40.Ұйымдастыру жүйе ретінде.

Ұйымдастыру - ол жалпы мақсатқа жету үшiн бiр топ адамдардың iс-əрекеттерiн саналы түрде үйлестiрудi айтады. Бұл айтылған анықтама ресми (формальды) ұйымдар үшiн əдiлеттi анықтама. Ұйымдастыру--мекеменің құрамының құрылу процессі. Ол мақсатқа жету үшін адамдар бірігіп тиімді жұмыс істеу үшін жағдай жасайды.Ұйымдастыру -басқару функциясы ретінде өндірісті ұйымдастыру мен тығыз байланысты. Өндірісті ұйымдастыру қоғамдық өндірістің функциясы болып табылады. Өндірістік ұйымдастырудың функциясы ретіндегі мəні өндірістегі еңбек пен қаржының дəлдікпен қосылуында өндірістік процесстердің жүруінің қамтамасыз ету байланыстарының мəселесін жасау болып табылады. Мысалы‚ өндірістік аппараттың үйлесімді құрылымы‚ негізгі жəне айнымалы қорларды қолдануды тиімді ұйымдастыру‚ өндірістік техника мен технологияны толық жетілдіру жəне тағы басқалары жатады.Экономикалық тиімділіктер мыналарға байланысты; - қолда бар технологиядан‚ яғни керекті өнім шығаруды қамтамасыз ететін өндірістерге‚факторларға ресурстардың альтернативті араласуынан;

- керекті қорды сатып алуға болатын бағаларға байланысты болады. Жоғарыда айтылғандарымызды қорытсақ‚ ”Ұйым” деген ұғым‚ егер өндіріске қарасақ‚ оның нақты мазмұны бар‚ ал нарық жүйесінің талабынан қарасақ‚ ол менеджменттің атрибуты болып табылады.

Ұйымдастырудағы неізгі анықтамалар.

Əрекеттестік‚ ұйымдарды делегирлеу‚ жауапкершілік‚ өкілеттілік. Басқаруды тиімді қолдану‚ жалпы қойылымында‚ ұйыдастырудың негізгі элементтерінің үйлесімді үйлестірілуі болып табылады. Олар делегирлеу‚ жауапкершілік‚ өкілеттілік. Өкілеттілікті делегирлеу негізгі процесс болып табылады. Сол арқылы басшылар ұйымдарда адамдардың ресми қарым-қатынастарын анықтайды. Делегирлеу жəне мəселені қою арқылы басшылар жұмысқа адам іріктейді жəне ”басшы - бағнышты” қатынасында‚ қайсысы жұмыс істейді‚ сол туралы шешім қабылдайды. Делегирлеу басқару теориясында қолданылатын термин ретінде‚ мəселе мен өкілеттілікті орындауға өзіне жауапкершілік алатын адамға беру деген сөз. Делегирлеу -құрал болып табылады. Ол арқылы басшылар барлық ұйымның мақсаты орындалу үшін қызметкерлердің арасында көптеген мəселелер бөледі. Егерде ол маңызды мəселе басқа адамға берілмесе‚ басшылар амал жоқ өзі орындауға қажетті болады. Бұл көп жағдайда мүмкін емес‚ себебі оған уақытыда қабілетіде шектелген.

Басқарудың классиктерінің бірі Мери Паркер Фоллет атап көрсеткендей‚ басқарудың мəнісінің ең маңыздысы болып оның басқаларға жұмысты орындата білу іскерлігінде‚ бұл басқару мəнін тұжырымдайды. Делегирлеудің тиімділігін терең түсіну үшін‚ соған байланысты жауапкершілік концепциясын жəне өкілеттілікті ұйыдастыруды түсіну қажет.

Жауапкершілік берілген мəселені орындауда жəне шешімнің қанағатты болуына жауап беру міндеттемесі болып табылады. Міндеттеме -ол жеке адамның нақты жұмыс талабын орындауды түсінуі. Жаупкершілік -қызметкердің берілген жұмыстың нəтижесі үшін оған өкілеттілік бергендердің алдындағы жауаптылығын айтады. Ірі ұйымдарда жоғарғы буын басшылары төменгі деңгейдегі‚ қол астындағы адамдармен сирек пікір алысады‚ олар негізінен жұмысты орындайтын адамдар. Соған қарамастан‚ фирмадағы жұмыстар үшін жəне қарамағындағы адамдар үшін жауапкершілікті басшылар өтейді. Басшылардың‚ оның ішінде ірі корпорацияның басшыларының тиісті жалақысының жоғары болуының себебі -жауапкершіліктің мөлшері. Өкілеттілік -ұйымның ресурстарын шектелген құқық ретінде қолдана алады‚ ұйымның кейбір қызметкерлерінің күш-жігерін белгілі-бір мəселені орындауға бағыттай алады.

