18. Стратегічна сегментація ринку

Для управління стратегічною позицією підприємства на ринку необхідно здійснити його сегментацію.

Стратегічна сегментація — це процес поділу ринку (споживачів підприємства) на певні групи, що мають однакові потреби. Зазвичай вона здійснюється у два етапи: макросегментація та мікросегментація.

Макросегментація ринку — це ідентифікація ринку товару, яка враховує групи споживачів і набір функцій, що ґрунтується на певній технології.Макросегментація ринку здійснюється за критеріями:потреби, якінамагаютьсязадовольнити;технологія (спосіб задоволення потреби);тип споживачів;географічний район.

Мікросегментація ринку — це процес визначення груп споживачів (сегментація) у межах ідентифікованого ринку товару. Вона здійснюється на засадах: соціально – демографічних характеристик споживачів; вигод, на які претендують потенційні споживачі; характеристик поведінки під час купівлі.Під час сегментації ринку використовують методи: стратифікації кластеризації, випадкової або невипадкової вибірки.Етапи процесу стратегічної сегментації ринку:визначення важливих і релевантних критеріїв для поділу ринку на сегменти;

аналіз критеріїв і вибір 2—3 найважливіших з них для ідентифікації сегментів ринку;

визначення сегментів ринку відповідно до цілей і потенціалу підприємства;побудова ринково – продуктової таблиці (сітки) відповідно до обраних критеріїв.

19. Сутність стратег зони господарювання та оцінка її привабливості.Сегментація ринку передбачає вибір цільових сегментів, які найбільше відповідають потенціалу підприємства та особливостям розвитку ринку. Такі сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання (СЗГ), або стратегічними сегментами, або стратегічними сферами бізнесу.Стратегічна зона господарювання — це окремий сегмент ринку, на якому підприємство функціонує або має намір функціонувати.Етапи процесу вибору стратегічної зони господарювання:визначення потреби потенційних споживачів продукції;аналіз технологічних рішень щодо задоволення цих потреб;прогнозування типу споживача, який у перспективі може придбати цю продукцію за ціною, рівень якої зумовлений витратами виробництва відповідно до вибраної технології;визначення географічного району, в якому може концентруватися основна частина потенційних споживачів.

Процес вибору стратегічної зони господарювання ґрунтується на пошуку ключових факторів успіху та ключових компетенцій, їхній індивідуалізації та комбінуванні.Привабливість стратегічної зони господарювання — це сукупність сприятливих умов функціонування підприємства, що забезпечують йому конкурентні переваги в СЗГ.Підходи до оцінки привабливості стратегічної зони господарювання:однокритеріальний (ґрунтується на зростанні попиту, використовується для стабільного зовнішнього середовища);багатокритеріальний.Етапи оцінки привабливості стратегічної зони господарювання за критерієм "зростання попиту":аналіз якісної сторони попиту (специфіки) сегментів;аналіз кількісної сторони попиту сегментів (визначення місткості, насиченості, темпів зростання тощо);відбір СЗГ, в яких виявлені найсприятливіші умови для діяльності конкретного підприємства;аналіз сильних і слабких позицій сегментації.

Потенціал ринку — верхня межа попиту в певний проміжок часу.

Для оцінки потенціалу застосовують спеціальні прийоми розрахунку його місткості за:структурними характеристиками (загальний обсяг виробництва продукції, її експорт, державний і недержавний імпорт, залишки продукції на складах, зміна державних резервів);індексом дослідної панелі (багаторазові опитування);рівнем інтенсивності споживання продукції (враховується кількість споживачів продукції; середня вартість товару, що споживається одним покупцем середня тривалість повного циклу експлуатації товару)сумою первинного, повторного та додаткового продажів;методом ланцюгових відношень.Поточний потенціал ринку — це максимальний рівень первинного попиту, досягнутий під дією маркетингового тиску всіма конкуруючими підприємствами.Абсолютний потенціал ринку — це верхня межа його поточного потенціалу.

Розрив між поточним і абсолютним рівнями первинного попиту свідчить про рівень привабливості ринку. Чим більший розрив, тим вищі можливості ринку, й, навпаки, чим цей розрив менший, тим ближче рівень насичення.Поточний первинний попит дорівнює обсягу продажу певного підприємства та його прямих конкурентів на ринку.Обсяг невираженого попиту (частка неохопленого ринку) зумовлений недоліками у сфері використання, низькою збутовою активністю, неадаптованістю продукції.Потенціал ринку визначає масштаб економічної можливості, що надає стратегічна зона господарювання. Цю кількісну міру привабливості доцільно доповнювати динамічною оцінкою, що характеризує еволюцію потенційного попиту у часі.

