25. Процесс стратегического планирования: определение миссии и целей организации.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

- определение миссии организации;

- определение целей организации;

- оценка и анализ внешней среды;

- управленческое обследование сильных и слабых сторон организации;

- анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Миссия и цели организации. Главным решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как миссия организации. Цели вырабатываются для исполнения этой миссии. Вырабатываемые на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия решения. Если руководители не знают какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Миссия организации

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

целями организации.

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает ее персоналу поверить в свои возможности. Миссия должна оказывать стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение.

Цели организации, чтобы были успешными, должны обладать следующими характеристиками:

- цели должны конкретными и измеримыми, должна быть четкая база отсчета;

- цель должна иметь конкретный горизонт прогнозирования – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный;

- цель должна быть достижимой, т.е. не должна превышать возможности организации.

- множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими.

Как правило, туристские организации преследуют сразу несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. К ним относятся: стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий; повышение конкурентоспособности турпродуктов и услуг на рынках въездного и выездного туризма; тщательное изучение рынков сбыта туруслуг; изучение текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки новых направлений деятельности; поддержание имиджа организации; целенаправленные информационно-рекламные мероприятия и т.д.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Количество и разнообразие целей и задач велико, и для их определения необходим комплексный и системный подход. Для этого экономисты используют такой инструмент, как построение целевой модели в виде древовидного графа – дерево целей, с помощью которого описывается упорядоченная структура целей.

Описание целей организации

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить количество единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года».

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл».

8. Организация — изменения в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: «принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет».

26. Процесс стратегического планирования: управленческое обследование сильных и слабых сторон организации (фирмы).

Изучение внутренних сильных и слабых сторон организации. Следующей проблемой стратегического планирования является изучение внутренней среды организации, которое иначе называют управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Обследованию подлежат пять функций организации – маркетинг, финансы (бухучет), операции (руководство), человеческие ресурсы, культура и образ фирмы.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ

И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

27.Процесс стратегического планирования: анализ и оценка внешней среды. Процесс стратегического планирования: изучение стратегических альтернатив, выбор стратегий.

Оценка и анализ внешней среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап стратегического планирования.

Оценка внешней среды производится по трем параметрам:

1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение (или понижение) цен на транспортные перевозки, электроэнергию.

2. Определить какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль за деятельностью конкурентов, чтобы быть готовыми к потенциальным угрозам.

3. Определить какие факторы являются благоприятными для достижения общих целей организации.

Таким образом, анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация обычно бывают следующего характера: экономического, политического, рыночного, технологического, конкурентного, международного, социального и др.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Рис. 9.3. Факторы внешней среды.

Процесс стратегического планирования: изучение стратегических альтернатив, выбор стратегий.

Изучение стратегических альтернатив. Перед любой организацией имеются четыре альтернативы стратегического развития: 1) ограниченный рост; 2) рост; 3) сокращение; 4) сочетание этих трех стратегий.

1. Для стратегии ограниченного развития характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности с постоянной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это наименее рискованный способ действия. Тем более не всякое руководство любит перемены.

2. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, с разнообразной номенклатурой продукции.

3. Стратегией последнего средства является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого. Но, это позволяет переориентироваться в своих действиях.

Сокращения возможны в следующих направлениях: а) ликвидация; б) отсечение лишнего; в) сокращение и переориентация при экономическом спаде или для спасения организации.

Стратегии сочетания могут придерживаться обычно крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Например, путем активного сокращения некоторых своих производств (убыточных) приобретается процветающая фирма.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

28. Планирование реализации стратегии – разработка тактики, политики, процедур, правил и бюджета.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы

избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

29. Методы разработки планов.

Методы планирования и контроля за исполнением плана

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. В настоящее время существует несколько способов составления планов (тактик): балансовые, нормативные и математико-статистические.

1. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация и потребностей в них в плановый период. Если ресурсов недостаточно – это дефицит, в этом случае предусматривается поиск источников их пополнения (кредит и т.п.). Если нельзя восполнить дефицит, то нужно планировать уменьшение потребностей. При излишке ресурсов разрабатываются варианты их реализации на сторону.

Баланс – это двусторонняя бюджетная таблица, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение.

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл заключается в том, чтобы сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода и остатка на конец года. Источники ресурсов Распределение ресурсов

1. Остаток на начало периода

2. Внешнее поступление

3. Внутренняя экономия

4. Резервы

1. Текущее потребление

2. реализация на сторону

3. Остаток на конец периода

4. Резервы

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо. Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических ресурсов или результата хозяйственной деятельности, например, распределение ресурсов между подразделениями или направлениями деятельности. Можно разрабатывать несколькобюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также «альтернативные» бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

Выделяют три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимостные и трудовые. Бюджетирование может касаться: продаж; запасов готовой продукции; производства; потребности в основных материалах (в стоимостном и натуральном выражении); производственных накладных расходов (вспомогательные материалы, запасов всех видов); коммерческих, административных расходов; прибыли, денежных средств; капитальных вложений; рабочей силы и т. п.

Бюджет позволяет контролировать результаты производства, запасы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию ресурсов, предупреждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирующих мероприятий составляют основу бюджетного управления.

Нормативный метод. Он предполагает, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы(удельные затраты) различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральными, стоимостными, временными (затраты рабочего времени).

Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, например, путем перемножения норм и объема продукции, который требуется получить, а объема продукции делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т. п.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактический объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется расход последних на единицу изделия или услуги. Однако полученные таким путем нормы оказываются усредненными, фактически узакониваются потери и нерациональное использование ресурсов.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками. Полученные данные обобщаются с помощью научных методов, что создает надежную основу для расчета норм.

Аналитико-расчетный способ нормирования исходит из конструктивных возможностей оборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов.

Математические методы планирования. Они сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятсястатистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие Л.

С помощью статистических моделей можно, например, определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществить другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

30. Понятие и виды мотивации. Потребности и вознаграждение.

Понятие и виды мотивации

Любой руководитель, чтобы добиться целей организации, должен корректировать работу и деятельность людей, заставлять их выполнять определенные задания. Поэтому менеджеров еще называют исполнительными руководителями, т.к. главный смысл их работы состоит в том, чтобы обеспечить работы данной организации. Это достигается путем применения на практике основных принципов мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

«Мотив» переводится с французского языка как «побудительная причина» - повод к тому или иному действию

Мотивы трудовой деятельности людей бывают весьма сложными и трудными для воздействия, если ничего не знать о природе мотивации.

Еще с древних времен известно, что на людей можно намеренно воздействовать, чтобы добиться определенных целей. Таким приемом был «метод кнута и пряника». В большинстве стран условия и уровень жизни были настолько низкими, что люди ради куска хлеба готовы были работать сколько угодно и в каких угодно условиях. Но уже в ХХ веке большинство руководителей осознали, что заработки на грани голода не повысят производительность труда и не обеспечат подъем экономики. Руководители предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции – пропорционально их вкладу. Появился новый метод мотивации, успех которого был огромным.

Однако по мере улучшения жизни людей метод «пряника» не стал результативным. Проблемы мотивации стали искать в психологии людей. Была создана концепция «человеческих отношений», которая доминировала до середины 50-х годов (теория Э. Мэйо). Но моделей мотиваций, объясняющих побудительные мотивы к труду, не были созданы.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Понятие и виды мотивации

При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:

- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация , основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Содержательные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Прежде, чем рассмотреть суть этих теорий, остановимся на понятиях: потребность и вознаграждение.

Потребность – это ощущение физиологической и психологической нехватки чего-то, без чего человек испытывает дискомфорт, внутреннее и внешнее неравновесие. Потребности бывают врожденными (первичными) и приобретенными (вторичными). К первичным потребностям относятся потребности в еде, в тепле, воде, в воздухе и т.п. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные потребности формируются в процессе жизнедеятельности. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь

по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Когда потребности ощущаются человеком – это пробуждает в нем состояние устремленности, нацеливает на что-то. Цели в этом случае – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение людей в сходных ситуациях в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое было успешным, либо избегают, если не было удовлетворения. Такой факт известен как закон результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Существует огромное разнообразие человеческих потребностей и тех целей, которые по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей.

СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости и похожи на шахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей — это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

«Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого — означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать».

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую теорию мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации. Пример 13.1. знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

При изучении проблем мотивации мы будем сталкиваться с термином вознаграждение.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфичны, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения бывают внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение обеспечивается созданием хороших условий работы, точным заданием. Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который приходит на ум, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение дается самой организацией – это зарплата, премии, продвижение по службе, похвала, личный кабинет – элементы престижа и статуса. Чтобы определить, какими вознаграждениями руководствоваться в своих действиях, администрация должна установить каковы потребности ее работников. В этом состоит сущность содержательных теорий мотивации.

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги.

31.Содержательные теории мотивации.Концепция иерархии потребностей американского социолога А.Маслоу

Содержательные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются в оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеллавда и Фредерика Герцберга.

Содержательные теории мотивации, или иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.); потребность в уважении; потребность самовыражения.

По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.3.3). Этим он хотел показать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека быстрее, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высокого уровня.

Рис. 3.3. Иерархия потребностей по Маслоу

Значит, если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать на то, что мотивация, подействовавшая один раз, будет эффективно «работать» все время.

Однако теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит в качестве фактора мотивации деятельности человека к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

В теории Маслоу не учтены и индивидуальные отличия людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений: разные люди любят разные вещи.

33. Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

процессуальные теории мотивации — это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на определении того, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера).

Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными мотивами. Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

В идеале основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда — результатов; результатов — вознаграждения; вознаграждения — валентности (удовлетворенности вознаграждением).

Люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Последователи теории справедливости утверждают, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных ими усилий: они сравнивают свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение указывает на несправедливость в распределении вознаграждения за труд, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять его напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых им усилий либо размер получаемого им вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремятся повысить свое вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости в практике управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер: все зависит от чувства личного «я»

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели (рис.3.5) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от приложенных им усилий (З)1, способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1), а также от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а — чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (76 — похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Рис. 3.5. Модель Портера — Лоулера

34. 34. 34.34. 34. 34. Экономические мотивы деятельности людей

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди выполняя порученные им задания, получают определенное материальное вознаграждение за свой труд.

Вознаграждения бывают прямыми – денежный доход, или косвенными – в виде, например, свободного времени (можно еще заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, являются заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Зарплата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы. Количества и качества затраченного труда. По форме зарплата бывает повременной и сдельной.

Зарплата только формально оценивает работу людей, важное значение, как вознаграждение за труд, имеет премия. Размер премий должен быть не менее 30% от зарплаты, чтобы она играла роль действенного стимула к работе. Общий принцип премирования является вознаграждение за любые успехи работника.

В коммерческих организациях помимо зарплаты и премий большое распространение получило такой вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. При дополнительной прибыли – 75% может идти на выплаты персоналу ежемесячно, а для руководителей – бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год.

Материальное вознаграждение является основным мотивом для трудовой деятельности, его размер может стать стимулом для активной работы, фактором привлечения нужных специалистов.

К экономическим мотивам относятся и косвенные вознаграждения – сокращенный рабочий день, дополнительные отпуска, удобный график работы.

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство люден относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

35. Сущность и этапы контроля.

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием: «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функции. Понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» рождает прежде всего отрицательные эмоции, означает для многих некое «ограничение», нечто противоположное представлению о свободе личности. Контроль для менеджера понимают то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе это верно, но не точно.

Контроль – это процесс обеспечения организацией своей цели (по Мескону …). Контроль является одной из главных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы планирование и контроль, которые тесно связаны, были непрерывным процессом.

Контроль состоит из трех основных элементов:

1) установление стандартов деятельности организации;

2) измерение и анализ ее результатов;

3) Корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без контроля в настоящее время не может существовать ни одна организация. В системе управления организации контроль решает несколько задач:

- с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и соответственно отреагировать;

- контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры;

- результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности системы управления ею.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами:

1) контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения все сферы деятельности организации (для контроля привлекаются все сотрудники, очень важен самоконтроль);

2) система контроля должна быть гибкой;

3) система контроля должна быть экономичной – выгоды, приносимые контролем, должны быть больше, чем затраты на нее;

4) эффективный контроль требует индивидуальности в конкретных ситуациях, по отношению к людям и т.п.

5) контроль должен быть объективным, доброжелательным, не вызывать ухудшения морально-психологического климата в коллективе. Не должно быть чрезмерного контроля над людьми, но и длительного отсутствия контроля.

При проведении контроля руководитель должен проявлять заботу о людях, о деле, поощрять их любые положительные результаты, что стимулирует производительность труда.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

Этап А — установление стандартов (рис. 3.8). Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

Рис. 3.8. Установление стандартов

Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 3.9). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.

Этап В — принятие необходимых корректирующих действий (рис. 3.10).

Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Этапы процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов:

1) определение параметров функционирования организации, установление стандартов и нормативов, соблюдение которых и есть контрольные показатели – критерии оценки. Нормативы и стандарты должны быть научно обоснованными, гибкими и выполнимыми.

2) создание модели системы управления организацией;

3) измерение результатов работы организации. Самое сложное - разработка единиц измерения результатов – какие параметры подлежат контролю, своевременный сбор информации по ним. Затраты на получение информации должны быть относительно невелики. Причем информация должна быть четкой, подлежать оперативным наблюдениям и бухгалтерской отчетности.

4) корректировка деятельности организации, модификация целей, пересмотр планов, перераспределение людей, ресурсов, заданий и т.п.

На практике существует 2 варианта корректирующих действий: устранение причин, порождающих отклонение, или изменение стандартов, которые видимо были ошибочными.

36. Виды управленческого контроля.

Внешний и внутренний контроль.

Виды контроля

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности организации. По своему содержанию – это организационный контроль, задача которого – проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных знаний и навыков персонала, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей. Проводится затем отбор людей на эти должности, либо предварительная подготовка – обучение.

Материальные ресурсы важны особенно для производственных предпринимательских фирм. Качественное сырье, материалы позволяют производить качественную продукцию. Поэтому устанавливаются стандарты качества исходного материала. Определяются запасы, графики поставок.

Финансовые ресурсы. Средством предварительного контроля финансов является бюджет (текущий финплан). Он дает уверенность, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у него будут. Бюджет устанавливает и предельные значения затрат, не позволяет делать перерасход средств.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он — прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

Заключительный контроль или итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых. Он предполагает всесторонний анализ не только положительных результатов, но и ошибок, просчетов.

Контроль также можно подразделить на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами. По результатам контроля производится оценка труда персонала.

Внутренний контроль – это самоконтроль. Степень развитости самоконтроля зависит от психологических и профессиональных характеристик каждого сотрудника, от стиля управления в организации, от морально-психологического климата в коллективе.

Заключительный контроль. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

Внешний и внутренний контроль.

Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем навыполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-я уверенность в их достижении.

В-третьих, до итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

Главная черта последнего состоит в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде, на прак-

тике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

— стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

— возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);

— характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных -- внутренний);

— микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

— принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).

Прежде чем формировать подходы к системе контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.

Внутренний контроль и его место в системе эффективного менеджмента

Каждый элемент системы внутреннего контроля подразумевает наличие контрольно-ориентированных методик и процедур, разработанных для защиты своих активов, выдачи надежной финансовой информации, повышения эффективности работы компании для обеспечения гарантий соответствия своим целям.

В западной литературе принято выделять два центральных конструирующих принципа организационного построения внутренней контрольной системы:

1) принцип функционального разделения;

2) принцип «обоснованной уверенности».

«Функциональное разделение означает, что нельзя объединить не объединяемые между собой функции в лице человека, отдела или области. Как частичный аспект функционального разделения рассматривается «принцип четырех глаз» - контролирование всего процесса незаинтересованным лицом. Реализация данного принципа направлена на четкое разделение полномочий, как у субъекта, так и у объекта контроля, а так же призвана исключить конфликт их интересов.

Вместе с тем, представляется целесообразным отметить возвратный фактор формирования эффективной структуры внутреннего контроля, основанный на исполнении второго принципа, суть которого раскрыта в международных аудиторских стандартах: издержки на структуру внутреннего контроля не должны превышать прибыли, которую необходимо получить от реализации контрольных функций. При этом, поскольку точное определение соотношения прибыли и издержек невозможно, управленческому звену следует руководствоваться субъективными (качественными и количественными) оценками.

Таким образом, структура внутреннего контроля может давать обоснованную, но не абсолютную уверенность в том, что цели компании будут достигнуты.

37. Что такое «фирма»? Характеристики коммерческих фирм.

Предприятие (фирма) - эта экономическая единица вырабатывает товары или услуги для продажи, принимает самостоятельные решения, стремится к получению наибольшего дохода (прибыли) путем наилучшего использования привлеченных и собственных факторов производства. За свою деятельность этот многочисленный субъект рыночной экономики несет полную ответственность.

Получаемая прибыль идет в личный доход и на совершенствование и расширение производства, на выплату налогов.

Организация, производящая иди вродающая свою продукцию и услуга на рынке называется фирмой. Фирмы по своей экономической сути могут быть коммерческими иди некоммерческими. Цель первый состоят в получении прибыли; цель вторых— в возмездием удовлетворении потребностей членов общества в социально значимых услугах.

Не являются фирмами органы государственного управления, армейские подразделения, правоохранительные структуры и т.п. предоставляющие свои услуги всем нуждающимся в них на безвозмездной основе. Необходимые для их деятельности средства поступают из государственного или местного бюджетов, а не зарабатываются самостоятельно. Естественно, что и многие принципы менеджмента здесь в полном объеме уже не действуют,

Рассмотрим основные принципы коммерческой деятельности фирмы. Прежде всего к ним нужно отнести ее суверенность, предполагающая, что фирма, исходя из существующего рыночного спроса, самостоятельно принимает хозяйственные решения.

Другим принципом коммерческой деятельности фирмы является ее экономическая обособленность, проявляющаяся через

обособление движения принадлежащих ей средств. Затраты последних должны в полном объеме возмещаться из выручки от реализации товаров и услуг (дохода), иначе фирма гажросту не сможет функционировать. Сам доход также обосабливается я служит помимо возмецегага затрат песочником развпяя орта-низации и материального вознаграждения ее чаевав.

38.Понятие управленческой структуры и факторы определяющие ее.Горизонтальные и вертикальные структуры.

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

. Факторы, определяющие управленческую структуру

Управленческую структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20—30 и даже значительно больше. Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100—150 до 900—1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий).

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина нормы управляемости зависит ос очень многих обстоятельств.

Во-первых, от характера деятельности. Чем она сложнее, труднее, важнее; чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот.

Во-вторых, от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение дел, тем более высокой может быть норма управляемости.

В-третьих, от новизны проблематики, количества неожиданных и неопределенных ситуаций; высокие показатели в этой области требуют узкой нормы диапазона управляемости.

В-четвертых, от стабильности структуры управления, степени стандартизованное™ процедур, размеренности темпа работы, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности управленческой деятельности, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости.

В-пятых, от надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше.

В-шестых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше.

В-седьмых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.

