1. Оцінка привабливості стратегічних зон господарювання.

З позицій системного підходу, організація визначається як живий організм, якому притаманні певні характеристики на окремих етапах її розвитку. В той же час, не залежно від етапу життєвого циклу, на якому знаходиться організація, виникає питання щодо злагодженої взаємодії окремих частин цього організму. Таку взаємодію може забезпечити лише ефективне управління розвитком організації, яке зможе заставити рухатися організацію у визначеному напрямі із визначеними темпами розвитку.

Стратегічний розвиток підприємств можна побудувати на підході, який розглядає організацію як систему сукупності СЗГ (стратегічних зон господарювання, Strategic business unit - SBU), яким притаманні певні як власні характеристики, так і потреба у визначенні спільного напряму розвитку, який досягається через певне позиціонування зон бізнесу з виокремленням стратегічно важливих елементів, які можуть бути важливими для всіх СЗГ. В науковій літературі стратегічно важливими елементами, частіше за все, визначають: ряд конкурентів, який частково співпадає для всіх СЗГ, відносно близькі стратегічні цілі розвитку СЗГ, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактор успіху, технологічні можливості тощо. При визначенні стратегічних напрямів розвитку організації, кожна із СЗГ має власні позиції на локальному ринку, які визначаються відносними характеристиками цього ринку:

• перспективи росту (фаза розвитку попиту, місткість ринку, покупна спроможність споживачів та можливі зміни, традиції споживання, наявність бар’єрів входження в галузь);

• перспективи відносної ефективності (рівень конкуренції та інтенсивність конкурентної боротьби, канали розподілу продукції; рівень державного регулювання);

• рівень нестабільності (економічної, політичної, соціальної, економічної).

Лише врахування всіх цих особливостей дозволяє чітко окреслити напрям стратегічного розвитку окремих ЗСГ та передбачити можливі ризики.

Алгоритм ув’язки основних напрямів стратегічного розвитку окремих СЗГ із загальним планом стратегічного розвитку підприємства: 1. Оцінка існуючого стану підприємства на ринку та визначення важливих стратегічних зон господарювання.Оцінка існуючого стану підприємства із диверсифікованою діяльністю здійснюється на основі проведення аналізу за допомогою двох бо трьохмірних матриць, які враховують швидкість розвитку галузі та окремих ринкових сегментів, місткість ринку, перспективна привабливість галузі, конкурентний статус тощо.

2. Оцінка привабливості СЗГ. Така оцінка здійснюється за напрямами: привабливість СЗГ, перспективи розвитку прибутковості, нестабільність ринкової ситуації та ведення бізнесу. 2.1. Привабливість СЗГ. Для оцінки змін у обсягах ринку, що базуються на визначенні привабливості ринкового сегменту для підприємства, формується шкала інтенсивності змін ринкового середовища, визначаються можливі зміни та їх вплив на розвиток СЗГ. 2.2. Перспективи розвитку прибутковості СЗГ. Оцінка зміни прибутковості є одним із напрямів, який визначає привабливість ринку для нових гравців, впливає на швидкість змін у середині ринкового сегменту та формує інвестиційну привабливість галузі. 2.3. Нестабільність ринкової ситуації та ведення бізнесу в основному залежать від чинників зовнішнього середовища, тому визначення їх впливу на привабливість СЗГ ускладнений. До чинників, які найбільш суттєво визначають ринкову ситуацію, доцільно віднести наступні.

З. Оцінка конкурентного статусу підприємства. Конкурентний статус визначається ключовими факторами успіху при веденні конкурентної боротьби. До них належать:

• спрямування та обсяги стратегічних капіталовкладень (інвестиції у розвиток потужності, стратегії, потенціалу та його складових);

• ефективність стратегії підприємства;

• ефективність існуючого потенціалу.

На цьому етапі, найбільш важливим моментом виступає ідентифікація ключових факторів успіху, що дозволяє підприємству зосередити основну увагу на їх розвитку. 4. Аудит діючої стратегії розвитку. Аудит дозволяє зрозуміти, чи існує в організації чітка та зрозуміла всім стратегія, чи відповідає ця стратегія умовам зовнішнього середовища, чи можлива реалізація цієї стратегії, чи відповідають дії організації існуючим викликам тощо. До алгоритму здійснення аудиту існуючої стратегії, слід віднести наступні етапи:

• з’ясування наявності стратегії;

• визначення критеріїв, які характеризують основні параметри стратегії;

• контроль відповідності критеріїв існуючим показникам;

• визначення відхилень;

• з’ясування можливості корегування відхилень.

