76.Бейресми ұйымдардың құрылуы себебін анықтау жолдары.

Әрбір еңбек ұжымында ресми қарым-қатынастар құрылымымен қатар бейресми топтар болады. Егер ресми қ.қатынас сәйкес құралдар, бұйрықтар билік етумен реттелсе, ал бейресми ұйымдар өзінше ретке келеді. Осыған байланысты басқару процесі ресми ұйымды құру және функциялауға жатады. Алайда, кез келген ұйымда оның даму саясатына бе гілі бір мөлшерде әсер ететін бейресми топтар бар. Еңбек ұжымының әрбір мүшесі біруақытта көптеген топтарға кіруі мүмкін.

Белгілі бір мақсаттарға жету үшін құрылған, тұрақты қ.қ түскен, төтенше жағдайларда құрылатын адамдар тобы бейресми деп аталады. Бұндай топтар арасындағы қ.қ жеке симпатия негізінде қалыптасады. Топ мүшелері көзқарас, бейімділік, мүдделерімен бірігеді. Ұйым үшін бейресми топ басымдылық көрсетпеуі тиіс. Бейресми топтың өзара ену қасиеті бар. Бұл топтарды зерттеу Э.Мэйо жүргізген зерттеулерден басталады.

Хоторн эксперименті 1924 жылы АҚШ та Хоторн зауытында жүргізілді. Нәтижесінде басшымен өзара қ.қ мінез құлық факторларының маңыздылығы анықталды. Бұл Хоторн әсері деп аталады.Зертеушілер Блюм мен Нейлор айтуы бойынша қатаң бақылаудың болмауы жұмыскерлердің жұмысқа қатынасын құрған. Сапа мен бақылау типі еңбек өнімділігіне қатты әсері басқарушылардың басшылық стиліне қызығушылық тудырды. Хоторн экспериментінің басқару теориясына әсері ол тек материалдық ғана емес әлеуметтік қажеттілік екендігі, жекелеген тұлғалар, әлеуметтік жүйе екендігі дәлелденді.

2. Достық қ.қ ресми ұйымда үлкен әсері бар. Онда көп адам болса, бейресми топ билігі арта түседі.Оның кері жақтары да жоқ емес.Бейресми топтарда ресми ұйымдармен көп ұқсастық бар:иерархия, көшбасшылар, міндеттер. Ұйымның мінез құлық эталоны болатын нормалар бар. Топтық мүшелерге деген достық сезім қалыптасады. Қызметтік міндеттемелерге кірмейтін: біріккен түскі ас, досы үшін жұмыс атқару, топ мүшесі емес адамдармен күрес, т.б. бұл мүмкіндік тұлғааралық ілмек құрады. Белгілі бір әрекетті дәстүрлік әдіспен орындау тұрақты сипаттамалар кешенін құрап, өзгерту қиын. Топ ұйымға айналады.

77.Жетекші және оның менеджерден айырмашылығы.

Көшбасшы (лидерлік, жетекшілік).Әлеуметтік психологияда шағын топтағы көшбасшылар деп, мақсатка жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым қатынас орнататын адам қызметін айтады.Көш басшылық (лидерство) - топты мақсатына жетелейтін адамның ұйымдастырушылық іс-қызметтерінің процесі. Топ көшбасшысының роліндегі адамның жеке басында біршама сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама жоғары, үйымдастыру қызметінде тәжірибесі мен дағдысы бар, топ ісіне мүдделі адамдарға үйір, әрі өзінің мінез қүлқымен үлгі өнеге көрсете білетін, топта едәуір беделді болуы тиіс. Көшбасшының екі түрі болады: 1. Инструменттік көшбасшы - адамдар тобында міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жүмысты атқара алатын жетекшіні көрсетеді. 2.Эмоционалдық көшбасшы — бұл маңдай алды жақсы адам. Өмірде осы екі ерекшелікке бірдей ие болатын адамдар сирек кездеседі. Көшбасшының негізгі қабілеттері:

1. Шешімділік,

2. Батылдық;

3. Басшылық жасау қабілеті;Білімі;

4. Шешім қабылдау қабілеті;

5. өзін жеткізу, сендіру жэне келіспеушілікті үдатссттру қабілеті;

6. Әр кезде тың болуы.