Ұйымдастыру келесі процесстермен түсіндіріледі;

- еңбекті бөлістірудің ұтымды формаларын анықтау;

- жұмыскерлер‚ жұмыскерлер топтары жəне бөлімшелер арасында жұмысты бөлістіру;

- басқару органдарының құрылымын өңдеу;

- функциялар‚ қосымша функциялар‚ жұмыстар‚ операцияларды реттеу;

- басқару органдары мен қызметті тұлғалардың құқықтары мен міндеттерін белгілеу;

- кадрларды таңдау жəне орналастыру.

Ұйымдастыру функциясы екі аспектіде қарастырылады; біріншіден‚ жүйені құру процессі ретінде‚ екіншіден‚ оны жетілдіру‚ реттеу. Жұмысты ұйымдастыру -бұл басшылардың рангына (деңгейіне) байланыссыз‚ барлық басшылар іске асыруы тиіс функция. Бірақта көлденең жəне тікелей еңбек бөлінісі үшін құқықтар мен міндеттерді бөлістіруден (делегирлеу)‚ əрқашанда жоғарғы буын басшыларымен қабылданатын жалпы ұйымның құрылымын таңдау туралы шешімнен тұрады. Осыған байланысты менеджерлер міндеті -ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне ең жақсы жауап беретін‚ оған сыртқы ортамен тиімді өзара əрекеттесетін‚ өзінің қызметкерлерінің күш-жігерін өнімді бөлістіретін жəне

бағыттайтын‚ ұйымдастыру құрылымын таңдаудан тұрады. Басшы бағыныштыларға делегирлеу қажет‚ ең болмағанда бағыныштылар алдында тұрған міндеттерді шешу үшін қажетті өкілеттілік көлемін бөлістіруі қажет.

Жоғарғы буын басшылары маңызды шешімдер қабылдау үшін қажетті өкілеттіліктің үлкен бөлігін қалдыратын ұйымдар орталықтанған деп аталады. Орталықтанбаған ұйымдар -бұл маңызды шешімдерді қабылдау басқарудың төменгі

деңгейлерінде іске асатын‚ ұйымдарды айтады. Орталықтану деңгейін келесі сипаттамалар

көмегімен бағалауға болады;

- басқарудың төменгі деңгейінде қабылданатын шешімдер саны;

- төменгі деңгейде қабылданатын шешімдердің маңыздылығы;

- төменгі деңгейде қабылданатын шешімдер салдары;

- бағыныштылар жұмысына бақылау саны.

Орталықтанбау дəрежесі фирма бөлімшелерінің функционалды өзара байланысы деңгейіне пропорционалды. Орталықтанбаған жүйе ”төмендегілер инициативасын” жүктеуге мүмкіндік бреді. Орталықтанбаған жүйе басшыларға өндірістік қызмет масштабының жоғарылауынан үнемдеуге көмектеседі‚ сонымен қатар бұл жүйе жоғарғы деңгейдегі үйлестіру мен бақылауды талап етеді. Сондай-ақ фирмамен басқарудың аралас құрылымы бар. Мұндай құрылым кезінде əрбір бөлімшелер пайдаға бағытталып жəне оның қызметі орталықтанбаған басшылармен қамтамасыз етілді‚ бірақ басқарудың орталық аппараты фирманың жалпы саясатынан шығатын орталықтанған үйлестіруді қамтамасыз етеді.

Ұйымдастыру құрылымын құру кезінде көлденең бойынша ұйым қызметкерлерінің қызметін қалай бөлістіру туралы сұрақ ерекше мəнге ие болады‚ яғни əрбір құрылымды бірлік қандай міндеттерді шешуі тиіс екендігін анықтайды. Ұйымды тұрғызудың басқа маңызды міндеті болып тікелей бойынша жұмысты бөлістіру табылады. Бұл ұйымдастыру құрылымының формасын жəне басқару шешімдерінің тиімділігін анықтайды. Өкілеттілікті делегирлеу жауапкершілікті бөлістіруді көрсетеді‚ онда қызметтің кейбір түрлерін‚ олардың орындалу тиімділігіне толық жауапкершілікпен іске асыру міндеттемесін ұсынады. Басшылар жауапкершілігін бөлістіру қызметтік ережелер мен инструкциялар түрінде

бекітілуі тиіс. Мұнда басшылар функцияларын‚ қызметтік міндеттерді‚ өкілеттілік пен өзара байланыстарды анықтау кіреді. Орталықтану жəне орталықтанбаудың өзіндік кемшіліктерімен артықшылықтары бар. Орталықтану жəне орталықтанбаудың негізгі артықшылықтары төмендегідей.