5. Визначення подальших управлінських дій

5.1. Якщо стан організації відповідає стратегії розвитку, стратегія не корегується, перегляд стратегії необхідний при досягненні визначеної стратегічної мети.

5.2. Якщо стан організації не відповідає стратегії розвитку, управлінські дії доцільно спрямувати на наступне:

• корегування існуючої стратегії розвитку, яка забезпечить виконання організаційних цілей;

• відмова від прийнятої стратегії, визначення нових стратегічних цілей та розроблення нової стратегії

2. Стратегічна сегментація ринку.

Сегментація ринку — складний і відповідальний процес. Одна з основних причин труднощів полягає в тому, що зовнішнє середовище розглядають не з позицій реалізації традиційного набору продуктів, які виробляє конкретна організація, а як сферу породження нових потреб, що можуть привабити будь-якого конкурента. У цьому випадку споживач не стільки вибирає товар, скільки прагне кращого вирішення проблеми — задоволення конкретної своєї потреби. Водночас один і той же продукт може бути призначений для різних груп споживачів, які мають різні смаки. Все це спонукає до формування груп споживачів з однаковою реакцією на запропонований товар. Сегментація ринку — це процес поділу ринку, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби. Існують різні способи ідентифікації цільових груп споживачів. Більшість дослідників вважають, що сегментацію здебільшого здійснюють у два етапи: макро- і мікросегментація. Макросегментація — це ідентифікація ринку товару, яка враховує групи споживачів і набір функцій, що ґрунтується на конкретній технології. Макросегментація може здійснюватися за такими критеріями: потреба, технологія, тип споживачів, географічний район. Потреба — це функція (комбінація функцій), яку намагаються задовольнити. Наприклад, автомобіль може бути особистим транспортом, засобом для роботи чи соціальним символом, а також може поєднувати усі ці функції. Технологія — це існуючі способи виконання зазначених функцій. Цілком можливо, що існує декілька варіантів вирішення проблеми: двигун автомобіля може працювати на бензині чи дизпаливі; він може бути турбокомпресорним або дво-, три-, чотирициліндровим; використовувати один чи декілька карбюраторів або відповідну систему впорскування. Тип споживачів визначають за географічними (локалізація), соціально-економічними (професія), соціально-демографічними (вік, місце проживання) критеріями. Географічний район враховують тоді, коли є істотні відмінності між споживачами різних географічних районів. Сегментація істотно залежить від виду товару, який реалізують на ринку. Наприклад, для сегментації ринку споживчих товарів найчастіше визначальними є географічні, демографічні, соціально-економічні та поведінкові критерії. А для товарів виробничого призначення першочергове значення мають географічні, технологічні, юридичні й економічні критерії. Детальніший аналіз різноманітних потреб всередині ринків товару здійснюють на етапі мікросегментації. Очевидно, що споживачі в межах певного ринку товару зацікавлені в однаковій функції, наприклад у точному відліку часу при купівлі годинника. Однак вони можуть мати специфічні очікування або переваги щодо цієї функції чи додаткових послуг, які її супроводжують. Мікросегментація — це процес визначення груп споживачів (сегментів) у межах ідентифікованого ринку товару. За законом Парето, 20 % споживачів купують 80 % від загальної кількості конкретного виду продукції. Зрозуміло, що це співвідношення не є постійним і може становити 18:82 чи 25:75, але значення закону від цього не змінюється: він є справедливим як для споживчих товарів, так і для товарів виробничого призначення. Мікросегментація для товарів споживання може здійснюватися на основі соціально-демографічних характеристик споживачів (соціально-демографічна чи описова сегментація); вигод, на які претендують потенційні клієнти (сегментація за вигодами); стилю життя (соціально-культурна сегментація); характеристик поведінки при купівлі (поведінкова сегментація). Під час сегментації ринку використовують методи групувань, стратифікації, кластеризації, випадкової та невипадкової вибірок. цього процесу: визначення важливих і релевантних критеріїв для поділу ринку на сегменти; аналіз критеріїв і вибір не більше двох-трьох з них, які дають змогу визначити та систематизувати головні сегменти; визначення таких сегментів, на які організація спрямовуватиме свої зусилля відповідно до її цілей та можливостей. Завершальною стадією сегментації ринку вважають побудову ринково-продуктової таблиці відповідно до вибраних критеріїв. Таблицю будують за такими правилами: формують максимально широкий перелік змінних сегментації; аналізують ці змінні з метою вибору тих, які дійсно мають стратегічне значення; групують змінні з сильною взаємною кореляцією, що виключає неможливі комбінації змінних; об'єднують певні сегменти, якщо відмінності між ними незначні. Сегментація ринку передбачає вибір цільових сегментів, які найбільше відповідають можливостям організації та особливостям розвитку ринку. З метою ведення прибуткової діяльності у конкретному сегменті ринку, необхідно, щоб його місткість (місткість сегмента, на який претендує організація) відповідала оптимальному обсягу виробництва продукції. У стратегічному менеджменті ці сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання (СЗГ), стратегічними сегментами чи стратегічними сферами бізнесу. Стратегічна зона господарювання — певний сегмент ринку, на який організація має або хоче мати вихід. Як відомо, процес вибору СЗГ починається з визначення потреби потенційних споживачів продукції. Залежно від характеру задоволення цих потреб досліджують можливі технологічні рішення, пов'язані з її виробництвом. За результатами аналізу можливостей задоволення потреб і технології виробництва прогнозують можливий тип клієнта (покупця), який у перспективі може придбати ці товари за ціною, рівень якої зумовлений витратами виробництва відповідно до вибраної технології. Потім визначають географічний район, у якому може концентруватися основна частина потенційних клієнтів. У процесі аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметра СЗГ.