В-восьмых, от величины полномочий, которыми наделены исполнители. Чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя. Однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, а руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных. В результате чего многие вопросы остаются не до конца, или совсем не решенными, или решаются вовсе без их участия. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

В-девятых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема

внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем выше может быть норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

Таким образом, существуют границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтное™, обострению внутренней борьбы.

Еще один фактор, от которого зависит структура управления — технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывает экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов — географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности.

Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойствонакапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конце концов, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Горизонтальные и вертикальные структуры.

Организационная структура управления-это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях которое обеспечивает функционирование предприятии как единого целого.

Любая ОСУ состоит из звеньев управления-подразделения и уровни управления.

Вертикальные связи формируют подчинения и определяют иерархию управления.

В ГОРИЗОНТАЛЬНОМ ВСЕ ИМЕЮТ ОДИНАКОВЫЕ ПРАВА.

Осу турфирм зависит от 1

Организационно –правовой формы

2 функциональной направленности деятельности предприятия

3технологической формы продвижения и реализации турпродукта

Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации1. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

Задачи и функции управления распределены между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках структуры управления. Под структурой управления туристской организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными.

Горизонтальное разделение труда. Горизонтальные отношения имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Такое разделение труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких его уровней. В этом случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все ее структуры и звенья. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их воплощение).

\

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации;

технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;

оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

39. Типы жестких организационных структур.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по

управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для

выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения

функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на

распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за

ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение

подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного

и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов

организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает

руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно

которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая

организационная структура образуется в результате построения аппарата

управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е.

каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько

подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с

другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую

структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления

- Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями

- Концентрация власти в управляющей верхушке

- Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами,

осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных

связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь

административного управления с осуществлением функционального управления

(Приложение, рис. 1)

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на

всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство,

сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть

соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими

звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется

в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение

постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия

решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов

высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач

конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- Сокращение звеньев согласования

- Уменьшение дублирования работ

- Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью

нижестоящих уровней

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

конкретных функций

К недостаткам:

- Неоднозначное распределение ответственности

- Затруднённая коммуникация

- Длительная процедура принятия решений

- Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как

каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая

(Приложение, рис. 2). При ней линейные руководители являются единоначальниками,

а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших

ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших

ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип

построения и специализация управленческого персонала по функциональным

подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая

всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата

управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих

целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления

показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится

выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при

сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством

жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и

организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди

которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям,

особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата

управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную

передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по

вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих

решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители

соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура) (Приложение, рис.3.).

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой

становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие

производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям

производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой

продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по

ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская

специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или

региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с

потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения,

происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура

управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей

остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее

иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно

уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается

на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения,

обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как

"центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для

повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего

за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для

координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на

разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание

управленческого аппарата.

40. Адаптивные структуры.

Адаптация- приспособление.

Адаптивные т.е гибкие структуры.

Функциональные структуры относятся к категорий жестких структур потому что четко прослеживаются границы управленческих сфер.

Распределение четких полномочий и закрепление связи.

Структуры делятся на адаптивные и жесткие.

К адаптивным структурам относятся:

1проектная структура

2.матричная

3.программно-целевая

Категорией внутриорганизационных структур являются гибкие или адаптивные структуры, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым задачам и условиям. Выделяются несколько адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые и др.

Основу проектной структуры составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это временная структура. К достоинствам данной структуры относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие обеспечить высокое качество работы и ее результативность. Но проектные структуры зачастую высоко затратные.

Основу проектной структуры относятся проекты.

Группа деятельности нацеленных на решение какой либо разовой задачи.

Плюсы: профессионализм,мобильность , четкость,общая цель, целенаправленность

Минусы:затратность

Суть матричных структур состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений, сформированных по какому-либо принципу, создаются временные рабочие группы, которые должны решить конкретную задачу. Людские и материальные ресурсы берутся из выделенных для данного подразделения. В условиях дефицита общих ресурсов это очень выгодно – одни и те же ресурсы попеременно используются для выполнения разных заданий, относящихся к разным проектам, реализуемым в подразделении. Матричные структуры чаще всего создаются в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать неординарные задачи.

В матричной структуре средства не привлекаются Отличие в создании НИИ, в проектах, в сфере науки.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может использоваться принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые ориентируется их деятельность. В этом случае формируется так называемая программно-целевая структура. По сути она – разновидность матричной или проектной структур.

41. Внешняя среда организации, ее значение и основные характеристики.Особенности внешней среды туристских организации.

Значение внешней среды

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь соединенных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Определение внешней среды

Первой проблемой при рассмотрении организации как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Раньше руководители концентрировали внимание преимущественно на экономических и технических обстоятельствах, однако изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили расширить спектр требующих учета внешних воздействий.

Взаимосвязанность факторов внешней среды

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, как то: попыток регулирования температуры в общественных местах, распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели понятие “хаотичных изменений” (hyperturbulence) для описания внешней среды 80-х годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.

Сложность внешней среды

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений.

Подвижность среды

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Основные характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Значение внешней среды

организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинп «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций — деловых, образовательных, государственных — под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации».

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. На протяжении всей этой книги вам предстоит знакомиться с инструментарием и методами, имеющимися в распоряжении руководителя, для планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий».

Взаимосвязанноситъ факторов внешней среды

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

До того, как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы требовали компенсаций в связи со скачками цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы, например, выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетические топлива и выпускающих электромобили и устройства, работающие от солнечной энергии. В то же время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства.

42. Среда прямого воздействия на функционирование туристских предприятий.

Среда прямого воздействия

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация -- это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика Хороший пример — обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и редко могут найти-альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 г. в определенной мере повлияло на каждую организацию мира, но значительно ощутимее это воздействие было на фирмы, зависящие от бензина, в частности, занимающиеся автомобильными и воздушными грузо- и пассажиро-перевозками.

МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьютеры), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Представьте, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определенной точке сборочного конвейера, например, фирме «Дженерал Моторс». Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.

Японцев считают создателями методов ограничения запасов, фирмы, для которых материалы — входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Крупные производители пива, например, заключают контракты с несколькими бумагопроизводителями на картон для коробок стандартного размера — под шесть банок пива и обеспечивают тем самым постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в больших количествах. Таким путем производители пива обеспечивают свою безопасность на случай забастовки или производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика картона помешали бы выпуску пива в популярных шестибаночных упаковках. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

КАПИТАЛ. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств. По этой причине некоторые исследователи опасаются за судьбу малого бизнеса в США.

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Как показано в примере 4.1., в некоторых отраслях глобальная конкуренция вынудила ряд компаний искать менее дорогую рабочую силу в других странах.

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джорд Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

43. Среда косвенного воздействия на функционирование туристских предприятий.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Например, авария на АЭС «Три Майл Айленд» в 1979 г. в штате Пенсильвания, не отразилась непосредственно на фирме «Бэбкок энд Уилсон», проектировавшей станцию. Подробное освещение причины аварии средствами массовой информации, по случайности совпавшее с выходом на экраны известного фильма «Китайский синдром», — вот что изменило отношение широкой публики к использованию атомной энергии. Чернобыльская авария 1986 г. подлила масла в огонь общественных настроений против атомной энергетики. Это косвенным образом, но заметно отразилось на каждой организации, занятой в области энергетики, и привело к всплеску активности многих государственных учреждений, «зеленых» и групп защиты потребителей.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. Мы подробнее остановимся на данном вопросе, рассматривая функцию планирования. Однако для начала следует вкратце рассмотреть основные факторы среды косвенного воздействия. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология

ТЕХНОЛОГИЯ является одновременна внутренней переменной в внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Социокультурные факторы

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, американская публика придерживается определенных ожиданий (экспектаций) и представлений о ценности того, что конституирует этичную практику ведения бизнеса. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути, противозаконными. В некоторых других странах, однако, подобная практика считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда там иная.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Во время президентства Рейгана наблюдалась тенденция поддержки бизнеса, что привело к нарушениям работы транспорта, систем телесвязи и банков.

Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования, например. Комиссия по торговле между штатами и Федеральная комиссия по связи, являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений. Некоторые лоббистские группы, например, «Матери против пьяных водителей» выражают интересы и ценности не организаций, а объединения людей.

Отношения с местным населением

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых общинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными. Например, каждый год многие фирмы отряжают руководителей высокого уровня для участия в кампании «Единый путь». Многие театры и оркестры в общинах зависят от пожертвований корпораций, что отмечается в их программках.

44. Стратегическое управление и его виды.Управление на основе экстраполяции тенденции.

Стратегическое управление – это управление, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.

В общем виде процесс стратегического управления представлен на рис. 1.

Рис. 1. Процесс стратегического управления

Миссия (предназначение, стратегические установки) – это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.

Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.

Таким образом, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

Третий этап – это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план.

Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением – это этап реализации стратегии.

Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления (см. рис. 1) и означает, что стратегическое управление – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Следует отметить, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.

Корпоративная стратегия – это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности.

Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.

Функциональная стратегия – это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности.

Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.

Управление методом экстраполяции

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

Первый этап — использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изменения прибыльности фирмы.

Второй этап — сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.

Третий этап — преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.

Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.

Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.