Багатокритеріальний метод оцінки привабливості стратегічної зони господарювання може використовувати параметри визначення СЗГ (потреба, технологія, тип споживача, географічний район) і основні критерії оцінки перспектив (зростання попиту, рентабельності, нестабільності середовища, ключові фактори успіху).Оцінку привабливості СЗГ здійснюють бальним методом за шкалою інтенсивності змін (від "0" до "5" або від "1" до "9") .

Визначення стратегічної позиції підприємства в різних сегментах ринку (стратегічних зонах господарювання) здійснюється шляхом використання матричного (портфельного) аналізу.

Переваги матриці Бостонської консультаційної групи:

забезпечення поєднання різногалузевих підрозділів;

обґрунтування рішення про вибір стратегічної позиції;

сприяння розподілу коштів між різними підрозділами.

Недоліки матриці Бостонської консультаційної групи:

суб’єктивізм у визначенні масштабів ринків і темпів їхнього зростання, контрольованої частки ринку;підвищена роль обсягу отримання прибутку.

Переваги матриці "Дженерал Електрик" — "Мак – Кінзі":

гнучкість у виборі показників, що обираються для конкретної ситуації;використання більшої кількості критеріїв оцінки, що не призводить до спрощених висновків.

Недоліки матриці "Дженерал Електрик" — "Мак – Кінзі":

труднощі обліку масштабу і меж ринку;суб’єктивізм оцінок позицій підрозділів.

Модель "Shell" — DPM має назву: матриця спрямованої політики (The Directional Policy Matrix).

Переваги матриці "Shell" — DPM полягають в можливостізастосування в будь – якій фазі життєвого циклу попиту продукції;вибрати певну стратегію залежно від обраних пріоритетів орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції або грошовий потік;підтримувати баланс між надлишком і дефіцитом коштів.

Недоліки матриці "Shell" — DPM:використання моделі обмежується капіталомісткими галузями;неточність результатів порівняння різногалузевих підрозділів;суб’єктивізм у кількісній оцінці показників.

В системі стратегічного менеджменту підприємства до функціональних обов’язків менеджерів вищого рівня управління відносяться:формування стратегічних цілей;формування політики підприємства;формування стратегії розвитку підприємства;розподіл стратегічних ресурсів;координування та контролювання процесу реалізації стратегії розвитку підприємства.

В системі стратегічного менеджменту підприємства до функціональних обов’язків менеджерів середнього рівня управління відносяться:встановлення завдань у відповідності із стратегічними цілями підприємства;планування стратегії;контроль за реалізацією стратегії.

В системі стратегічного менеджменту підприємства до функціональних обов’язків менеджерів нижчого рівня управління відносяться збір інформації щодо реалізації стратегії та її безпосередня реалізація.

Існує два підходи до організування стратегічного планування на підприємстві:традиційний, що передбачає створення спеціального планувального підрозділу;

партисипативний, що передбачає активну участь в стратегічному плануванні всіх керівників підприємства.

На вибір підходу до організування стратегічного планування на підприємстві впливають:інноваційна політика;відношення керівництва до функції планування;фінансовий стан підприємства;забезпеченість підприємства0 інтелектуальними та інформаційними ресурсами;масштаби діяльності підприємства.

Метою служби стратегічного розвитку є консультування керівників підприємства щодо розроблення, прийняття та виконання стратегічних рішень і завдань.

Діяльність служби стратегічного розвитку підприємства повинна бути спрямована на збільшення його потенціалу, зміцнення позиції на ринку та забезпечення конкурентоспроможності.

До основних функцій відділу стратегічного розвитку відносять:моніторинг середовища підприємства;збір, систематизація та аналіз стратегічної інформації;проведення стратегічної діагностики середовища підприємства та розроблення прогнозів його перспективного розвитку;аналіз і обґрунтування стратегічних альтернатив (напрямків) розвитку підприємства;розроблення та обґрунтування стратегічних заходів;надання методичних рекомендацій функціональним і лінійним керівникам щодо стратегічного планування та контролювання;залучення до тимчасової співпраці зовнішніх експертів для розроблення прогнозів, моделей розвитку і стратегічних рішень;

розроблення системи збалансованих показників діяльності підприємства та контролювання їхніх параметрів.

Відділ стратегічного розвитку здійснює змістовне наповнення стратегії та стратегічного плану підприємства.