Лидерлік -бұл ұйымның мақсаттарына жету жолына бағыттау арқылы жекелеген адамдар мен топтарға ықпал жəне əсер ету қабілеті. Оның көмегімен бір тұлға топтың мүшелеріне əсер ете алу процессі болып табылады. Ұйым басшысы -бір уақытта лидер болып табылатын жəне өзінің бағыныштыларымен тиімді басқаратын адам. Оның мақсаты -ұйымға берілген жұмысты‚ тапсырманы орындауға басқаларды бағыттау‚ оларға ықпал‚ əсер ете білуі.Лидерлік -бұл жеке адамдарға немесе топтарға əсер ету қабілеттілігі жəне оларды ұйым мақсаттарына жету үшін күш-жігерді бағыттау немесе жұмыс процессі болып табылады.

Менеджер. «Менеджер» - бұл жауынгер, оның үрейленуге жəне қателесуге қақысы жоқ, өзiнiң жеке мүддесiн фирма мүддесiне бағындыра бiлуге, өзiнiң жанұясы - фирманың гүлденуi үшiн күресуге əзiр болуға тиiс.

Жапониядағы менеджерлер мектебiнiң негiзгi жапон корпорацияларының болашақ басшыларын дайындайтын арнайы оқу орындарының жүздеген таңдаушылары осы өсиеттi күн сайын қайталайды. Менеджер табиғатына Ф. Друкер өзінше сипаттама бердi. Оның пiкiрiнше, менеджер арнайы 2 мiндеттi

атқарады жəне де бұл мiндеттер кəсiпорын iскерлерiнiң ешқайсысында жоқ. Оның бiрiншiсi - қолда бар ресурстардан «нағыз тұтас» өндiрiстiк бiрлiк құру. Бұл жағынан алғанда менеджер оркестр дирижерына ұқсас. Алайда дирижердың қолында композитор жазған партитура болады да, ол оны түсiндiрiп берумен шектеледi, ал «менеджер» əрi композитор, əрi дирижерлiк қызметтi атқарады. Екiншi мiндетке - кез келген шешiмдi қабылдап, iс-əрекетiне кiрiскенде бүгiнгi талапты ескерумен қоса кəсiпорынның болашағы, перспективасы туралы да ойланып - толғануы жатады. Əрбiр менеджерге - деп атап көрсетедi Ф. Друкер, - өзiнiң басқару мiндетiне жатпайтын көптеген iстердi атқаруына тура келедi. Алайда барлық менеджерлер үшiн, олардың қызмет орнына қарамастан, ортақ қызмет мiндеттері болады.

Бiрiншiден, менеджер кəсiпорынның мақсатын көздейді, сол мақсатқа жету үшін не iстеу керектiгiн ойластырады, адамдарға нақты мiндеттер жүктей отырып, оны жүзеге асыруды қамтамасыз етедi.

Екiншiден, менеджер ұйымдастырушы. Ол жұмыстарды жүйелi түрде бөледi, қажеттi ұйымдық құрылымды құрады, басшы жұмыскерлердiң тиiстi құрамын iрiктейдi т.б.

Үшiншiден, менеджер көтермелеу шараларын қамтамасыз етiп, адамдармен тығыз байланыс орнатады. Ол ұжымды өз iсiне жауапкершiлiкпен қарайтын адамдардан құрады. Бұл үшiн қолда бар барлық мүмкiндiктi, сыйлық беруді, марапаттауды, жоғары қызметке тағайындауды, т.б. шараларды пайдаланады. Менеджер ұжымдағы барлық адамдармен тiл табысып, тұрақты іскерлік байланыс орнатуы тиіс.