Последний этап планирования — проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

45. Бизнес- план как основа стратегического управления.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно - инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно - исследовательская и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес - плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес - плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

организационно - управленческая и финансово - экономическая оценка состояния предприятия;

выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

выбор стратегии и тактики конкуренции;

оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес - план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово - экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес - план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно - правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Заказчиком бизнес - плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес - плане. Разработчиками бизнес - плана выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

При разработке бизнес-плана подлежат взаимному учету интересы всех участвующих сторон:

заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором и использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займа, выпуска облигаций и т. п;

муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, землеотводные), планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией;

подрядных фирм, детализирующих концепцию бизнес - плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском теологического процесса и т.п., сдачу объекта заказчику;

потребителя, использующего продукцию или услуги.

План бизнеса используют и как инструмент проведения деловых переговоров. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца или инвестора, но и ясно показать, что он готов отдать.

бизнес план стратегический

Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и цели организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменение во внешней среде.

Процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непрерывное условие стратегического планирования - реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Эта реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

46. Управление на основе предвидения изменений.

Если на этапе стратегического планирования происходит выработка набора стратегий, то стратегическое управление конкретизирует и реализует эти стратегии. Переход к нему был связан в основном с таким рыночным фактором, как превышение предложения над спросом.

Термин «стратегическое управление» был введен на рубеже 60-х и 70-х га, чтобы обозначить различия между управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне.

Стратегическое управление считает главной целью фирмы перспективную выживаемость, ищет новые возможности в конкурентной борьбе, ориентируется на изменения, долгосрочную перспективу. Исходя из условий, которые должны сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать, текущие действия организации направляются на подготовку к будущим изменениям. Это требует значительных затрат времени и ресурсов, поскольку очень велика цена ошибок в предвидении, стратегическом выборе.

Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений и сводилась к выполнению стратегических планов, преобразованию общей структуры организации, системы управления ею; изыскиванию и перераспределению на решающие направления необходимых материальных, людских и информационных ресурсов; проведению мероприятий по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

Опыт Запада показал, что большинству организаций такой вид стратегического управления оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации; преобладания традиционных способов работы; излишней рискованности; неумения по новому распределить права и обязанности участников, сопротивления персонала. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, способностью менеджеров претворить стратегию в практике.

Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач.

47.Организационно-административные методы управления

Организационно-административные методы (ОАМ) управления. Данная группа методов используется при выполнении организационной функции управления, когда решаются задачи организационно-административной деятельности по координации работы подчиненных. Использование данной группы методов направлено на обеспечение порядка, дисциплины и четкости работы в коллективе. Считается, что административные методы ограничивают демократические отношения в коллективе, что больше нужно использовать другие группы методов, но это не так. Каждому методу свое место, т.к. они решают совершенно разные задачи и не всегда могут подменять друг друга.

ОАМ в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину, организационную культуру. Руководитель в этом случае выступает как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право.

ОАМ оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, указания, которые отдаются в разной форме. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, цель которых правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и интересов предприятия, его работников.

ОАМ проявляются в рамках предприятия в 3-х формах:

- обязательное предписание (приказ, запрет, распоряжение, постановление и т.д.);

- согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

ОАМ отличаются четкой адресностью директив, обязательностью выполнения распоряжений, невыполнение считается в том случае нарушением трудовой дисциплины и влечет за собой определенные меры взыскания. Получается,

что ОАМ – это методы принуждения, они необходимы, так как не все люди понимают труд как потребность человека.

ОАМ следует рассматривать как совокупность двух элементов: а) воздействие на структуру управления (нормирование, регламентирование); б) воздействие на процесс управления (подготовка, принятие управленческих решений и контроль за их исполнением).

Распоряжения необходимы, чтобы не было отклонений от заданных режимов работы, при необходимости выполнения новых видов работ и т.п.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения, в идеале они должны носить доброжелательный характер, не вызывать отрицательных реакций, способствовать сплочению, дееспособности коллектива, прогрессу предприятия.

В коллективах, как правило, складываются следующие типы подчинения:

1) вынужденные, внешне навязанные (чувство зависимости);

2) осознанные, внутренне обоснованные;

3) пассивные (не нужно самому принимать решения – «как сказали так и сделали»).

В разных странах разный эффект дают методы прямого и косвенного воздействия. В целом лучше больше применять методы косвенного (ставить задачу, создать возможность исполнителям самим проявить себя).

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое!воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1. обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2. согласительные (консультация, компромисс);

3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1. вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху";

2. пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3. осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются — правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.). Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу, организационно-административные методы — это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность человека.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов — воздействия на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и воздействия на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями). Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления. По существу, это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и на личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций, таких как унижение, неловкость, досада, раздражение, а иногда и стресс, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

вынужденным и внешне навязанным. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

пассивным. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

осознанным, внутренне обоснованным.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановку задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д. В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия тогда, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

48. Экономические методы управления(методы материального стимулирования,коммерческие расчеты,финансовые,ценовые,математические и др.)

Экономические методы управления – наиболее важные методы управления. В их основе лежит удовлетворение объективных потребностей и интересов людей. В этом случае в целях повышения производительности труда применяются экономические рычаги, основанные на самостоятельности коллектива распоряжаться материальными фондами, доходом, зарплатой.

Экономические методы предполагают разработку общих планово- экономических показателей и средств их достижения, которые выступают в роли экономического механизма в хозяйственных отношениях.

Экономические методы в управленческой практике представляются в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование. Кроме них применяются экономико-математические методы, например, методы линейного программирования, корреляционный метод и т.д.

Экономическим методам управления отводится центральное место/ Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить "отзывчивость" организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целенаправленны.

Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.

Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. Т.е. после осуществления обязательных отчислений и платежей (отчислений от доходов в бюджет и отчислений органам управления для образования централизованных резервов и фондов, предназначенных для финансирования мероприятий по развитию всей системы подведомственных предприятий, а также для оказания помощи предприятиям, имеющим финансовые затруднения) образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер.

Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли максимально полно учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.

Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне.

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

В условиях рынка экономические методы руководства получат дальнейшее развитие, расширится сфера их действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударственными. Используя личную экономическую заинтересованность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

Для решения экономических задач в управлении организацией широко применяются и экономико-математические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множество решений. Их экономическую сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные.

С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее эффективные решения. Здесь налицо своеобразная "обратная связь": не только математика служит развитию экономики, но и экономика способствует развитию математики. Однако в этой области пока существует определенный разрыв: потребности экономики опережают возможности математики.

Чаще всего применяются линейные модели, предназначенные для решения различного рода экономических задач, в то время как почти все зависимости в экономике нелинейны.

Экономическая практика обусловила появление ряда математических дисциплин: математическое программирование, теория игр, массовое обслуживание, управление запасами, исследование операций и др.

Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.

Им в управлении отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме — овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Иными словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь, расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников трудового процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых экономические методы были бы действенны и целенаправленны.

Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.

49. Сравнительный анализ принципов управления в США и Японии.

Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5— 8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации — в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей — японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

Структура японской модели строится на отличных горизонтальных связях. Смена работ дает возможность ознакомиться с различными аспектами деятельности фирмы и установить личные контакты, облегчающие горизонтальный обмен информацией. В американских фирмах, как уже отмечалось, такой механизм отсутствует.

Одной из альтернатив решению проблемы горизонтальных связей является использование новейшей информационной технологии. Все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют менеджерам получать информацию от всех уровней организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, управляющий может выявить перспективы порученного дела.

Помимо технических новшеств фирмы должны совершенствовать горизонтальные связи на основе действующих в структуре механизмов. Среди таких механизмов — создание комитетов с участием представителей всех подразделений. Кроме того, необходимо поощрять социальные контакты на индивидуальном уровне.

Необходимо пересмотреть традиционно бюрократический западный подход к управлению. В принципе речь идет о том, что управляющие должны полагаться на помощь своих коллег в рамках организации. Такая помощь и сотрудничество не входят ни в какую формальную структуру. Следовательно, взаимопонимание должно устанавливаться на основе личных контактов.

.

3.Управление кадрами

Японские фирмы особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

Руководство кадрами в Японии — больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи.

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме (по экономическим причинам она не всегда реализуется) долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу.

Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжелые времена.

Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт — рабочий и жизненный.

Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония («ва») на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс.

Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное — не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу.

Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами — уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров — центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый — начальники, подчиненные и коллеги — должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах. Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет. Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров.

Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное — экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников, или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

1) переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

2) приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; интересной деталью японского стиля управления является право младшего по должности работника не соглашаться со старшим и отстаивать свою точку зрения, если она отвечает интересам фирмы;

3) поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

4) способ формирования связей между фирмами-деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Хотя по поводу гарантий занятости официальных документов не существует, тем не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. Японская фирма всегда дорожит своими сотрудниками. Увольнение работника происходит только в том случае, если фирме грозит банкротство.

Общие критерии по подбору кадров: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Японская специфика управления персоналом:

• пожизненный или на длительный срок, найм;

• повышение заработной платы с выслугой лет;

• участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Основные принципы японского типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

• способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость распространяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет и охватывает около 25 – 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. При наступлении финансовых трудностей фирмы, однако, проводят увольнения.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В американской компании все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Кроме того, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают. Такая структура напоминает стену из кирпичей: каждый рабочий должен точно соответствовать предназначенной ему нише, или он будет отвергнут.

Японская компания сначала нанимает людей, а потом уже смотрит, как их можно использовать. Управляющий долго присматривается к этим “необработанным камням” и “строит стену”, сочетая их самым лучшим способом, так же, как каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как их составить вместе. Кроме того, люди меняются с возрастом, и японские управляющие должны также помнить о том, что “форма” этих “камней” постепенно меняется. Когда деятельность компании приобретает новый характер, возникает необходимость заново “переложить стену”.

Приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной чертой японского предприятия. Когда японские компании в случае спада или заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей деятельности или дополняют его, рабочим предлагают пройти переквалификацию, и по большей части они охотно соглашаются на это. Иногда это требует переезда семьи на новое место работы, и японские семьи в целом соглашаются на это.