3. Стратегічне позиціонування підприємства шляхом використання матричного аналізу.

Стратегічне позиціонування, спосіб, яким компанія може добитися лідерства в своїх цільових сегментах. Під позиціонуванням, розуміється діяльність компанії направлена на особливе представлення товару, що відрізняється від конкурентів, споживачеві. Оскільки основною метою позиціонування є заняття визначеною і при цьому, максимально ефективній позиції товару по відношенню до конкурентів, то начинити позиціонування необхідно з дослідження ринку і визначення позицій конкурентних товарів. Чим більш вичерпну інформацію про присутні на ринку товари, їх відмітних особливостях і про відношення споживачів до них ви отримаєте, за допомогою дослідження ринку, тим більше точно зможете визначити якнайкращу позицію для вашого товару. Основна мета стратегії позиціонування полягає втому, щоб виробити прихильність споживача до товару фірми через визначення позитивних відмінностей цього товару від товарів конкурентів. Матричні методи почали використовувати в США та країнах Західної Європи з 50-х років ХХ

ст. З часом використання методів, розроблених західними економістами, кардинально змінило підхід до стратегічного планування на підприємствах пострадянського простору. За радянських часів був накопичений багатий довід застосування методів управління та аналізу діяльності підприємств. Але розробки, що були ефективними у період планової економіки та жорсткого тоталітаризму, не можна використовувати в сучасному динамічному середовищі.

Виявлення сильних і слабких місць підприємства дає можливість максимального

удосконалення його діяльності та виявлення його прихованих потенційних можливостей. Як класичні методи аналізу діяльності асортименту підприємства в літературі виділяють такі матричні або портфельні методи: матриця Бостонської консалтингової групи (BCG), Дженерал Електрик / МакКінзі (GE/ McKinsey), Шелл/ДПМ (Shell/DPМ), Литтла, Хофера/Шендела (Hofer/Schendel) тощо . Загальна характеристика цих методів наведена в табл. 1.

Застосування матричних методів оцінки необхідне під час прийняття стратегічних рішень та

вибору стратегії, що є основою формування сталої конкурентної позиції підприємства на ринку.

Матриці використовуються при виборі стратегії на всіх етапах розвитку підприємства, на кожному

з яких матричний аналіз має певну специфіку. Для розроблення стратегії кожний продукт

підприємства, його господарські підрозділи розглядаються незалежно один від одного, що дає

змогу порівнювати їх між собою й з конкурентами. Використання цих підходів на підприємствах

дасть їм змогу зберегти конкурентоспроможність і забезпечити сталу конкурентну позицію. Однак,

використовуючи ці методи, необхідно враховувати специфіку внутрішнього та зовнішнього

середовища підприємства.