41.Курт Левин басшылық стилі мысалында Лидерліктің (басшылықтың) стилі түсінігі Курт Левин және оның әріптестері Р. Липпит және Р.Уайтпен енгізілген, олар стильдің басты себебі ретінде шешім қабылдау әдісін қарастыруды ұсынды, соның негізінде автократиялық, демократиялық және еркін стильдері бөлінді. Автократиялық (авторитарлы, директивті) стиль – басқарушы өзі ақпаратты жинап, өзі шешім қабылдайды, топтағы немесе ұйымдағы жұмыстардың жағдайын өзі бағалайды және бағынушыларымен негізінен анық, нақты бұйрық-талаптар арқылы өзара әрекеттеседі, кері байланысты қажет етпейді және де оны болдырмайды. Әсер ету тәсілдері лидердің өзімен анықталатын санкциялар болып табылады. Осындай жағдайда тек басқарушыда ғана толық ақпарат, жұмыс істеудің жалпы жоспары болады, тек ол ғана өзінің бағынушыларын үнемі бақылауда ұстайды. Бірақ бұндай басқару жүйесінің күшті жағы өзінің қызметінің артында тығылып және өзінің ықыласын көрсетуге міндетті емес топ немесе ұйым мүшесінің әрбіреуінің жауапкершілігін нақты шектеу, жоғары шапшандылық, құпиялықты сақтау мүмкіндігі болып табылады.     Басқарудың демократиялық (кооперативті, директивті емес) стилінде басқа ерекшеліктер бар. Бұл жағдайда шешім ақылдаса отырып, топтық дискуссия нәтижесінде қабылданады, лидер өзінің бағынушыларының ойларын біліп, оларды ескереді, үнемі топтағы кері байланысты қолдай отырып, өзінің жұмысына ескертулер мен түзетулерді енгізуге рұқсат етеді.Өзара әрекеттесу авторитарлы басқаруда секілді еңбектің нақты бөлінуімен емес, топ мүшелерінде жалпы бірдей мақсаттардың барымен қамтамасыз етіледі, сонымен қатар әрбіреуі тек өзінің ғана емес, басқалардың да іс-әрекеті жайлы біледі. Демократиялық лидер процессті емес, нәтижені бақылауға алады және топтың өзіндік басқарудың барлық әдістерін мадақтайды, сонымен бірге, әдетте ол жоғары әлеуметтік компетенттілікке ие болады. Бірақ демократиялық құндылықтарға сүйенген басқарудың кооперативті моделінде кемшіліктер болмайды деп ойлауға болмайды. Бұндай басқаруды жөңге келтіру көп уақытты қажет етеді, ал егер де шешімді тез қабылдау керек болса, онда ол жарамсыз болады. Одан басқа үнемі талқылау жағдайында құпия ақпаратты сақтау мүмкін емес. Және, ең соңғы, лидерліктің үшінші стилі, еркін (өз бетімен жіберуші, либералды, laissez-faire) стиль шын мәнінде, негізгі өмірлік қызығушылықтары топтық өзара әрекеттесу сферасынан тыс жатқан лидер жағынан басшылықтың жоқтығымен сипатталады.Бұл жағдайда шешім демократиялық түрде қабылданады, бірақ сәтсіздік кезінде жауапкершілік “қосақ арасында босқа кеткен” адамға артылады. Еркін басқару — әдетте автократиялық лидердің келуімен немесе топтың құлдырауымен аяқталатын топтың тұрақсыз күйі. Табиғи топтық динамикаға және нағыз формалды емес лидердің келуі үшін жағдай жасалатын еркін стильді қоса, әрбір лидерлік стилінде күшті және әлсіз жақтары болады. Курт Левиннің басқаруымен өткізілген зерттеу демократиялық стильде шығармашылыққа деген ұмтылыста, жоғары қанағаттануда, топтағы қолайлы психологиялық климатта білдірілетін көбірек субъективті артықшылық бар екенін көрсетті. Бірақ еңбек өндірісінің көрсеткіштері (жұмыс өндірістік коллективтерде жүргізілді) автократиялық лидерлік жағдайда ең жоғары, демократиялық басшылық жағдайында сәл төмең, еркін стилі жағдайында ең төмең болды. Сөйтіп, лидерлік стилі негізінен қолданылатын құралдар бағынған және басшының индивидуалдылығына сәйкес талаптар қоятын топтың өмір сүру мақсатын бейнелейді. Соңғы кезде, К.Левиннің бөліп көрсеткен стильдерімен қатар, басқа да стильдер туралы айтылып жүр: қойылған міндетке шоғырланған (“функционалды стиль”) және топтағы өзара қатынасқа шоғырланған (“аффективті”стиль). Зерттеулер көрсеткендей, “функционалды” стиль топтың шеткі, қолайлы және қолайсыз өмір жағдайы үшін неғұрлым эффективті болып табылады, ал “аффективті”стиль аралық жағдайларда жарамды болып келеді.

