4 Стратегии преодоления спада
Захват и удержание лидерства. Компания, осуществляющая стратегию захвата лидерства, старается получить прибыль выше средней, так как она находится среди компаний, которые остались в отрасли. Когда компания становится лидером, она переходит к действиям по сохранению этого положения или к стратегии "сбора урожая".
Менеджеры могут захватить лидерство путем различных тактических маневров:
Следует обеспечить быстрый выход остальных компаний из отрасли
Следует способствовать снижению барьера выхода из отрасли для конкурентов
Добиваться получения достоверной информации о рынке и распространять ее
Повышать ставки
Определение ниши. Задача этой стратегии заключается в определении сегмента рынка переживающей спад отрасли, в котором устанавливается стабильный спрос или кризис развивается очень медленно, а структурные особенности рынка позволяют получать высокую прибыль. Затем компания старается удержать исключительно этот сегмент рынка путем прекращения инвестиций в другие сегменты и изъятия из них средств.
Сбор урожая. При осуществлении стратегии "сбор урожая" после прекращения вложений капитала руководство компании стремится получить от своего бизнеса максимально возможные потоки денежных средств.
Быстрое изъятие капиталовложений. Руководители, придерживающиеся этой стратегии допускают, что компания может возместить большую часть своих капиталовложений за счет продажи бизнеса на ранних стадиях кризиса.
Выбор стратегии для периода кризиса в отрасли (стр. 152)
Если у компании не хватает сил для удержания сегмента, ей необходимо перейти к "сбору урожая" или как можно скорее уйти из отрасли. Выбор определяется возможностями для "сбора урожая" или возможностями продажи данного бизнеса.
Довести до минимума инвестиции или выполнить другие действия, которые будут повышать барьеры выхода до тех пор, пока это не станет очевидно выгодным для всей корпоративной стратегии. Увеличить гибкость активов настолько, чтобы они могли использовать различное сырье или производить родственные продукты
Сместить стратегические акценты на те сегменты рынка, которые, согласно предположениям, могут оказаться устойчивыми к спаду в отрасли
Удорожить для потребителей переключение в этих сегментах
От конкурентных преимущества – к корпоративной стратегии (стр. 158)
Предпосылки корпоративной стратегии (стр. 173)
Конкуренция осуществляется на уровне бизнес-единиц. Диверсифицированные компании не участвуют в конкуренции непосредственно, в ней участвуют только их бизнес-единицы. Пока корпоративная стратегия не сконцентрирует внимание на достижении успехов в каждом подразделении, она будет терпеть неудачи независимо от того, насколько хорошо была сформулирована. Успешная корпоративная стратегия должна непрерывно развиваться и усиливать конкурентную стратегию.
Диверсификация неизбежно приводит к росту издержек и ограничений для бизнес-единиц. Бизнес-единицы должны согласовывать свои действия с руководством корпорации, расходовать время на сбор и доставку данных для планирования деятельности корпорации и других корпоративных систем, соблюдать корпоративные правила ведения дел и кадровую политику, воздерживаться от стимулирования своих сотрудников за счет передачи им акций. Такие издержки и ограничения могут сокращаться, но полностью избавиться от них нельзя.
Акционеры могут охотно диверсифицировать собственные портфели. Акционеры могут диверсифицировать собственные портфели акций, выбирая те предприятия, которые наилучшим образом соответствуют их предпочтениям и уровню риска. Они часто могут провести диверсификацию с меньшими издержками, чем корпорация, поскольку могут купить акции по рыночной цене и избежать существенной доплаты к номинальной стоимости.
Обязательные критерии (стр. 174)
Чтобы понять, как сформулировать корпоративную стратегию, необходимо определить условия, при которых диверсификация будет однозначно создавать стоимость для акционеров. Эти условия можно свести к трем важным критериям.
Критерий привлекательности. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или потенциально способными обеспечить такую привлекательность.
Критерий стоимости вхождения. Затраты на вхождение в новый бизнес не должны капитализировать все будущие доходы.
Критерий взаимной выгоды. Либо новое подразделение должно получать конкурентные преимущества за счет своих связей с корпорацией, либо наоборот.
Концепции корпоративной стратегии (стр. 178)
Управление портфелем активов – самая распространенная стратегия. Диверсификация на основе приобретения компаний. Корпорации различными способами изыскивают возможность увеличить стоимость компании для акционеров. Стратегия диверсификации направлена на то, чтобы найти соответствующие критериям привлекательности и затрат на вхождение компании с заниженной оценочной стоимостью.