В целом в США отношение руководства к рабочим и даже к руководителям низшего звена очень иерархично, гораздо больше, чем в Японии, восточной стране, где представители Запада всегда предполагают наличие таких иерархий.

Управление кадрами в США.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование; практический опыт работы; психологическая совместимость; умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала:

• замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

• уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

• переход на гибкие формы оплаты труда;

• объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

5.Оплата труда

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

1. рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

2. минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

3. при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

4. абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

5. повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

6. размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

7. премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

1. премии управленческому персоналу;

2. компенсационные выплаты при выходе в отставку;

3. специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

4. при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

5. доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

6. оплата без почасовых ставок;

7. продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Япония, является одной из тех великих стран, интерес к которой на протяжении всей её многовековой истории постоянно растёт. Дымка тайны, которой как будто навечно окутана страна Восходящего Солнца, касается всех сфер жизни, всех исторических, культурных и ментальных начал. Такие особенности, безусловно, существуют и в системе оплаты труда.

Сегодня, когда в мире существует несколько сложившихся систем оплаты труда, среди которых Японская система занимает одно из ведущих мест, актуально и своевременно будет рассмотреть данный вариант оценки труда работников.

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши Отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.

Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1:4 (в Швеции - 1:3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

7.Карьерный рост

Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений в компаниях

Японии и США - стран с совершенно разной культурой, образом жизни, ценностей и орга-

низацией производства. Не секрет, что причину "японского экономического чуда" многие

усматривают в специфике японской системы управления, в частности, управления персона-

лом. В течение веков у японцев выработалось восприятие себя как части целого, ориента-

ция на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву

интересам коллектива, не менее важной выступает ориентация на отдаленные цели, кото-

рая в поведении выражается как трудолюбие, практицизм и высокая степень самооблада-

ния. Все руководящие посты в японских организациях преимущественно занимают "люди

компании". При поступлении на работу человек намеревается трудиться в данной органи-

зации вплоть до наступления предельного возраста, до пенсии. В различных фирмах охват

персонала пожизненным наймом имеет свои особенности: в крупных компаниях к числу

постоянных относится подавляющая часть кадров, в более мелких она может быть сведена

до управленческого состава. Согласно Закону о труде каждый, кто проработал на одном

месте более двух месяцев, считается постоянно занятым.

Система пожизненного найма имеет как сильные, так и слабые стороны. Повышается

значимость морального фактора, чувства преданности персонала фирме, возможность

сохранения рабочей силы (даже, например, при относительно низкой заработной плате), но

в то же время такой порядок лишает управление необходимой гибкости, делает невозмож-

ным быстрое привлечение способных работников, создает прецеденты закрепления неэф-

фективной или ненужной рабочей силы . Согласно японскому подходу, уровень

профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству.

Считается, что качество рабочей силы - это квалификация, накопленная благодаря опыту

конкретной деятельности в конкретной организации, а также стаж. От этого зависят

карьерные продвижения. Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели по-

могает так называемая ротация - получение работником широких познаний, нескольких

специальностей. В процессе обучения кадров, повышения уровня их квалификации соответ-

ствующие перемещения в зависимости от традиций и специфики организации занимают

разные промежутки времени от 3-5 лет до 4-7 лет, и каждый работник может приобрести

5-6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля. Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организацион-

ной структуры японской компании, является традиционная "система статусов". В течение

своей трудовой деятельности сотрудник может продвигаться от периферии к центру - по

горизонтали и от основания к вершине - по вертикали внутри "кадровой пирамиды". Он

последовательно занимает тщательно выделенные статусные уровни и подуровни, от которых зависят размеры его вознаграждения. Скорость продвижения по иерархической лестнице "статусов" определяется производственным стажем и возрастом, осуществляется "продвижение по старшинству" . Такая модель складывалась в течение веков. Тради-

ционные морально-этические нормы регламентируют положение занятого в иерархии,

которая определяется конфуцианским принципом "каждому - свое место". Даже при самом небольшом повышении социального статуса, переходе на следующий уровень или подуровень иерархии администрация подчеркивает свое внимание к работнику, признание его заслуг и значимости, рост авторитета в микрогруппе и уважение сотрудников.

Подобный подход снимает проблему конкуренции между отдельными работниками при

занятии вакансий. Однако в последние годы возраст и стаж все больше признаются не-

достаточными условиями продвижения. К принципу продвижения по старшинству добавл

ются элементы квалификационной системы. В современных японских компаниях можно

выделить два вида должностного повышения: функциональное, которое зависит от личных качеств и способностей человека, и ранговое или почетное . Последний вид, как

правило, применяется к работникам, не обладающим организаторскими способностями, чье назначение на руководящую должность выступает как нежелательное или проблематичное.

Реальной властью они не обладают, но получают более высокий статус (ранг), престиж,

оказываемые почести и материальное вознаграждение. Начиная с 60-х годов в крупных

компаниях Японии, преимущественно химических и машиностроительных, получают широкое распространение мероприятия "управления карьерой", или "планирования карьеры".В американских компаниях в противоположность японским главным критерием успеха является продвижение вверх по иерархической лестнице аппарата управления. Карьеру работников можно назвать профессиональной. С самых первых своих шагов в организации

и впоследствии специалист связан обычно с одним и тем же типом функций и профессио-

нальных умений. Каждый этап карьеры предполагает соответствующие профессиональные

требования, и в течение всей своей деятельности индивид постоянно старается совершен-

ствоваться в своей профессии, причем нисколько не ограничиваясь одним предприятием.

Переход в более престижные компании не считается предательством и при продвижении

значение имеют квалификация и успех, а также вуз, а не возраст и стаж. Новый сотрудник

может получать большее вознаграждение, чем сотрудник со стажем. Выделяются четыре

основных схемы замещения должностей: за счет молодых специалистов в нижнем звене

управления; подобранными специалистами вне компании для всех звеньев управления;

заполнение образовавшейся вакансии; сочетание ротации и ускоренного продвижения

работника как метод подготовки к должности в высшем звене управления. Последняя схема

применяется к категории управляющих, образующих "резерв руководителей", по американ-

ской терминологии — "управляющие с высоким потенциалом к продвижению".

При замещении должностей путем продвижения работники проходят проверку деловых

качеств, квалификации, получают оценку своей деятельности и аттестацию. Замещения в

нижнем звене, не требующие глубоких специальных знаний, происходят путем назначения,

утверждаемого руководителем, например, завода или отделения. Участие в выдвижении и

проверке кандидатов для среднего и высшего звена принимают кадровые службы штаб-

квартиры корпорации. Назначение утверждается на ее высшем уровне вице-президентом

или президентом. Наблюдается большое разнообразие способов работы с кадрами руково-

дителей высшего и среднего звена управления. Подготовка руководителей на высшие посты

осуществляется в форме индивидуального планирования карьеры, составления схем заме-

щения ключевых должностей, программ раннего выявления управляющих с высоким потен-

циалом к продвижению и др. Составление схем замещения должностей, "планирование

карьеры" вошли здесь в практику с 70-х годов.

Основой планирования выступает детализированный учет должностей, в том числе тех,

которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на их

замещение по признаку должности непосредственно в момент составления ("дублеры" из

числа наиболее подготовленных), а также на основе подбора перспективных

кандидатов с высоким потенциалом к продвижению. Для разработки схем замещения

проводят анализ содержания должностных требований и их взаимосвязей. Далее подбирают

должности, близкие им по структуре ответственности, или "развивающие должности".

После этого разрабатываются "типовые схемы замещения", которыми охватываются группа

или "цепочки должностей", связанные между собой "эффектом домино". Такой подход

основан на планировании "сверху", без привлечения работников. Карьера человека

складывается в этом случае из последовательности формальных актов, на выбор которых

он может оказать лишь минимум влияния. Лишь в последние годы признается значимость

уверенности работника в возможности реального повышения должностного статуса и воз-

награждения, появляется дополнение в виде планирования карьеры снизу самим работни-

ком и его непосредственным руководителем.

50.Неэкономические способы мотивации

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность. Теория постановки целей Э. Лока. Теория базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель органи¬зации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. При¬чем ее результативность во многом определяется такими характери¬стиками целей, как приверженность к ним человека, их приемле-мость, сложность и т. д.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивации. К высоким результатам ведут ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки. В то же время их расплывчатость, аморфность вызыва¬ют распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные пре¬пятствия.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воз¬действие на мотивацию оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель удовлетворен собой, мотивация к труду повышается, в противном случае происходит обратное.

На степень удовлетворенности достигнутым результатом влияет его внутренняя или внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь полу¬чить высокую оценку, исполнитель может брать на себя занижен¬ные обязательства. В то же время, несмотря на очень большой объем проделанной работы, неполное ее выполнение даже в связи с объек¬тивными трудностями оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.

Теория партисипативного управления. В данной теории исходят из того, что если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворе¬ние, работает с большей отдачей, более качественно и производи¬тельно. Считается, что партисипативное управление, открывая ра¬ботнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его деятельностью, является мотивом к лучшему выполнению работы. Оно приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного ра¬ботника в жизнь организации, то есть происходит более полное ис¬пользование потенциала человеческих ресурсов.

Содержание партисипативного управления может быть следую¬щим. Работники получают право самостоятельно принимать реше¬ния по осуществляемой ими деятельности. Они могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой работы, то есть к по¬становке целей, задач, которые предстоит решать. Работникам да¬ется право контролировать качество и количество собственного труда и соответственно устанавливается ответственность за конеч¬ный результат. Партисипативное управление предполагает также широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию работы. Возмож¬ным направлением является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которы¬ми им хотелось бы работать вместе.