42.Өкілеттіліктер және билік.

Өкілеттілік -ұйымның ресурстарын шектелген құқық ретінде қолдана алады‚ ұйымның кейбір

қызметкерлерінің күш-жігерін белгілі-бір мəселені орындауға бағыттай алады.

Өкілеттілікті берудің екі концепциясы бар;1) Ұйымдық өкілеттіліктің классикалық концепциясы.

Бұл концепция бойынша өкілеттілік ұйымның жоғарғы буын басшыларынан төменгі деңгейдегілерге беріледі. Мысалы‚ коммерциялық мəселелерде несие беру бөлімінің жетекшісі өзінің өкілеттілігін бас есепшінің орынбасарларынан‚ ал ол қаржы жөніндегі вице-президенттен‚ ол президенттен өкілеттілігін алады‚ ал президент директорлар кеңесінен ‚ директорлар кеңесі акционерлерден‚ ал акционерлер сол елдің концтитутциясы мен заңдары бойынша жеке меншік институтынан өкілеттілік алады. 2) Ұйымдық өкілеттілікті қабылдау концепциясы. Оның мəнісі қол астындағы адамдар бастығының тілегін қайтарып тастауға құқығы бар екендігін көрсетеді. Егер бағынышты басшы өкілеттілігін қабылдамаса‚ онда өкілеттілікті беру болмайды. Өкілеттілік -осы қызметке байланысты ұйымның қорларын‚ ресурстарын қолданудағы шектелген құқық деп анықталады. Билік -ол жағдайға нақты жасай алатын мүмкіндікпен іс-əрекетті көрсетеді. Өкілеттілікке ие болмай-ақ‚ билікке ие болуға болады. Сонымен өкілеттілік белгілі бір қызметтегі адамның іс-əрекет ету құқығы барын анықтайды. Билік сол адамның нақты іс-əрекет мүмкіндігін көрсетеді. Өкілеттілік беру дегеніміз -басқару қызметін бөлісу процессін дамыту. Ол басқару жүйесінің икемділігін күшейтеді жəне штат құрылымын өзгертей-ақ шаруашылық жүйесін жаңа проблемаларды шешуге‚ жедел реттеп отыруға мүмкіндік береді. Дегенмен‚ міндеттердің өкілеттілікпен жауапкершіліктің арасында дұрыс ара-қатынастың болуы жалпы басқару буындарына жəне жеке қызметкердің еңбегіне үлкен əсер ететінін атап көрсету қажет.

Өкілеттіліктерді жіктеу .

Өкілеттілік əркез шектелген. Бұл шектеулер кейбір кездерде‚ өкілеттіліктіңсипатын өзгертеді. Ол өзгертілген сипат екі түрге бөлінеді -бірі сызықтық‚ екіншісі аппараттық немесе штабтық өкілеттіліктер. 1. Сызықтық өкілеттілік -ол бастықтан қол астындағы адамдарға жəне əрі қарай басқа сатыдағы бағынышты адамдарға берілетін өкілеттілік. Тек сызықтық өкілеттілік басшыларға қол астындағы адамдарды қойған мақсатқа жеткізу үшін берілген заңдастырылған билік.