4. Класифікація стратегій за функціональними напрямами діяльності.

Функціональні стратегії розробляються функціональними відділами та службами підприємства на основі корпоративної та ділової стратегії. До функціональних стратегій відносять: маркетингову, фінансову, виробничу та інші. Основне призначення функціональних стратегій – розподіл ресурсів окремого відділу чи служби та визначення ефективного внеску функціонального підрозділу у ділову та корпоративну стратегію.

Основна їхня відмінність від стратегії вищого рівня — це спрямованість на внутрішнє середовище організації. Основне їхнє призначення полягає в забезпеченні вирішення завдань і досягнення цілей, встановлених на рівні організації в цілому та на рівні окремих стратегічних господарських підрозділів, пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажу продукції підприємства порівняно з попереднім роком.

Фінансова стратегія організації може бути зорієнтована на прискорення обігу грошових коштів, зниження рівня дебіторської заборгованості. Стратегія кадрового потенціалу спрямована на забезпечення відповідності структури кадрів потребам організації та формування заінтересованості робітників у високому рівні результативності функціонування організації.

Маркетингова стратегія визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію кор.-поративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стимулювання збуту, органі­зацію рекламних кампаній тощо. Маркетингова стратегія набирає форми маркетингового плану (програми), що є базовим документом, який регулює і координує діяльність всіх підрозділів і функціональних служб підприємства з метою їх ефективної діяльності на ринку в рус­лі корпоративної і конкурентних стратегій підприємства. Такий план умовно можна розділити на три розділи: цілі та зав­дання маркетингу, стратегія маркетингу (загальна і за коняре-тними ринками) і бюджет маркетингу.

Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Визначення та виконання виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами реакцій, що їх потрібно здійснити підприємству, у відповідь на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі. У ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована мар­кетинговій, оскільки тип продукту та його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Зв’язок маркетингової та виробничої стратегії знаходить вираз у загальноконкурентних стратегіях (див. підрозд. 8.3). Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масовій продукції, то виробництво має приділяти увагу насамперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового вироб­ництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з усіма відповідними характеристиками.

5. Класифікація стратегій за М.Портером.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується. Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збутові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевою чи гіршою за якістю. Така конкурентна перевага дає надійний "захист" від п'яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають організації, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока компетентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, наявність простих у виготовленні, стандартних товарів. Домінуючу роль при цьому відіграє виробництво. Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами. Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купували; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару. Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена для заможних людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом. Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

6. Характеристика етапів циклу стратегічного менеджменту.

Особливості процесу стратегічного менеджменту:

- вирішення стратегічних завдань не існує окремо від інших службових обов'язків керівників;

- розроблення та виконання стратегії створює нерегулярну потребу в управлінському часі;

- необхідність отримання максимальної підтримки стратегії від кожного працівника;

- в процес розроблення та виконання стратегії залучаються всі менеджери підприємства.

Домінантною загальною функцією в стратегічному менеджменті є організування ефективної діяльності працівників. Метою етапу «Формулювання теорії бізнесу та місії» є ідентифікація специфіки господарської діяльності та суспільного статусу підприємства, а результатом визначення довгострокової перспективи діяльності.

Метою етапу «Встановлення стратегічних цілей і завдань» є визначення довгострокових орієнтирів розвитку, а результатом - формування системи стратегічних цілей і завдань розвитку.

Цілями етапу «Проведення стратегічної діагностики» є змістовний формальний опис середовища підприємства, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів їхньої зміни. Результатом є системна модель підприємства та його середовища. Метою етапу «Вибір стратегічної альтернативи та стратегії розвитку» є визначення напряму довгострокового розвитку, а результатом - стратегія, яка визначає засоби та дії для досягнення встановлених цілей. Метою етапу «Впровадження та реалізація стратегії» є підготовка персоналу підприємства до виконання обраної стратегії, а результатом - адаптація по- тенціалу підприємства до вимог стратегії. Метою етапу «Стратегічний контроль» є оцінка спроможності підприємства досягнути встановлений цілей при реалізації обраної стратегії, а результатом - своєчасне коригування діяльності персоналу підприємства.

7. Ключові гіпотези стратегічного управління.

І. Ансофф сформулював ключові гіпотези стратегічного управління на ХХІ століття [6]:

1.  Гіпотеза випадковості, яка стверджує, що єдиного рецепту оптимального управління компанією не існує.