В практике эти направления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны и дополняют друг друга.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предос¬тавлении людям более содержательной, важной, интересной, соци¬ально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда.

Моральные методы стимулирования – это признание заслуг (достижений) лично и публично. Личное признание – это когда отличившиеся работники упоминаются в отчетах, докладах высшему руководству организации, либо они подписываются в документах, персонально получают поздравления и др.

Комплексным показателем мотивации может служить повышение по службе, так как дает:

• более высокую заработную плату (экономический мотив);

• более интересную работу (организационный мотив);

• признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Однако этот способ имеет естественные ограничения, связанные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает.

К моральным методам мотивации относится, прежде всего, признание, которое бывает личным и публичным.

Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, предоставляется право постановки личного клейма, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников через различные средства пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала - демотивируют. Поэтому необходимо разрабатывать объективные критерии. Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возможные варианты.

К правилам критики относятся: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприниматься как форма помощи в деле устранения недостатков.

Публичное признание – это широкое распространение информации о достижениях работника (через СМИ), награждение грамотами, дипломами, значками, подарками и т.п. К специфическим моральным способам вознаграждения относятся похвала и критика. Похвала должна быть постоянной, но дозированной. Критика должна быть справедливой, конструктивной, без ущемления достоинств человека.

Роль человеческого фактора в индустрии туризма очень велика, так как важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе.

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами). Управление человеческими ресурсами по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем. Оно ориентированно на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Весь персонал организации индустрии туризма (клерк на регистрации, официант, консьерж, горничная, гид-переводчик, сопровождающий группы, бортпроводник, водитель автобуса, менеджер турфирмы, и так далее) должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия с глубоким чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу туриста формируют общее впечатление от поездки, поэтому

управление персоналом включает в себя разработку методов и процедур для того, чтобы служащие могли и хотели предоставить качественное обслуживание и осуществление технологических операций по обслуживанию туристов, понимали бы, что их различная деятельность и состояние внешней среды формируют сознание и ожидания клиента. Персонал организации является предметом исследования, а сама организация является объектом исследования.

В современных условиях система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; расстановка персонала; деловая оценка персонала; адаптация персонала; обучение персонала (подробное описание некоторых подсистем вы сможете прочитать в первой главе). Кроме взаимосвязанных подсистем управление персоналом включает в себя взаимоотношения в коллективе и социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Управление персоналом это очень важный вид деятельности любой организации. Очень важно сплотить, организовать, направить, стимулировать работников для достижения целей организации, уметь «разрулить» конфликтные ситуации, налаживать микро климат организации-все это одним словом означает управлять. Также очень важной частью управления является мотивация сотрудников организации: достойная зарплата, премии, поощрения, возможность карьерного роста и так далее. От этих факторов зависит успех всего предприятия, так как главный элемент на предприятии - работники. В настоящее время многие туристские компании через мотивацию своих сотрудников добиваются значительных успехов на тур рынке.

В заключение можно отметить, что человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию, и содержание процесса мотивации, которые дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

51. Способы повышения этичности поведения персонала туристской фирмы. Организации предпринимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этическим нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению.ЭТИЧЕСКИЕ НОРМАТИВЫ описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений. РКОМИТЕТЫ ПО ЭТИКЕ. Некоторые организации создают постоянные комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации. СОЦИАЛЬНЫЕ РЕВИЗИИ предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации. ОБУЧЕНИЕ ЭТИЧНОМУ ПОВЕДЕНИЮ. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения, — обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на университетском уровне является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы. Разработка этических нормативов, применимых во всем мире.

52.Типы фирм в зависимости от форм хозяйствования. Достоинства и недостатки форм хозяйствования в разных типах фирм.

Типы фирм: 1)частные, основанные на индивидуальной собственности владельца и личном труде его и членов его семьи(ИП)

2)Частные, основанное на инивидуальной собственности инаемном труде , обычно называются частнокапиталистическими(ТОО)

3)Частные,основанные на совместной собственности группы людей и их личном труде(кооперативы ,артели)

4)частные,основанные на повсеместной собственности группы лиц и наемном труде (Акционерное общестов и товарищества )

5)Государственное,муниципальное основанное на совместной собственности всех жителей странылии региона(центр) местные органы власти (фонды ,общественные объединения)

Достоинства и недостатки форм хозяйствования в разных типах фирм

1)ИП - Такие предприятия обеспечивают наивысшую результативность живого труда и использования ресурсов

+простота создания

+возможность обойтись небольшим каталогом

-неограниченная экономическая и правовая ответственность

-ограниченные возможности быстрого пополнения капитала для расширения дела

-возможность проникновения в другие сферы деятельности

-владельцы не распростаняют возможности для управления

2)ТОО

+использование наемного труда

+внедрения НТР

+проникать в другие отрасли и укреплять свое положение

-оплата труда наемн.раб. их труд деятельности

3)Кооперативы, артели

+Больше вкладов ,идей

-при распределений доходов

-конфликты

-фирма может разделиться

-стремление к увеличению текущих доходов

4)АО и товарищества

+быстрая аккумуляция необходимых фирм с помощью выпуска акции например наращивать капитал

+упавляют процессом менеджеры повышется эффективность и потребность

+мобильны

-двойной налоговый гнет-бюрократия в управлении

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

53. Организационно-правовые формы коммерческих фирм.

По правовому статусу (организационно-правовым формам) в Казахстане различают, прежде всего, хозяйственные товарищества и общества; производственные кооперативы; государственные и муниципальные унитарные предприятия; индивидуальных предпринимателей.

Хозяйственные Полное товарищество (ПТ). Полным товариществом знается товарищество, участники которого в соответствии с за¬ключенным между ними договором зани¬маются предпринимательской деятельностью от имени товари-щества и несут ответственность по его обязательствам принад¬лежащим им имуществом. Управление деятельностью ПТ осуществляется по общему согласию всех участников. Полные товарищества характерны преимущественно для сельского хозяйства и сферы услуг.

Товарищество на вере. Товариществом на вере (коммандит¬ным товариществом) признается товарищество, в котором на¬ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность и отвечающими по его обя¬зательствам своим имуществом (полными товарищами), име¬ется один или несколько участников-вкладчиков (комманди¬тистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельно-стью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом пред¬принимательской деятельности. Данная правовая форма характерна для более круп¬ных предприятий.

Общество с ограниченной ответственностью (000). Таковым признается учрежденное одним или несколькими лицами об¬щество, уставный капитал которого разделен на доли, опреде¬ленные учредительными документами; Уставный капитал 000 составляется из стоимости вкладов его участников. 000 не обязано пуб¬личной ответственностью.Данная правовая форма наиболее распространена среди мел¬ких и средних предприятий.

Акционерное общество (АО). Таковым признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники АО (акционеры) не отвечают по его обяза¬тельствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. АО, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, при¬знается открытым.АО, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым.Высшим органом уп¬равления АО является общее собрание акционеров..

Производственные кооперативы (ПК). Производственным ко¬оперативом (артелью) признается добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином уча-стии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. ПК является коммерческой организацией. Число членов кооператива не должно быть менее пяти.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия. В Казахстане в форме унитарных предпри¬ятий существуют только государственные и муниципальные предприятия. Они управляют, но не владеют закрепленным за ними государственным (муниципальным) имуществом. Если подобное предприятие основано на праве оперативного управления федеральным имуществом, т.е. управляется госу¬дарственными органами, то оно именуется федеральным казен¬ным предприятием. Все остальные унитарные предприятия яв¬ляются предприятиями, основанными на праве хозяйственного ведения.

Индивидуальные предприниматели. Если отдельный гражданин занимается предпринимательской деятельностью, но без обра¬зования юридического лица (например, организует свое фер¬мерское хозяйство), то он признается индивидуальным пред¬принимателем. Фактически это тоже предприятие

54. Разработка организационной структуры управления туристских фирм разного профиля.

Организационная структура - это внутреннее устройство системы управления предприятием, включающее совокупность структурных единиц и должностных лиц, взаимную соподчиненность этих структурных единиц, взаимосвязи структурных единиц, как между собой, так и с производственными единицами.

Основные принципы, которыми следует руководствоваться при разработке организационной структуры, заключаются в следующем:

1. соблюдение принципа единоначалия, т.е. каждая структурная единица должна быть административно подчинена только одному вышестоящему руководителю;

2. соблюдение принципа многоуровневого иерархического построения, согласно которому каждый руководитель и подразделение относятся к тому или иному уровню управления: верхнему, среднему или нижнему;

3. соблюдение принципа линейно-функционального управления;

4. образование каждой структурной единицы под определенную функцию или задачу управления;

5. однородный характер работ, выполняемых в рамках каждой структурной единицы;

6. организационное оформление каждой структурной единицы в виде отдела, центра, отделения, бюро или группы в зависимости от объема и сложности закрепленных за структурной единицей работ.

Схема линейно-функциональной структуры управления

Линейно-функциональная структура организации. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации данного типа состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

55.Социально-психологические методы управления. Коллективное самоуправление.

Успех деятельности любой организации зависит больше всего от психологических факторов. На 85% успех деятельности руководителя определяет умение работать с людьми и на 15% от профессиональных навыков и знаний. Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на общественное и индивидуальное сознание, социальную активность в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. Они включают специфические приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие социально-психологические аспекты. К ним относятся:- моральное поощрение,- социальное планирование,- убеждение,- внушение,- личный пример,- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,- создание и поддержание морального климата в коллективе.Метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Метод побуждения предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода – совет и просьба.Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др. коллективное самоуправление развивается с большим трудом. Наряду с общими причинами торможения этого процесса существуют и причины внутри трудовых коллективов (различная квалификация, конфликтность, степень профессиональной пригодности). Кроме того, на практике сложно определить соотношение между самостоятельностью и самоуправлением. Данные понятия не тождественны. За термином «самостоятельность» скрываются неоднозначные, разнородные экономические явления. Так, в преобладающем большинстве случаев расширение самостоятельности в определенных ее формах означало усиление экономической власти администрации на разных уровнях, а не развитие самоуправления. Это одно из основных противоречий самоуправления.