Рівні організаційних змін на підприємстві в залежності від стану основних чинників що визначають доцільність і глибину зміни:1перебудова підприємства (реорганізація), передбачає суттєву зміну підприємства, що впливає на місію та організаційну структуру;2радикальні зміни, передбачають зміну організаційних структури та культури;3помірні перетворення, передбачають зміни в організуванні виробництва та маркетингу;4звичайні зміни, передбачають зміни в системі маркетингу;5незмінне функціонування,

передбачає продовження реалізації тієї ж стратегії, що не потребує ніяких змін.Типи стратегічних змін:1.реінженіринг,2.реструктуризація,3.нововведення.

Реінжиніринг — це фундаментальне

переосмислення та радикальна перебудова господарських процесів з метою досягнення істотного їхнього поліпшення.

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, що склалися, та пропонує нові способи організування діяльності з метою істотної зміни показників діяльності.Ситуації, коли підприємства застосовують реінжиніринг:кризовий стан підприємства, що супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукції підприємства;задовільний стан підприємства, але прогнозовані рівні економічних показників діяльності є несприятливими;прекрасний стан підприємства, але необхідно перемогти в конкурентній боротьбі, створивши унікальні конкурентні переваги.

Етапи процесу реінжинірингу на підприємстві:формування бажаного образу та цілей підприємства;створення моделі існуючих видів діяльності;розроблення нової моделі певного виду діяльності;

впровадження нової моделі виду діяльності в практику.

Реструктуризація підприємства — це

проведення організаційно – економічних,

правових, технічних заходів, спрямованих на

зміну організаційної структури, форми власності, організаційно – правової форми з метою

підвищення ефективності виробництва,

збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення.

Способи реструктуризації підприємства:

об’єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи;виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їхній основі нових юридичних осіб або для

подальшої приватизації;створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами;ліквідація або перепрофілювання підприємства.

Нововведення — це кінцевий результат інтелектуальної діяльності, втілений у виведеному на ринок новому або вдосконалену продукті, технологічному процесі, що використовується в практичній діяльності, або в новому підході до надання соціальних послуг.Реалізація нової стратегії завжди означає, що на підприємстві будуть відбуватися зміни.При цьому будь – які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічатимуть опір груп чи окремих працівників підприємства.Опір змінам є багатогранним явищем, що спричинює непередбачені відстрочки, додаткові витрати та нестабільність процесу стратегічнихзмін.Опір змінам пов’язаний з порушенням наступності структури та влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу відповідь на невідомість і пов’язану з нею загрозу втрати контролю.Форми збирання інформації про реакцію

працівників на зміни на підприємстві — бесіда, інтерв’ю, анкетування тощо.

Ставлення до змін можна розглядати як

комбінацію станів 2–х факторів:сприйняття або несприйняття змінивідкрита або прихована демонстрація ставлення до зміни.Матриця «зміна-опір»:

прихильник,-супротивник,-пасивний прихильник,-небезпечний елемент.

Стилі управління стратегічними змінами на підприємстві:1конкурентний стиль — керівництво здійснює наголос силі, що ґрунтується на наполегливості, утвердженні своїх прав (оскільки вирішення конфлікту передбачає наявність переможців і переможених);2стиль компромісу — керівництво помірно наполягає на виконанні його підходів до вирішення конфлікту та одночасно помірно намагається співробітничати з тими, хто опирається;3стиль пристосування — керівництво намагається встановити співробітництво у вирішенні конфлікту з одночасним слабким наполяганням при прийнятті вироблених ними рішень;4стиль співробітництва — керівництво намагається реалізувати свої підходи до проведення змін шляхом встановлення стосунків співробітництва з незгодними працівниками;5стиль самоусунення — керівництво демонструє низьку наполегливість і не шукає шляхів співробітництва з супротивниками змін.

Етапи процесу проведення стратегічних змін на підприємстві:“розмороження”;підготовка змін;

власне зміни; “замороження”.

Сукупність завдань разом з розширенням географічних меж ринкової економіки спричинює подальше ускладнення управлінських проблем. Складність і новизна завдань посилює навантаження на вищих керівників, в той час як сукупність управлінських навичок, напрацьованих в першій половині ХХ століття, все менше відповідає умовам вирішення проблем. Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність і темп їхньої появи підвищують вірогідність стратегічних несподіванок.

В міру підвищення рівнів нестабільності зовнішнього середовища, управлінська практика виробляла методи, що регламентують діяльність організації в умовах зростаючою непередбачуваності, новизни та складності оточення.

Еволюція менеджменту супроводжувалась формуванням систем управління. В минулому нові системи розроблялись найпередовішими організаціями, найкращі з яких приймались більшістю інших організацій. Сьогодні до створення нових систем залучаються зовнішні консультанти з питань управління та науковці. Чим більш багатоканальним і неочікуваним ставало майбутнє, тим більше ускладнювались системи управління, причому кожна наступна доповнювала попередню.