Реструктуризация - осуществляется поиск слабых и подорванных предприятий или отраслей, которые находятся на пороге значительных перемен. Все они станут отправной точкой для реструктуризации. Для того чтобы стратегия реструктуризации принесла плоды, необходимо наличие команды менеджеров с хорошо развитой интуицией, чтобы выявить недооцениваемые компании или позиции в отраслях, готовых к широкомасштабным изменениям.
Цель первых двух концепций корпоративной стратегии заключается в создании ценности за счет взаимосвязи компании с каждой из автономных бизнес-единиц. Корпорация должна играть роль селекционера, банкира и интервента. Последние две концепции используют взаимоотношения между различными бизнесами.
Передача знаний в другую область - Применение знаний в другой сфере деятельности приводит к конкурентному преимуществу только тогда, когда сходство между бизнесами удовлетворяет трем условиям.
Виды деятельности, вовлеченные в бизнес, достаточно похожи
Передача знаний и опыта вовлекает виды деятельности, значимые с точки зрения конкурентного преимущества
Переданные навыки представляют собой значительный источник конкурентного преимущества для бизнес-единиц, которая получает этот опыт
Распределение активов – стратегия основана на совместном использовании видов деятельности в цепочке ценности между бизнес-единицами. Разделение должно вовлекать такие виды деятельности, которые являются существенными для конкурентного преимущества.
Выбор корпоративной стратегии (стр. 196)
Выбор компанией корпоративной стратегии частично обусловлен наследием ее прошлого. Если бизнес-единицы функционируют в непривлекательных отраслях, то для начала компания должна избавиться от них. Если у компании недостаточно уникальных компетенций или видов деятельности, которые можно совместно использовать, ее первичная диверсификация должна основываться на других концепциях.
Программа действий (стр. 198)
Идентифицируя взаимосвязи между уже существующими бизнес-единицами. Начинать развитие корпоративной стратегии компания должна с выяснения всех благоприятных возможностей для совмещения видов деятельности или передачи опыта и знаний в текущий портфель бизнес-единиц. Компания должна находить пути не только наращивания конкурентных преимуществ бизнес-единиц, но и осуществления диверсификации. Нехватка значимых взаимосвязей в портфеле служит сигналом необходимости пересмотра добавленной стоимости, создаваемой корпорацией, или проведения фундаментальной реструктуризации.
Выбирая виды деятельности, которые стали бы фундаментом корпоративной стратегии. Фирма должна удостовериться, что ее ключевые бизнесы могут служить основанием для модернизации менеджмента, стратегии интернационализации или улучшения технологии. Компания должна без сожаления избавиться от неключевых бизнесов.
Формируя горизонтальные организационные механизмы, содействующие взаимосвязям между ключевыми бизнесами и служащие основанием для дальнейшей диверсификации. Высшее руководство компании может содействовать развитию взаимосвязей путем укрепления сотрудничества бизнес-единиц, формирования межфункциональных команд, проведения соответствующих изменений в механизмах стимулирования, а также формирования чувства корпоративного единства.
Неуклонно следуя благоприятным возможностям диверсификации для совместного использования видов деятельности. Компания должна провести анализ видов деятельности в существующих бизнес-единицах, которые будут базой для совместного использования, например, это могут быть каналы распределения или оборудование мирового класса. Благодаря этому компания создаст дополнительный потенциал в новых сферах бизнеса. Компания может приобретать бизнес, который будет использоваться как плацдарм, или самостоятельно организовывать новый бизнес, чтобы задействовать внутренние возможности и свести к минимуму проблемы интеграции.
Осуществляя диверсификацию посредством передачи опыта и знаний, если благоприятные возможности для совместного использования видов деятельности ограничены или уже исчерпаны. Компании могут следовать этой стратегии путем приобретений или организовать новые подразделения, если уже существующие подразделения обладают важным опытом и готовы к передаче его другим подразделениям.
Проводя стратегию реструктуризации, если это соответствует профессиональному опыту менеджмента или нет благоприятных возможностей для развития корпоративного взаимодействия. Когда компания находит плохо управляемые компании и может привнести в них собственный управленческий талант и ресурсы, можно применять стратегию реструктуризации. Чем больше развиты рынки капитала и чем активнее рынок для компаний, тем большее значение будет иметь качественный поиск благоприятных возможностей, а не безумная гонка за приобретением как можно большего числа слабо управляющихся бизнес-единиц.
Выплачивая дивиденды, позволяющие акционерам осуществлять управление портфелем активов. Выплата дивидендов гораздо лучше, чем сведение к нулю стоимости компании путем непродуманной диверсификации. Проблемы с налогами, которые приводятся некоторыми компаниями в качестве аргумента, чтобы избежать выплаты дивидендов, вряд ли могут служить законным основанием для диверсификации, если компания не может продемонстрировать свою способность работать с прибылью.