56. Сущность и значение власти. Основы власти.

ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка». Существует несколько основ власти в организации:

1) Власть, основанная на принуждении, когда подчинение возникает в результате страха, когда исполнитель верит, что в случае неповиновения возникнут неприятности с разными последствиями (штрафы, лишение премии, устранение от должности и т.д.). Так формируется административная власть.

2) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3) Основой власти является собственность на ресурсы, которую одно лицо располагает, а другой – нет. Это могут быть материальные, в том числе денежные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей. Ресурсом может быть и информация.

4) Основой власти могут быть связи с влиятельными людьми, в руках которых находятся требуемые блага.

5) Власть, основанная на знаниях и компетенции. Их знание позволяет влиять на других, но знания не постоянны, требуется бесконечное обновление, чтобы не терять власть.

6) Основой власти может быть добровольное подчинение одних лиц другим. Причины подчинения – традиции, личная харизма и убежденность.

57. Формы власти. Распоряжение как способ реализации власти. Делегирование прав и ответственности подчиненным.

нормативную и объединенную.

Формы власти: Утилитарная власть — это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть — законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг — строго их выполнять. Объединенная власть — власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами, и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации. Распоряжение, как способ реализации власти. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и ре¬зультатов его деятельности. Оно содержит постановку обяза¬тельной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать, и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий. Распоряжения по своей сути должны соответствовать стра-тегии организации; быть обоснованными, четко сформулиро¬ванными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми ма¬териальными и информационными ресурсами; учитывать ин¬дивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение.По способу отдачи распоряжения могут быть устными, пись-менными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости пос¬ледних.

Делегирование прав и ответственности подчиненным.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы – не хватит времени, специальных знаний и т.п. Поэтому он сохраняет за собой выработку стратегии и решение стратегических проблем, контроль и общее управление, решение менее значимых задач передает подчиненным, то есть делегирует часть своих полномочий. Делегируя полномочия, руководитель предварительно опре¬деляет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управлен¬ческой структуры, там где на практике реализуются принима¬емые решения.Процесс делегирования начинается с классификации стоя¬щих перед организацией или подразделением проблем, со¬ставления перечня полномочий, которые могут быть реально Для решения вопроса о делегировании зарубежные специа¬листы в области управления рекомендуют использовать так на¬зываемую Матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

— решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре¬красно это понимают;

— осуществлять подготовительную работу (обобщение ма¬териала, формулировка первичных выводов, написание раз¬личных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстри-ровать свои способности;

— присутствовать на различных мероприятиях информацион¬ного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

58. Стили управления. «Одномерные» и «многомерные» стили управления.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений "руководитель - подчиненный", стили управления.

"Одномерные" стили управления. К ним относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский.

Предпосылки построения различных "одномерных" стилей управления содержатся в теориях "X" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "X", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, по: этому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией - "Y".

Многомерные" стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуации.В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

59. Кто такой «руководитель»? Качества руководителя. Лидер и его отличие от менеджера.

Руководителем считается лицо, направляющее и координи¬рующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельнос¬ти, причем по мере роста сложности объекта управления и за¬нимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются. Качества руководителя. Качества, присущие таким руководителям, большинство спе-циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые. К профессиональным качествам относят те, что характеризу¬ют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения обя¬занностей руководителя. Ими являются:— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; глубокое зна¬ние как своей, так и смежных сфер деятельности;—широта взглядов, эрудиция, стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переос¬мыслению окружающей действительности;— поиск новых форм и методов работы, помощь окружаю¬щим, их обучение.— умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны от¬личаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:— высокие моральные стандарты;— физическое и психологическое здоровье;— высокий уровень внутренней культуры;— отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;— оптимизм, уверенность в себе.Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успеш¬ного руководства.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:— умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполните¬лей задачи, координировать и контролировать их выполнение;— доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, реши¬тельность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаи¬вании своих прев;— контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, по¬вести за собой;— инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, и при необходимости легко перестроиться:— способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;— стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.Требования к руководителям в отношении этих качеств не¬одинаковы на различных уровнях управления. На низших, на¬пример, в большей степени ценятся. решительность, коммуни¬кабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Последний, в сущности, также является руководителем, но ха-рактер его действий иной, чем у обычного менеджера-админист¬ратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой осталь¬ных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной в отдельной личности, в наиболь¬шей степени способной проявлять инициативу.Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически тако¬вым его не делает, Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как един¬ственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребнос¬тей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.Лидером, таким образом, становится, лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью.

60.Требования к квалификации менеджера. Авторитет менеджера. Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет. Авторитет — это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы. Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета (статуса):- официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них.

61. Роль человеческого фактора в индустрии туризма. Персонал туристских фирм. Планирование потребности в персонале.Руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в присутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия. Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора — иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Персонал туристских фирм. Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании туристского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.По мере ослабления централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству туристского предприятия эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия — «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Планирование потребности в персонале.

Потребности предприятия в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов . В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда

Наибольший интерес для менеджмента в туризме представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций. Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.Планирование потребности в персонале не ограничивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы.

62. Подбор персонала. Рынки рабочей силы. Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок.В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности..Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Рынки рабочей силы. В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

63. Регламентация должностных прав и обязанностей на туристской фирме.

Оценка и прием на работу. Регламентация должностных прав и обязанностей на туристской фирме.

Должность-это штатная единица организации первичный элемент в структуре оформления ею,характеризующийся совокупностью прав,обязанностей и ответственности работников,выполняемыми ими трудовыми функциями.Все эти характеристики являются производными от функции и особенностями подразделении.Функции должности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека. Эффективному управлению предприятием, фирмой и т. п., тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключению дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности.Т.о. понятие “регламент” означает совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия, организации. Без регламентов любая хорошо организованная и построенная система управления превратится в анархию. К числу таких документов относятся положения о структурных подразделениях, об отделах и службах предприятия, правила внутреннего распорядка, положение о персонале, положение о структурном подразделении, штатное расписание и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу.

Оценка и прием на работу. Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: - прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;- практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;- имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя принять этого претендента на работу в фирму. Особое значение на этом этапе имеет заключение контракта (Правовое регулирование туристской деятельности).Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный двумя сторонами договор между собой. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

64. Значение делового общения. Формы общения. Общение – это форма взаимодействия людей. Процесс общения занимает у людей разное количество времени в зависимости от вида деятельности, склада характера и т.п. У менеджеров на различные виды общения тратится до 80% рабочего времени. В процессе общения происходит обмен информацией в виде идей, сведений, мнений и т.д. Общение – это тонкий и сложный процесс, от умения построить которое зависит многое – успех переговоров, принятие решений, сбыт продуктов труда, морально-психологический климат в коллективе и т.п. Для работы с людьми нужно обладать способностью общения. Значение- В современном менеджменте общение играет определяющую роль. Для менеджера — человека, который постоянно должен работать с людьми, способность к общению жизненно необходима. Это самый важный навык, которым должен обладать менеджер. Установлена четкая взаимосвязь между степенью его общительности и успешной деятельностью организации. Формы общения. Форма общения —- это процесс взаимодействия людей, специфика их поведения по отношению друг другу. Главное в выборе форм общения в том, чтобы «друзей не сделать врагами, а врагов сделать друзьями».

- опосредованное (косвенное) — через посредников, по телефону, факсу, обмен телеграммами и т.п.;

-непосредственное (контактное) — вступление собеседников в контакт «с глазу на глаз». Непосредственное общение имеет больше достоинств, поскольку обеспечивает прямое восприятие партнеров и их поведения. В этом случае применяются два вида коммуникации: вербальная (речевая) и невербальная (жесты, мимика, тембр голоса и т.п.)Чтобы понять, почему одни менеджеры добиваются успеха, а другие терпят неудачу, необходимо выявить роль информации, которая проходит по каналам общения в организации. Информация может быть разделена на три категории:функциональная — передается всем или определенной (заинтересованной в ней) группе лиц для того, чтобы они могли выполнять свои функции. Традиционно обмен такой информацией называется формальным общением, так как она передается по официальным каналам организации;координационная — циркулирует между функциональными подразделениями организации (например, между отделом сбыта и отделом маркетинга). По существу, это общение (взаимодействие), связанное с организацией совместной деятельности по решению задач фирмы; оценочная — происходит общение, которое имеет отношение к статусу сотрудников, восприятию ими друг друга. Каналы передачи оценочной информации включают обычно награды, поощрения за заслуги, поощрительные письма с благодарностью за значительный вклад в деятельность организации.

65. Организация делового общения. Подведение итогов делового общения.