Сызықтық өкілеттілігі бар басшы белгілі-бір шешім қабылдауға ие болмаса белгілі-бір

мəселелер бойынша басқа басшылардың келісімінсіз іс-əрекет жасауға‚ құқығы бар. Сызықтық өкілеттілікті делегирлеу‚ ұйымды басқару деңгейінің иерархиясын жасайды. Иерархия жасау процессін -сканерлік процесс деп атайды. Адамдарды басқару сканерлік процесс арқылы жүргізілетін болғандықтан нəтижелік иерархияны сканер шынжыры немесе командалық шынжыр деп атайды. Командалық шынжырдың белгілі мысалы болып соғыс ұйымының иерархиясы табылады.

2. Көп жылдар бойы қазіргі мекемелерде штабтық аппаратты қолдану шектелген болатын. Бірақ технология қарқынды дами бастағаннан кейін жəне бизнестің сыртқы ортасы күрделі жəне құбылмалы болғандықтан‚ көптеген ұйымдарға əртүрлі жəне төселген кадрлар қажет болды. Мысалы‚ формацевтік фирмаға химиктер‚ дəрігерлер‚ сапасын бақылайтын техниктер‚ программистер‚ заңгерлер жəне тағы басқа. Штаб концепциясы модификацияланды жəне кеңіді. Сол себептен‚ бүгін əкімшілік аппаратының көптеген түрлері жəне штабтық өкілділіліктің варианттары бар.

43.Стратегиялық жоспарлаудың кезеңдері. Сыртқы және ішкі ортаны бағалау және талдау.

Стратегиялық жоспарлау. “Стратегия” ұғымы ежелгi грек елiндегi ауқымды өкiлеттiлiкке ие болатын басқарушыны, тура аудармасында “генерал шеберлiгi” дегендi бередi. Стратегиялық жоспарлау - ұйым алдындағы мақсатқа жетудегi басшылықтың қабылдаған, кешендi жан- жақты шешiмдер жиынтығын айтады. Басқару қызметiн жүзеге асыруда стратегиялық жоспарлау шеңберiнде төмендегі əрекеттері орындалады;

- ресурстарды бөлу‚ барлық қоғамдық ресурстардың шектеулілігімен байланысты;

- сыртқы ортаға бейiмделу‚ басқару ісінің барысы көп жағдайда қоршаған ортадағы

экономикалық‚ саяси‚ əлеуметтік-мəдени‚ техникалық факторлардың əсерінде болады;

- iшкi үйлесiмдiлiктi орындау -стратегияны іс жүзіне асырудағы ұйымның ішкі

мүмкіндіктерін‚ жетістіктермен əлсіз тұстарын басқарушының зерттеу‚ бағалау арқылы

мақсаттардың орындалуын қамтамасыз ету;

- ұйымдық стратегияны ұғыну‚ басқарудағы осыған дейінгі орын алған тəжірибе‚ кешенді

жоспарлар мен деректерге сүйене отырып‚ дамудың бағытын белгілеуді ұсынады.

Кəсiпорын деңгейiндегi стратегия:

1. өндiрiс стратегиясы;

2. қаржы стратегиясы;

3. маркетинг стратегиясы;

4. қызметкерлер стратегиясы;

5. мəдениет стратегиясы.

Стратегиялық жоспарлау дегенiмiз - бұл кəсiпорын басшылығымен қабылданатын əрекеттер жəне шешiмдер жиынтығын көрсетедi, ол ұйымның өзiнiң мақсаттарына жетуге көмектесу үшiн арналған арнаулы стратегияларды дайындауға əкеледi.

Стратегиялық жоспарлау процессi басқару шешiмдерiн қабылдауға көмектесетiн, құрал болады. Оның мiндетi - ұйымдағы жеткiлiктi дəрежедегi жақсылықтар мен өзгерiстердi қамтамасыз ету. Ұйымның жалпы мақсатының негiзi ол ұйымның мiндеттi iсiн анықтау. Мақсаты: Ол осы мiндеттi iстi жүзеге асыру үшiн жасалынады. Ұйымның жетiстiгiне шын үлес қосу үшiн мақсаттың əртүрлi сипаттамасы болу керек.

1. Мақсат нақты жəне өлшемдi болуы керек.

2. Мақсат уақытқа бағытталуы керек. Сол үшiн ол үшке бөлiнедi:

- ұзақ мерзiмдi;

- орта мерзiмдi;

- қысқы мерзiмдi мақсат.

Ұзақ мерзiмдi мақсаттың жоспарлау деңгейi 5 жылға тең. Ұйымдар бұл мақсатты ең алдымен

тұжырымдайды;

Орта мерзiмдi мақсаттың жоспарлау деңгейi 1-5 жыл аралығында;

Қысқа мерзiмдi мақсаттың жоспарлау деңгейi 1 жылға дейiн.