Іноді гіпотезу про випадковість трактують так: якщо універсальне рішення відсутнє, це означає, що кожна компанія унікальна за своєю природою і повинна шукати свій власний шлях. Проте ця теза не відповідає нашим поглядам. Наше розуміння зазначеної гіпотези таке: між двома загальними для всіх рішеннями є деякий середній набір різних типів управлінської поведінки, який відповідає різним типам проблем.

2.  Гіпотеза про залежність від зовнішнього середовища: проблеми, які ставить перед компанією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель поведінки фірми.

3.  Гіпотеза про відповідність (запозичена з кібернетики). Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії компанії має відповідати рівню турбулентності середовища.

4.  Гіпотеза про стратегії, здібності і обрані види діяльності. Діяльність компанії, коли її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові здібності відповідають стратегічній поведінці, мають досягати успіху.

5.  Гіпотеза про багатоелементність, яка заперечує те, що якийсь один компонент управління — чи то ключові менеджери, чи то структура, культура чи система — є головною умовою успіху. Навпаки, успіх компанії — результат взаємодії і взаємодоповнення декількох ключових елементів (хоча за різних умов один чи кілька компонентів можуть переважати над іншими).

6.  Гіпотеза збалансованості системи. Для кожного рівня тур­булентності середовища можна підібрати комбінацію (вектор) елементів, що оптимізує успіх фірми

Докладніше зміст гіпотез розглянуто у книзі І. Ансоффа «Implanting Strategic Management».

Варто мати на увазі, що наведені гіпотези сформульовані для країн з розвинутою ринковою економікою. Однак якщо Україна намагається стати повноправним членом міжнародного суспільства, треба звернути увагу на ці ідеї, що дадуть їй змогу формувати конкурентоспроможність своїх суб’єктів господарювання.

8. Принципи стратегічного управління, їх характеристика.

Принципи стратегічного управління (СУ) — теоретичний фундамент, на базі якого формуються основні його характеристики (властивості), що втілені у загальні правила та положення, регулювальні процеси застосування варіантів СУ; а також норми поведінки організації в цілому та окремих її членів, якими керуються власники та менеджери у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень у конкретних умовах, сформованих у середовищі.

До основних принципів СУ належать:

·  цілеспрямованість,

·  безперервність;

·  теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів СУ;

·  системний, комплексний підхід до розробки стратегій та системи СУ в цілому;

·  наявність необхідної послідовності етапів;

·  циклічність;

·  унікальність систем стратегічного управління конкретними підприємствами;

·  використання невизначеності майбутнього як стратегічних можливостей;

·  гнучка адекватність систем стратегічного управління змін і умов функціонування організацій;

·  результативність та ефективність.

Розглянемо сутність окремих принципів.

Цілеспрямованість — орієнтує будь-яку створену систему стратегічного управління на визначення обґрунтовування, мети як вихідного етапу будь-якого управлінського впливу. Цілеспрямованість СУ на досягнення цілей організації (підприємства) — необхідна передумова балансування (досягнення непротирічності) цілей організації та цілей системи СУ.

Безперервність — характеризує динаміку взаємодії між суб’єк­том та об’єктом управління: об’єкт управління безперервно здійснює свою діяльність, тобто функціонує, розвивається (або занепадає), вимагаючи від суб’єкта управління безперервності у влас­них діях. Теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів застосування СУ — визначає необхідність використання широкого спектра наукових методичних прийомів формування систем стратегічного управління, які за своєю природою потребують поєднання різноманітних елементів, причому таке поєднання має створювати умови для досягнення не тільки короткострокових, а насамперед, довгострокових цілей. Системний, комплексний підхід у розробці стратегій та СУ в цілому відбиває місце системного підходу у стратегічному управлінні. У будь-якій організації є необхідним досягнення цілей різного змісту та рівня, а це означає, що для кожної з них можуть розроблятися різні заходи з її досягнення. Щоб об’єкт (організація) мав взаємозв’язок цілей (оскільки мова йде про одну й ту ж саму організацію), постає потреба формувати несуперечливу систему не тільки цілей, а й стратегій, способів їх досягнення. Щоб об’єкт (організація) мав змогу розвиватися стратегіч­но, усі стратегії, які охоплюватимуть комплекс визначених цілей та альтернативних варіантів їх досягнення, повинні мати системні характеристики з моменту розробки до їх виконання.