Еволюція систем управління показує, що системи, що змінювали одна одну, розраховувались на зростаючий рівень нестабільності середовища та, особливо, на все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваність майбутнього.

Етапи розвитку систем управління підприємством:

Управління на основі контролю за виконанням (постфактум) використовується, коли передбачається стабільний розвиток на перспективу. В управлінні застосовується адміністративний, технічний і фінансовий контроль.Управління на основі екстраполяції використовується, коли передбачається у перспективі розвиток таких же тенденцій і подій, що і в попередньому періоді. Тому застосовується управління за цілями, розроблення поточних бюджетів, бюджетів капіталовкладень і довгострокових планів.Управління на основі передбачення змін використовується, коли у зовнішньому середовищі виникають нові явища й темп змін прискорюється, проте ще можливо вчасно прослідкувати тенденції та розробити відповідну реакцію на них. В управлінні застосовується планування за періодами та вироблення нових стратегічних позицій.Управління на основі екстрених рішень використовується при виникненні непередбачуваних обставин і тенденцій розвитку, оскільки багато важливих завдань виникають настільки швидко, що неможливо вчасно розробити адекватне їхнє вирішення. Управління здійснюється шляхом ранжирування стратегічних завдань, за слабкими сигналами тощо.

Планування своєчасних рішень — це процес, що зачіпає всі рівні управління підприємством і може тривати декілька місяців. Цей процес настільки складний і тривалий, що керівництво підприємства може не встигати своєчасно реагувати на несподіванки зовнішнього середовища (дії уряду, появу іноземних конкурентів, результатів НТП тощо).Щоб справитись з проблемами, що швидко виникають і змінюються, керівники підприємств почали застосовувати в управлінні принцип своєчасних рішень, для реалізації якого використовують моніторинг "слабких сигналів", ранжирування завдань і здійснення превентивних заходів.Слабкі сигнали зовнішнього оточення – це проблеми в середовищі підприємства, які визначаються ранніми неточними ознаками.Сильні сигнали зовнішнього оточення – це очевидні, конкретні проблеми, виявлені внаслідок спостереження.В системі управління підприємством шляхом ранжирування завдань виконується така послідовність дій:Встановлюється постійне спостереження за всіматенденціями в середовищі організації.Результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня важливості або терміновості реагування на них доповідаються вищому керівництву на регулярних службових нарадах або доповідаються в міру виявлення нових можливостей і загроз.Вище керівництво на нарадах разом з відділом планування розподіляє всі проблеми та заходи з реагування на них на 4 категорії:найважливіші та термінові проблеми/завдання, що вимагають негайного вирішення;важливі проблеми/завдання середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду;важливі, але нетермінові проблеми/завдання, що вимагають детального дослідження та/або постійного контролю;проблеми/завдання, що не заслуговують уваги.Прийняття рішень і здійснення відповідних заходів контролюється вищим керівництвом з точки зору стратегічних і тактичних наслідків.Вище керівництво безперервно переглядає та поновлює список проблем і пріоритетність реагування на них.

В системі управління в умовах неочікуваних подій здійснюються такі превентивні заходи:

1.В умовах стратегічних несподіванок включається комунікаційна мережа зв’язків для надзвичайних ситуацій, що діє пересікаючи межі підрозділів організації, фільтрує інформацію та швидко передає її в усі ланки управління організації.2.На час надзвичайного стану перерозподіляються обов’язки керівництва: одна група (лінійні менеджери) здійснює звичну роботу з мінімальними психологічними зривами;

друга група (менеджери середнього рівня управління) – присвячує свою увагу контролю та збереженню здорового морального клімату в організації; третя група (вищі та функціональні менеджери) – займається прийняттям надзвичайних заходів.3.Для підготовки та виконання надзвичайних заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:керівники та члени оперативних груп, не зважаючи на канали внутрішньоорганізаційних зв’язків, що склалися, складають підрозділи або групи стратегічної дії, але не планування;зв’язок між оперативними групами та групою вищих менеджерів здійснюється напряму;група вищих менеджерів формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями та координує загальне управління;низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках в межах загальної стратегії.

Оперативні групи та зв’язки між ними формуються завчасно та підлягають випробуванням. Там завчасно може бути організовано декілька систем зв’язку різного призначення: одна для вирішення проблем із збутом, друга – в сфері технологій, третя – в сфері політики і т.д. При цьому оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, поєднуючи точні методи аналізу з творчим підходом.4.Зв’язки проходять випробування в некризових умовах, шляхом вирішення реальних стратегічних завдань.