3. Мақсат қол жетерлiк болу керек.

4. Соңынан, ұйымның көптеген мақсаттары тиiмдi болу үшiн олар бiр-бiрiне үйлесуi керек, яғни бiр мақсаттың орындалуына кедергi болмауы керек.

Сыртқы ортаны талдау жəне бағалау.

Ұйымның мiндеттi iсi мен мақсатын анықтағаннан кейiн, басқарушы стратегиялық жоспарлау процесiнiң диагностикалық кезеңiн бастау керек. Бұл кезеңнiң бiрiншi қадамы ол сыртқы ортаны зерттеу керек.

Сыртқы ортаны бағалағанда үш параметрге сүйенедi.

1. Ағымды стратегияның əртүрлi аспектiге ықпал ететiн өзгерiстерiн бағалау.

2. Фирманың ағымды стратегиясына қауiп төндiретiн факторларды анықтау.

3. Жалпы фирманың мақсатына түзету енгiзгенде қандай факторлардың мүмкiншiлiктерi жоғары. Сыртқы ортаны талдау процесс болып келедi, себебi ол арқылы стратегиялық жоспарды жасаушылар

фирманың мүмкiншiлiктерiн жəне оған келетiн қауiптi анықтау үшiн сыртқы факторларды бақылайды.

Ұйымдардың кездесетiн мүмкiншiлiктерi мен қауiптерiн 7 облысқа бөлiп айтуға болады. Ол

облыстар: экономика, саясат, нарық, технология, бəсекелестiк, халықаралық жағдай жəне əлеуметтiк тəртiп.

Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым қауiп пен мүмкiндiктердiң тiзбегiн жасайды.

Келесi проблема ол басшылардың сыртқы жағдайларды пайдаланып, фирманың iшiндегi байланысын анықтау. Iшкi проблеманың диагнозын анықтауға керек процестi басқаруды зерттеу деп атайды.

Басқаруды зерттеу дегенiмiз - ұйымның стратегиялық мықты жəне əлсiз жақтарын

анықтайтын ұйымның функционалдық зоналарының методикалық бағасын айтады.

Басқаруды зерттеу жұмысын жеңiлдету үшiн 5 функция ұсынылады. Олар: маркетинг, қаржы

(бухгалтерлiк есеп), операция (өндiрiс), адам қоры жəне корпорацияның бейнесi мен мəдениетi. Ұйымға келетiн сыртқы қауiп пен мүмкiншiлiк күшi салыстырылғаннан кейiн, басқарушы стратегияны анықтайды.

Фирма стратегиясын таңдау процесс ретінде қарастырылады. Бұл процессті жəне оның

ерекшелігін келесі суреттен көруге болады

Фирма стратегиясын таңдау кезінде ұйым алдында стратегиялық альтернативалар тұрады. Оларға толығырақ тоқталуды жөн көрдік.Ұйымның алдында 4 негiзгi стратегиялық альтернатива қарастырылады.

Олар: өсудiң шектелуi; өсу; қысқарту жəне осы үш стратегияны үйлестiру.

Өсудiң шектелуi стратегиясының мақсаты инфляцияға енгiзу кiргiзiлгеннен кейiн жеткендегi жағдайдан бастап сипаттайды. Өсудiң шектелу стратегиясы кемелiне жеткен, орнықты технологиясы бар өндiрiстерде, ұйымдар өзiнiң жеткен жағдайына қанағаттанған жағдайда қолданылады. Бұл альтернативаны ұйымдар ең жеңiл, ең қолайлы жəне қауiпсiз қимыл əдiс ретiнде таңдайды.

Өсу екiншi альтернатива болып табылады. Ол технологиясы тез өзгерiп отырған динамикалық даму салаларында қолданылады. Бұл альтернативаны өз фирмаларын тоқырау

жағдайындағы рыноктан шығу үшiн диверсификацияға талпынған басқарушылар қолданады.

Диверсификация дегенiмiз - əр алуандылық жан-жақты даму. Өндiрiс диверсификациясы бiр-бiрiмен өзара байланысты емес көптеген өндiрiс түрлерiнiң бiр мезгiлде дамуы, өндiрiлетiн өнiмнiң түр-түрiн көбейту. Стагнация - өндiрiстегi, саудадағы қандай да бiр процестердегi тоқырау. Өсу iшкi жəне сыртқы өсу болып 2-ге бөлiнедi. Iшкi өсу тауарлардың ассортиментiн кеңейткенде болады. Сыртқы өсу - ол аралас салаларда тiк жəне көлденең өсу түрлерiнде болуы мүмкiн.