Наявність необхідної послідовності етапів — полягає ось у  чому: кожен з етапів стратегічного управління має для здійснення широкий спектр перевірених практикою методичних прийомів (інструментів), варіантів компановки послідовності операцій. Вибір їх (варіантів) залежить від специфіки ситуації, у якій знаходиться підприємство. Це знаходить вираз у певних витратах часу, грошей, вимагає залучення фахівців різної кваліфікації. Вони ж відіграють роль обмежень, які впливають на перелік, обсяги та глибину доступних конкретному підприємству обґрунтувань. Однак для отримання результату від стратегічної діяльності треба додержувати загального порядку проходження необхідних етапів: аналіз, діагноз, прогноз, цілевстановлення, розробка та вибір стратегій, формування планів (планування), забезпечення їх виконання, контроль. Оскільки стратегічне управління є системою з певними організаційними характеристиками, можна стверджувати, що проходження окремих етапів може здійснюватися паралель­но, однак загальна спрямованість, а також наявність складної системи зворотних зв’язків — загальний принцип, порушення якого призводить до негативних наслідків.

Циклічність характеризує постійно відтворювану послідовність етапів процесу стратегічного управління. Стратегічне управління передбачає трансформацію організації (підприємства) із наявного стану до бажаного, що означає необхідність постійних змін (коригування) усіх елементів системи як реакцію на зміни в середовищі. Зміна параметрів середовища вимагає повторення проходження етапів стратегічного управління, тобто циклу, результатом якого буде або — підтвердження раніше встановлених настанов, або зміна (уточнення) цілей, стратегій, планів, механізмів управління тощо.

Унікальність систем стратегічного управління конкретними підприємствами базуються на твердженні про неможливість застосування однакових систем стратегічного управління для різних організацій; мова може йти тільки про загальні характеристики: певний набір принципів, методів, форм, механізмів, тобто такого інструментарію стратегічного управління, який не суперечить сутності такого типу управління. Під час побудови СУ певного підприємства здійснюється вибір з цього арсеналу (у чому виявляється мистецтво управління). Специфічні особливості середовища, цілей, розвитку та відповідних стратегій вимагають будувати системи СУ з урахуванням цих особливостей. Відомо, що суб’єкт та об’єкт управління — дві частини одного цілого, тому характеристики об’єкта та суб’єкта управління взаємозв’язані і зрештою створюють свою неповторну, не схожу на інших систему СУ.

Використання невизначеності майбутнього як стратегічних можливостей орієнтує керівників організацій до переходу від управління власним виробництвом (операційною системою) до управління взаємодією організації із зовнішнім середовищем. Такий підхід вимагає, з одного боку, дослідницького підходу до прийняття стратегічних рішень, які не тільки реагуватимуть на зміни у середовищі, а й у запобігаючому режимі дозволятимуть «готуватися до того, про що інші організації почнуть думати потім»(створюючи стратегічні конкурентні переваги). Це означатиме, до деякої міри, змогу впливати (формувати) на середовище у відповідності до власних потреб та цілей. З другого боку — неви­значеність як можливість треба розглядати в контексті інноваційного підходу до впровадження нововведень, їхніх елементів та НТП у цілому.

Гнучка адекватність систем стратегічного управління зміні умов функціонування організацій вимагає від систем стратегічного управління постійного вдосконалення, оскільки ця система, створюючи умови для розвитку організації не може не розвиватись сама, набуваючи потрібних характеристик за вимогами середовища. Відсутність реакції на зміни гальмує розвиток організації, як об’єк­ту управління, висвітлюючи застарілість системи управління. В іншому випадку, коли система стратегічного управ­ління своєчасно та адекватно вдосконалюється, вона виступає «потягом» для своєї організації, дозволяє зайняти належне місце в середовищі.

Результативність та ефективність спрямовує систему стратегічного управління на досягнення високих результатів, причому — не будь-яким, а найбільш ефективним способом. Відповідність цьому принципу передбачає також оцінку ступеня досяг­нення критеріїв, які встановлено для окремих цілей та стратегій. Вони можуть визначатися економічними, соціальними, організаційно-технічними, екологічними показниками (наприклад продуктивності, якості та конкурентоспроможності продукції, техніч­ного та організаційного рівня виробництва, рівня забруднення навколишнього середовища тощо).