Төртiншiден, менеджер ұйымның iс-əрекетiн талдайды, мөлшерлерді белгiлейдi, кəсiпорында жұмыс iстейтiн барлық адамдардың жұмысын бақылайды.

Бесiншiден, менеджер адамдардың қызмет жағынан кемелденiп, жоғарылауын қамтамасыз етедi. Адамдардың мамандығын жетiлдiруi де, қызмет жағынан жоғарылап не төмендеуi де, ұжым бiрлiгiнiң нығаюы, не берекесiзденуi де менеджер жұмысына тығыз байланысты.

«Босс» жəне «менеджер» ұғымдарын бiрдей деуге болмайды. Меншiк иесi мен басқарушы, бұлар əдетте мүлде бөлек жандар. Басқарушының меншік иесінен өзгешелігі, олар - жұмыскерлердi компанияға адал болуға, əр түрлi əлеуметтiк дау дамайды басу, компания мақсатына жету үшiн бар ақыл-ой энергиясын жұмылдыра бiлуі керек.

78.Өз ұйымыңызда күту және әділеттілік теориясын қолданып көру. Алынған нәтижелерді талқылау. Өз ұйымыңызда күту және әділеттілік теориясын қолданып көру.Үміттену теориясы. Теория мынандай қағыдаға негізделеді: белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі мотивациясы болып саналмайды.Адам өзінің таңдап алған мінез құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.Күту бұл жеке адамның белгілібір оқиға ықтималдығын бағалауы.Көпшілік адамдар,мәселен,жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына және де,егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі жоғарлайтындығына үміттенеді.Әділеттілік теориясы бойынша адамдар жұмсаған күш жігеріне тиісті көтермелеуді субъективті бағалап,осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтығын салыстырады.Олар көтермелеуді әділетсіз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленіс пайда болады.Тұтастай алғанда,егер адам өз еңбегі дұрыс бағаланбады деп санаса,онда ол күш жігер жұмсауын кемітеді.Егер ол өз еңбегін асыра бағалады деп санаса,онда ол,керісінше,күш жігерін жұмсауды бұрынғы деігейде қалдырады немесе тіпті арттыра түседі.Осы теорияларды кәсіпорында қолдану: күш жігер қалаған нәтижені беретіндігіне үміттендіру; қолжеткен нәтиже үміттенетін көтермелеуді қамтамасызету; Ақшалай, заттай құрметтеулер; Тауарларды тауарлар тізіміне қосқаны үшін диллерге табыс; Конкурстар жүргізу;

79.Үлестіру-ұғымы, элементтері, міндеттері.

80.Шиеленістің төрт типінің біріне жағдайлық мысалда сипаттама беру.

Қайшылықтың бір немесе оданда көп қайнар көздерінің болуы басқару процессінде қайшылықты жағдайдың пайда болу мүмкіндігін жоғарылатады‚ бірақта қайшылықтың пайда болуының өте үлкен

мүмкіндігі кезінде де‚ жағдайды одан əрі қиындатпас үшін‚ оларға көңіл аудармауы мүмкін.

Қайшылықтардың түрлерi:

1) iшкi жеке қайшылық;

2) жеке тұлғалар арасындағы қайшылық;

3) жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық;

4) топ аралық қайшылық жəне ұйым ішіндегі.

Бұл деңгейлер өзара тығыз байланысты.

1. Iшкi жеке қайшылық. Адам дискомфортты сезіне бастаған кезде жəне бұл жағдайдан өзінің ойын‚ құндылығын жəне мінез-құлқын өзгерту арқылы‚ немесе мəселе туралы үлкен көлемді ақпараттар алу арқылы шығуға тырысады. Бұл үлгiнiң кең тараған үлгiсi ретiнде - рольдiк басқару құрастырылады жəне адамдардың

iстеген жұмыстарының нəтижесiне қарама-қарсы талаптар қойылады.

2. Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық. Көбiнесе басшылардың өздерiнiң шектеулi ресурстары‚ капиталы‚ жұмыс күші‚ құрал жабдықты пайдалану уақытына байланысты күрестерi.

3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық. Өндiрiстiк топтар жоғарыда айтылғандай, өздерiнiң ережелерi мен мiнез-құлықтарын қалыптастырады.

4. Топ аралық қайшылық. Ұйымдар бiрнеше топтардан, оның iшiнде ресми жəне бейресми топтардан құрылады. Көбiнесе функциональды топтар арасындағы қайшылықтар олардың мақсаттарының əртүрлiлiгiнен пайда болады.

Сондай-ақ шиеленіс жеке тұлғаның позициясы‚ топ позициясынан өзгеше болса да пайда болады. Қайшылықтар бағытталуы бойынша көлденең‚ тікелей жəне аралас болып бөлінеді. Көлденең қайшылықтарға бір-біріне бағынатын тұлғалардың қатысуы жатады. Аралас қайшылықтарға тікелей жəне көлденең қайшылықтарды құрастырушылар жатады. Себептер сипаты бойынша қайшылықтарды обьективті жəне субьективтіге бөлуге болады.

81.Стратегиялық жоспарды құрастырудың әдістері.

Стратегиялық жоспардау басшылық ұйғарған іс әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы. Жеке тұлға тұрғысынан зерттеліп, көлемді зерттеулер мен іс жүзіндегі нақты мәліметтерге негізделуі тиіс. Ұзақ уақытқа болғандықтан өте икемді б.к. С.ж. қалыптастыру деп болашаққа мұхият, жүйелі дайындалу. Схема түрінде: миссияны таңдау (ұйымның негізгі жалпы мақсаты), мақсатты қалыпт (ұзақ, орта, қысқа), қамт. ету жоспарларын әзірлеу (саясат, стратегия, рәсім, ережелер, бюджеттер). С.ж. б.қызметін төрт негізгі түрге б.б:

Ресурстарды бөлу. Тапшы басқарушы таланттар мен технологиялық тәжірибе қорлары сияқты шектеулі ұйымдастырушылық ресурстарды бөлу кіреді.

Сыртқы ортаға бейімделу.сыртқы ортаны талдаудан тұрады. Фирманың мұмкінд.мен төнетін қатерін анықтау үшін, ұйымға қатысты сыртқы факторларды бақылайтын стратегиялық жоспарды жасайтын процесс.

Ішкі үйлестіру. Ішкі операцияларды тиімді біріктіруге жету мақсатымен фирманың күшті және осал жақтарын көрсету үшін стратегиялық іс әрекетті үйлестіру.

Ұйымдастырушы стратегиялық алдын ала болжау өткеннен сабақ алу, ой сананы жүйелі дамыту көзделеді.

Тактикалық ж. Бұнда нәтижелер өте тез байқалады және нақтылы іс әрекетте оңай үйлеседі.

Ағымдық ж. Болашақтағы болуы ықтимал ахуал п.б. жағдайда реттеудің саясаты мен тетіктерін әзірлеу б.т.

Тәжірибе жүзінде басқарушылар көптеген жоспарларды жүйелі түрле қайта қарайды, қойылған мақсатқа ұтымды жту үшін оларды орындау барыында қажетті өзгерістер енгізіледі.

Фирма деңгейінде ж.қажетті мәліметтер алғаннан кейінгі болашақтағы қызметтің нобайын жасау:

• айналадағы жағдай жайлы саяси, әлеуметтік, мәдени факторлар

бәсеке туралы. Өңдеуші мен тұтынушы арасындағы қ.қ.

• ішкі ұйымдастыру туралы. Стратегия, мақсат, кадр., қаржылық жағдай, даму деңгейң т.б.