3. Ең сирек кездесетiн альтернатива ол қысқарту стратегиясы. Қысқарту стратегиясы шеңберiнде бiрнеше варианттар болуы мүмкiн;

1. Жою. Оның негiзi ұйымның материалдық запастары мен активтерiн толық сатылымға жiберу.

2. Артықтарын алып тастау. Фирмалар қызмет түрiн немесе бөлiмдерiн өздерiнен алып тастағанды ұтымды деп ненi есептейдi.

3. Қысқарту немесе өзгерту стратегиясы. Тоқырау экономикасында көптеген фирмалар табыстарын көбейтем деп қызметтерiнiң бiр бөлiгiн қысқартуды мақсат тұтады. Қысқарту стратегиясын ұйымдарды экономикалық құлдыраудан сақтап қалу мақсатында қолданады.

4. Үйлестiру стратегиясы. Оны əртүрлi салада белсендi қызмет iстеп жүрген iрi фирмалар қолданады. Үйлестiру стратегиясы жоғарғы айтылған - өсудi шектеу, өсу, қысқарту альтернативаларының кез келген бiрлiктерi. Стратегиялық альтернативаны қарағаннан кейiн, басқарушылар соның iшiнен таңдауға кiрiседi. Мақсат: стратегиялық альтернативаны таңдау. Бұл таңдауға əртүрлi факторлар əсер етедi. Олардың негiзгiлерi:

1. Тарату. Оның тиiмдi варианты болып ұйымның материалдық запастары мен активтерiн толық сатуға жiберу.

2. Артығын кесiп тастау. Фирмалар өзiнен кейбiр бөлiмшелердi не қызмет түрiн өзiнен алып тастағанды тиiмдi деп жиi қолданады.

3. Қысқарту немесе бағытын өзгерту. Тоқырау экономикасында көптеген фирмалар табысын көбейту мақсатымен өзiнiң қызметiнiң бiр бөлiгiн қысқартады. Қысқарту стратегиясына көбiнесе компанияның қызмет көрсеткiштерi төмендеген жағдайда, немесе экономикасы басылғанда ұйымда сақтап қалу үшiн сүйенедi. Басшылардың стратегиялық таңдауына тағыда басқа əртүрлi факторлар əсер етедi. Оның кейбiреулерi мыналар:

1. Тəуекел. Тəуекел компанияның өмiрiнiң фактiсi. Жоғарғы дəрежелi тəуекел компанияны банкроттыққа əкеледі.

2. Стратегияның өткенiн бiлу. Көбiнесе басшылар саналы түрде немесе ойланбастан фирманың таңдап алған бұрынғы стратегиялық альтернативасының ықпалында болады.

3. Иелiктерге əсерi. Көбiнесе акция иелерi нақты стратегиялық альтернативаны таңдағанда басшылық икемдiлiгiн шектейдi.

4. Уақыт факторы. Шешiм қабылдағанда уақыт факторы ұйымды табысқа немесе сəтсiздiкке ұшырауына мүмкiндiк туғызады. Жақсы идеяның өзi мезгiлсiз кезде iске асырғанда ұйымды күйретуге əкеп соқтырады.

44.Туристік тақырыпта клиентпен қарым-қатынас моделін құру. Қарым – қатынасты ұйымдастыру.

Ақпарат беру процесінде қарым- қатынас тек беріліп ғана қоймай, ол қалыптасады, реттеліп, өзгерумен ерекшелінеді. Әрбір менеджер берілген ақпараттың қабылданып ғана қоймай, басты мақсатқа жетуіне қызығушылық танытады. Яғни, менеджер тиесілі қарым- қатынасты ұйымдастыру керек.Қарым- қатынасты ұйымдастыру технологиясы келесідей болады:Қарым- қатынас мақсаты. Қ.қ процесі ойларды қалыптастырудан басталып, туындаған ойдың жеткізілуі. Мақсат нақты болса, анықтылық болады.

Қ.қ түсуге дайындық. Бұл процесте сіз өзіңізді қалай ұстайсыз, егер:

- сізбен әңгімелесуші барлық жағдайда келіссе;

- қарсы шығып, жоғары тонмен сөйлессе;

- Сіздің дәлелдеоге ешқандай реакция болмаса;

- сөзіңізмен, ойларыңызға сенбесе;

- өзіңін сенімсіздігін жасырса.