Наведені принципи є теоретичною базою стратегічного управ­ління і знаходять вираз в окремих його складових, а саме: у прин­ципах стратегічного планування, концептуальних основах побудови та забезпечення раціонального взаємозв’язку організаційного, фінансово-економічного, соціального та іншого забезпечення стратегічного управління СУ.

9. Моделі стратегічного управління підприємством.

А. Томпсон і Д. Стрікленд [104] розглядають п'ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалізації стратегії фірми: визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок; постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення; формулювання стратегії для досягнення накреслених цілей і результатів діяльності виробництва; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності і зміна стратегічного плану і/або методів його реалізації.

І. Ансофф [7] виділяє такі рішення, які треба приймати при формуванні стратегії: внутрішня оцінка фірми; оцінка зовнішніх можливостей; формулювання цілей і вибір завдань; рішення про диверсифікацію і вибір стратегії диверсифікації; вибір конкурентної стратегії; формування компонента стратегії диверсифікації і конкурентної стратегії у вигляді окремих проектів.

М. Мескон та ін. [70] вважають, що процес стратегічного управління має складатися з дев'яти етапів (рис. 1.6): вибору місії фірми; формулювання цілей фірми; аналізу зовнішнього середовища; управлінського обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін; аналізу стратегічних альтернатив; вибору стратегії; реалізації стратегії; управління і планування, реалізації і контролю реалізації стратегічного плану; оцінки стратегії.

О. Віханський [21] пропонує розглядати процес стратегічного управління як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів: аналізу середовища; визначення місії і цілей; вибору стратегії; виконання стратегії; оцінки і контролю виконання.

С. Попов [83] запропонував відносно просту модель, що певною мірою синтезує раніше запропоновані моделі. Основами стратегічного управління, на думку автора, є: аналіз зовнішнього середовища організації; внутрішня діагностика (оцінка сильних і слабких сторін) організації; визначення місії і цілей організації; розробка, оцінка і вибір альтернативних стратегій за конкретними підсистемами організації; розробка і розгорнуте визначення корпоративної стратегії як програми конкретних дій; реалізація стратегії; оцінка результатів і зворотний зв'язок.

Вітчизняні автори 3. Шершньова і С. Оборська [117] зробили значний внесок у побудову обґрунтованої послідовності дій при формуванні системи стратегічного менеджменту. Запропонована ними концептуальна схема стратегічного управління підприємством відрізняється від раніше запропонованих моделей розширеним, коректним і чітким описом складових кожного етапу.

Відповідно до класичних уявлень стратегічний процес розробки і реалізації стратегії включає такі кроки:

— після аналізу господарських тенденцій, проблем, інвентаризації можливостей і оцінки компетенції з підвищення вартості підприємства, а також аналізу зовнішнього середовища і формулювання місії і цілей визначаються стратегічна проблема і потреба (необхідність) у стратегічних діях;

- аналізуються стратегічні альтернативи, на основі яких можна вирішити стратегічну проблему, визначається їхня ефективність;

- аналіз стратегічних альтернатив дозволяє вибрати одну (або декілька) стратегію, відповідну цільовим настановам фірми;

- формується стратегічний план, що звичайно складається з програм, проектів, бюджетів і організаційно-технологічних і контрольних заходів;

- проводиться оцінка відповідності обраної стратегії до структури управління організацією й організаційної культури;

- обрана стратегія є основною для подальших оперативних заходів щодо її реалізації.

Істотне уточнення стосовно моделі стратегічного управління, що поділяє автор посібника, запропоновано в роботі О. Коробейнікова та ін. [55]. Автори цієї роботи пропонують уявляти етап аналізу, прогнозування і моніторингу зовнішнього середовища окремо, таким, що ніби стоїть над усім процесом стратегічного управління, у вигляді базису, на якому будується модель стратегічного менеджменту. Такий підхід визначається, на думку авторів, такими двома причинами:

- аналіз і оцінку зовнішнього оточення необхідно здійснювати постійно, тому цей процес не може бути виділений в окремий етап;

- фактори зовнішнього середовища здебільшого не піддаються впливу з боку фірми, їх можна тільки враховувати.