Слагаемые общения — формулирование цели и подготовка к общению, непосредственно само общение, принятие решения. Цель общения. Процесс общения начинается с формулирования идеи. Этот шаг называется идеизацией, т.е. человек, который хочет общаться, должен передать появившуюся у него идею. Цели, которые формулирует менеджер, могут быть самыми разными: заключить соглашение, подписать договор, разрешить спорный вопрос, убедить собеседника в чем-либо, получить необходимую информацию и т.п. Чем конкретнее сформулирована цель делового общения, тем больше определенности в последующем. Подготовка к общению. подготовка к деловому общению предусматривает составление своего рода плана, включающего следующие основные аспекты:-участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного разговора;- следует предусмотреть обстоятельства, которые могут помешать беседе, и исключить их (шум, громкую музыку, возможность вмешательства в беседу других лиц и т.п.); - необходимо настроиться на беседу, т.е. отвлечься от своих переживаний, которые бы отрицательно повлияли на готовность к общению; - следует успокоить себя, если предстоящая беседа должна вызвать слишком сильное волнение, и дополнительно мобилизоваться; - необходимо подавить в себе чувства, отрицательно влияющие на объективность восприятия собеседника (например, чувство симпатии — антипатии); - если есть возможность, перед беседой следует познакомиться с анкетными данными собеседника; при этом нужно иметь в виду, что эти данные могут повлиять на вашу объективность; -надо заранее предвидеть возможные вопросы, которые может поставить собеседник, и быть готовым к ответу на них. Место общения. После проведения комплекса подготовительных мероприятий следует подготовить место, где пройдет разговор. Как правило, оно должно удовлетворять двум условиям: - ничто не должно отвлекать или мешать общению; - хорошее оснащение места проведения делового общения, вспомогательные материалы (дополнительная информация, официальные и нормативные документы и т.п.). Определение стратегии и тактики общения. На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели общения (в частности, чем можно и чем нельзя пожертвовать). Важно уяснить, что можно отдать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы. Направление беседы можно регулировать, задавая вопросы. Вопросы можно поделить на так называемые «открытые» и «закрытые». Подведение итогов делового общения . Искусство общения проверяется уже после состоявшегося разговора. Результаты беседы не следует переоценивать, так как посредством одного разговора не всегда удается достичь стратегических целей общения и понять собеседника.При анализе беседы следует очень внимательно оценить отношение собеседника к тем событиям, людям и фактам, по поводу которых собственно и состоялась беседа. Просматривая свои записи и итоги, можно установить нерешенные задачи и наметить план будущей беседы. Принятие решения. Это заключительный элемент процесса общения. Подводятся общие и частные итоги беседы; оговаривается полученный результат; конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные проблемы.Таким образом, межличностное общение базируется па навыках, которые в процессе трудовой деятельности менеджера постоянно совершенствуются. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, без которых невозможно эффективное управление организацией.

66. Деловые переговоры. Технология проведения деловых переговоров.

Деловые переговоры предназначены для достижения соглашения между людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Переговоры — это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Технология проведения деловых переговоров. Подготовка деловых переговоров.Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились. Подготовка к переговорам предполагает не только усвоение предмета переговоров, но и достаточно полное изучение проблемы, связанной с ним. Переговоры с представителями фирм можно условно разделить на две группы: -для получения информации по предложению или запросу без подписания контракта; -для согласования и подписания контракта.И в том, и в другом случае к переговорам необходимо тщательно готовиться, что предполагает выяснение отдельных проблем, возможных вопросов и ответов контрагента. В связи с этим до начала переговоров необходимо выяснить организационную структуру фирмы и компетентность прибывающих на переговоры представителей. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод уравновешивания; компромиссный метод. Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны). Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающей отсюда потребности в развитии кооперации. Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов следует добиваться соглашения поэтапно. В завершение деловой части переговоров преобразованные интересы партнера должны быть оформлены в виде окончательного решения (решение принимается на основе компромисса). Переговоры можно считать завершенными, когда тщательно и ответственно проанализированы их результаты, приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила. Основное правило — обе стороны должны быть убеждены, что они что-то выиграли в результате переговоров.

67. Деловые совещания, их роль в управленческой деятельности. Организация и проведение деловых совещаний. Одна из важнейших форм управленческой деятельности Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям: -сбор и переработка информации; -координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников; - принятие решения. Роль: - развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь; -интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы; - выявление и расчет коллективных результатов; - коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта. Организация проведения деловых совещаний. Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты .

Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам. Подготовка участников совещания — последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50—60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10—15-минутный перерыв. Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты: - достижение цели совещания; - решение; -исполнители задания и сроки. Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.

68. Юридическая и социальная ответственность в туристском бизнесе. Социальные ожидания в отношении бизнеса с годами менялись, а эти изменения, в свою очередь, внесли вклад в представление общества о роли бизнеса. Здесь важно сделать различие между юридической и социальной ответственностью.

Юридической ответственность - следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и нормативов, — к примеру, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках- как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы минимальные требования по безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам. Организация, подчиняющаяся всем этим законам и нормативам, ведет себя юридически ответственным образом, однако, она не обязательно будет также считаться и социально ответственной.

Социальная ответственность - определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверх этих требований. Аргументы в пользу социальной ответственности:

1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. 2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой и необходимой.

3 Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.

4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.

69. Этика в туристском бизнесе. Этические принципы работников туристского бизнеса касаются межличностного делового общения персонала, взаимоотношений сотрудников турфирмы с партнерами и с клиентами.

Существует семь основных принципов этики делового общения персонала турфирмы.Пунктуальность. Систематические опоздания на работу, несвоевременное выполнение условий бронирования тура, неподготовленность документов к приходу клиента — это наиболее частые проявления непунктуальности менеджеров. Изучение организации и распределения рабочего времени показывает необходимость прибавления дополнительных 25% к тому сроку, который первоначально планируется для выполнения порученной работы.Конфиденциальность. Секреты турфирмы, касающиеся ценовой политики, взаимоотношений с партнерами, делопроизводства и др., необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Не следует пересказывать кому-либо суждения директора турфирмы или коллег по рабoте об их служебной деятельности или личной жизни. Настроенность на клиента. Это очень ценное качество менеджера турфирмы. Оно включает в себя умение понять человека, пришедшего покупать тур, проникнуться его интересами, проблемами, попытаться вместе с ним найти оптимальный вариант путешествия и отдыха.Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации при общении с сотрудниками и клиентами, а особенно в случаях, когда клиент недоволен и высказывает претензии, необходимо вести себя адекватно, не повышать голос, не раздражаться, не показывать свою занятость.Внимание к сотрудникам. Умение уважать мнение других, желание понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения, повышают социальную адаптированность сотрудника в коллективе турфирмы. Психологически непросто, хотя и необходимо, прислушиваться к критике и советам коллег, руководителя и даже подчиненных.

Внешний облик. Главный подход при работе над внешним видом — вписаться в рабочее окружение, а внутри этого окружения — в контингент работников соответствующего уровня.Профессиональная одежда порождает профессиональноеповедение, поэтому работнику турфирмы необходимо придерживаться стандартов внешнего вида, принятых в туристской сфере.

Одежда. Строгая деловая одежда работает па имидж сотрудника турфирмы. В гардеробе директора и главных менеджеров турфирмы (независимо от пола) должно быть несколько видов костюмов. Одежда не должна быть слишком облегающей. Прическа строгая, элегантная, минимум украшений, у женщин на каждой руке — не более двух колец. Не следует злоупотреблять косметикой.

Деловой костюм является, обязательным атрибутом деловой жизни. Одежда как компонент имиджа выполняет двойную функцию: указывает на материальный статус человека и на роль, на которую он претендует. Своей одеждой работник турфирмы сознательно, а иногда бессознательно показывает, каким он хочет выглядеть в глазах окружающих.

Соблюдение сотрудниками турфирмы делового стиля одежды повышает чувство ответственности, накладывает отпечаток на манеру поведения, формируя корпоративный образ респектабельной компании. Рекомендуемый, но не обязательный вариант — единая форма офисной одежды. Это может быть униформа (костюм, пиджак, обувь, шейные платки и т.д.) или одинаковое цветовое решение костюма при разнообразии покроя, который зависит от индивидуального стиля отдельного сотрудника.

70. Научная организация рабочего места менеджера. Разработка плана служебного кабинета руководителя турфирмы. Научная организация труда (НОТ) является одним из направлений деятельности руководителя. НОТ подразумевает использование современных технологий, методов и приемов организации труда, обеспечивающих эффективную работу менеджера. Если рассматривать рабочее место руководителя, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того, какой это будет кабинет зависит и то, как будет работать руководитель. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций руководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа руководителя. Рабочее место руководителя представляет собой обособленную часть помещения предприятия, оснащенную в соответствии с характером выполняемых функций необходимыми средствами труда. Разработка плана:

Рабочее место руководителя турфирмы представляет собой обособленную часть помещения предприятия размером 22кв.метров. Имеет прямоугольную форму, высота потолков 2,8м.Кабинет оформлен в теплых мягких тонах- бежевый, нежно-зеленый, желтый. Мебель в кабинете изготовлена из высококачественного дубового дерева. При входе в кабинет с левой стороны ближе к углу располагается рабочее место руководителя . Стол руководителя согласно законам фен-шуя имеет округленные края, так как это способствует благоприятному движению энергии. Традиционный способ активизации зоны богатства – размещение аквариума в кабинете. В правой стороне кабинета стоит диван с журнальным столиком . Здесь могут разместиться гости, сотрудники или сам руководитель может отдохнуть в свободное время. Возле дивана у стенки стоят горшки с цветами. В левом углу располагается шкаф для хранения документации. Рядом с ним расположен аквариум -традиционный способ активизации зоны богатства.Пол покрыт паркетом светло- коричневого цвета. Мебель в кабинете выглядит эстетично. В кабинете руководителя турфирмы находится все необходимое оборудование для эффективной работы. Для снижения шума используется шумоизоляционная обивка. Для поддержания нормального микроклимата в жаркое лето применяется кондиционер. Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи. Все Совещания проходят в отдельно расположенном конференц-зале.Интерьер полностью создает комфортную атмосферу. Он располагает клиентов и сотрудников на долгосрочное и перспективное сотрудничество. Вывешенные на стенах награды и дипломы, логотип – все это концентрирует в себе фирменный стиль компании. Нарисуете план кабинета по описанию.