Сонымен қ.қ түсуге дайындық өзіндік жоспар құру келесідей негізгі аспектілерден тұрады:

- Келіссөз жүргізудің жеткілікті уақытының болуы;

- Әңгімеге кедергі жасайтын себептерді қарастыру (шу, қатты музыка, басқа адамдардың араласуы);

- Әңгімеге көңіл бөлу;

- Әңгімеге қатысуға қатты алаңдаушылық болса, өзіңді тыныштандыру;

- Тыңдаушы қабылдау теріс әсерін тигізсе, өз сезіміңді жою (антипатия);

- Мүмкіндік болса, әңгіме алдында сөйлеушінің анкетасымен танысу;

- Әңгімелесуші қоятын сұрақтарға алдын-ала дайындалып, оған дайын болу;

Қарым- қатынас орны. Кешенді дайындық іс- шаралары жүргізілген соң, әңгіме орнын дайындау екі жағдайда қанағаттандырылуы керек:

- Ешнәрсе көңіл аудартып, кедергі болмау керек

- Жақсы жарықтандыру, қосалқы материалдар (қосымша ақпарат, ресми және нормативтік құжаттар)

Жихаздарды орналастыру ресми және бейресми жағдайларға байланысты зоналар құр.

Қарым- қатынас стратегиясы мен тактикасын анықтау. Тікелей Қарым- қатынас процесінің алғашқы фазасында әңгімелесуші жеке тұлғаға көп көңіл бөлу, оның мәселелері. Соған байланысты негізгі міндеттерді қалыптастыруға болады:

- Байланыс құру. М: қалай жеттіңіз...

- қарым-қатынас үшін қолайлы атмосфера (мебель, чай, кофе, күлкі)

- көңіл аудару (оның қызығушылын табу)

- әңгімеге деген қызығушылықты ояту (екі жаққа да маңызды)

Ақпарат беру (алу). Бұл қарым-қатынас бөлігінің мақсаты келесідей міндеттерді шешуден тұрады:

- мәселелер бойынша арнайы ақпаратты жинау

- әңгімелесушінің сұранысы, қалауы

- әңгімелесуші мотиві мен мақсаттарын анықтау

- жоспарланған ақпаратты беру

- әңгімелесуші позициясын талдау және тексеру.

Ақпарат алмасуда келесідей элементтер қарастырылады:

- әңгімелесушінің ақпараттандырылуы

- сұрақ қою

- оны тыңдау

- оның реакциясын бақылау

- талдау.

қарым-қатынас процесінде ең қиыны – тыңдау. Тыңдау манері бойынша адамдардың үш типі бар: зеректі, пассивті, ашушаң. «әңгімелесушіні тыңдау білу» мәселелерін шешуде менеджерге бірнеше ұсыныстар:

- қолда қағаз, карандашсыз телефон шалымына жауап бермеңіз

- көңілді аударатын дүниені ойдан шығару

- берілген ақпараттан ьағалы материал табуды үйреніңіз

- қандай сөздер мен ойлар сіздің эмоцияңізді қозғайдыжәне олардың іс-әрекетін нейтрализовать ету

- тыңдау барысында, өзіңізден «Сөйлеушінің мақсаты неде? Тыңдаушы ретінде менің мақсатым?» сұраңыз

- тыңдау кезінде қарсы дәйек керек емес

- әңгіме мәніне көңіл аударып, басқа сұрақтардан арылу.

Дәйектемелер. Сұрақтарға жауап варианттарын алдын-ала даярлап қою. Дәйек көмегімен толығымен не жиі өз әңгімелесушіңіздің позициясын, көзқарасын өзгертуге болады. Дәйектеме процксінде эффектіге жету үшін ұсынылатын ережелер:

- дәйекті қарапайым, анық, сенімді түсініктермен алға шығару

- әңгімелесуші мінезі ерекшелігіне қарай дәйектеме темпі мен әдісін таңдау

- қарым –қатынасты дәйек арқылы түзеге болады

- сөйлеуде жаргон қолданбауға тырысу

- Іскерлік қ.қ нәтижесін жүргізу. Шешім қабылдау. Қорытынды элементі. Әңгіменің жалпы және жеке қорытынды жүргізу; алынған нәтиже айтылады. Келесі шешімге сұрақтар нақтыланды, шешілмеген сұрақтар айқындалады