіз түстарын айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды. Басқарушының тексеруі мынадай кызметтерге жүргізіледі: маркетинг, қаржылар,(бухгалтерлік есеп), операциялар (өндіріс), адам ресурстары, сондай-ақ мэдениет пен корпорация бейнесі. Маркетингті тексергенде мынадай факторлар қарастырылады: Нарық үлесі жэне бәсекелесү қабілеті,Бүйым ассортиментінің алуан түрлілігі және сапасы, Нарықтық демографиялық статистика, Тауарды жүртшылыққа сатар алдында жэне сатқаннан кейін тексеру, Нарықтық зерттеу және іздестіру, Тиімді өткізү, жарнама және тауардың қозғалысы, Пайдалар.

Қаржылар - бухгалтерлік есеп. Қаржы күйін талдау бәсекелесушілермен салыстырғанда үйымның алдағы ішкі мүмкіндіктері мен осал түхтарын айқындауға мүмкіндік береді. Операциялар. Фирманың ұзақ уақыт өмір сүруі үшін операцияларды басқаруды үздіксіз тексерудің айрықша маңызы бар. Мүнда мынадай сұрақтарға жауап берілуі тиіс;

• Бәсекелесушілермен салыстырғанда тауар өндіруді немесе қызмет қөрсетуді неғүрлым төмен бағамен жүзеге асыруға болама? Егер болмаса, себебі қандай?

• Жаңа материалдарды алу мүмкіндігі қандай?

• Біздің жабдықтар (қуаты) кэзіргі талапқа сай келе ме және ол жақсы жүмыс істейме? Сатып алу материалдар аумағының қорын жэне тапсырысты (заказ) жүзеге асыру

• уақытын кемітуге есептелген бе?

• Біздің өніміміз маусымдық сүраныстың ауытқуына үшырады ма, жүмыс

• істейтіндерді уақытша босатуға не себепші болады? Егер бүл осылай болса, осы жағдайды қалай түзетуге болады?

• Біздің бэсекелесушімізге қызмет көрсете алмайтын рынокқа біз қызмет ете аламыз

• ба?

• Біз сапаны бақылау жүйесін тиімді, эрі нэтижелі жүргізе аламыз ба?

• Біз өндіріс процесін қаншалықты тиімді жоспарладық және жобаладық?

Адам ресурстары. Адам ресурстары қызметтерін тексеруде бірқатар мәселелер бар. Үйымда кездесетін адам ресурстарына байланысты проблемалар мына төмендегідей:

• Қәзіргі кезде бизнес саласында жүмыс істейтін қызметкерлер типін

• Сіз қалай сипаттар едіңіз, болашақта олардан не күтуге болады?

• Жоғарғы басшылардың біліктілігі мен әзірлігі қандай?

• Бізде тиімді эрі бәсекелесуге қабілетті жүйе бар ма?

• Біз басшы қызметкерлердің адам белгілеуге тәртібін жоспарлаймыз ба?

• Біз басшы қызметкерлерді даярлауды жэне білімін жетілдіруді тиімді пайдаланамыз ба?