Пропоноване уточнення дозволить збільшити ступінь контролю за зміною факторів зовнішнього середовища, тому що, по суті, аналіз буде здійснюватися постійно, паралельно з кожним етапом розробки та реалізації стратегії і забезпечить практичну реалізацію основного методологічного принципу стратегічного управління: йти від майбутнього -до сьогодення (прогнозування -> аналіз моніторинг).

Таблиця 1. Порівняння світових моделей стратегічного аналізу.

	BCG	GE/McKinsey	ADL-LC
Передумови застосування моделі	1.                   Стратегічні перс­пективи всіх бізнесі організації повинні бути сумісними за показ­ником темпів росту. Для цього необхідно: ·                    щоб для всіх бізне­сів відповідні проду­кти-товари в стратегічній перспективі, яка розгляда­ється, залишалися в не­змінних фазах свого жит­тєвого циклу; ·                    в заданій стратегі­чній перспективі виклю­чаються всі значимі фак­тори невизначеності зов­нішнього середовища. 2.                   В конкретному бізнесі в стратегічній пер­спективі розвиток конкурен­ції повинен проходити так, щоб для визначення май­бутньої ринкової позиції компанії виявилося би до­статнім значення тільки одного показника – віднос­ної частки ринку.	1.Конкурентний статус кон­кретного бізнесу встанов­люється на поточний період часу, потім він без істотних змін екстраполюється на стратегічний період, який розглядається. (Але на прак­тиці протягом стратегічного періоду конкурентна ситуа­ція і реальний конкурентний статус будь-якого бізнесу може змінюватися істотним чином). 2. Процес стратегічного ви­бору - це пасивний випере­джуючий процес, тобто компанія передбачає майбу­тнє, яке складається як би без її участі.	1. За життєвим циклом, галузь бізнесу або конкре­тний ринок відповідного продукту в кожний конк­ретний період часу знахо­диться в одній з 4 стадій свого розвитку (наро­дження, розвиток, зрі­лість, старіння). А тому кожний бізнес будь-якої компанії в той же період часу може знаходитися тільки в одній з вказаних стадій життєвого циклу. Тому, під час аналізу та прийняття стратегічних рішень щодо кожного конкретного бізнесу необ­хідно враховувати всі особливості відпові­дної стадії життєвого ци­клу. 2. Доцільність практич­ного застосування моделі, а також якість і точність її результатів залежить від точності визначення відрізка шляху реальної траєкторії життєвого цик­лу кожного конкретного ринку
Переваги	Простота та чіткість засто­сування: якщо зростання обсягу відповідного ринку за попитом може бути на­дійним вимірювачем мож­ливого розвитку конкрет­ного бізнесу і при цьому конкурентну позицію ком­панії можна оцінувати за її часткою на даному ринку.	Інтегральна багатофакторна оцінка координат кожного бізнесу в конкурентному бізнес-просторі	Включення в систему об­ґрунтування стратегічних рішень інтегральних оці­нок конкретних стадій життєвого циклу різних ринків і відповідних біз­несі компанії. Модель багатоваріантна, але в цілому алгори­тмічна та схематична.
Недоліки	Якщо задана стратегічна перспектива значно склад­ніша та відповідні умови конкуренції також істотно складніші, то необхідні інші інструменти стратегі­чного аналізу та стратегіч­ного синтезу.	Не дає ніякої системної від­повіді на питання про те, як потрібно оптимізувати цей портфель і як перебудувати дану вже сформовану струк­туру бізнесі в умовах зав­жди обмежених ресурсів компанії.	В моделі не розгляда­ються стратегії, які про­понують істотні зміни життєвого циклу і перед­бачають відповідні за­ходи, спрямовані на такі зміни.

 10.Еволюція стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління сформувалось у процесі тривалого еволюційного розвитку шляхом удосконалення його елементів та усунення недоліків. Концепція західної корпоративної стратегії ґрунтується на переконанні, що планування дає змогу компанії уникнути помилок і сприяє оптимальному прийняттю управлінських рішень. Розрізняють такі етапи розвитку стратегічного менеджменту: бюджетне, довгострокове і стратегічне планування, стратегічне управління, стратегічне підприємництво. Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40—50-х pp. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий характер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня націленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяльність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення витрат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що турбота про високу поточну прибутковість створювала реальну загрозу майбутньому виживанню фірми. Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50—60-ті pp. (на думку деяких учених, це 1955—1975 pp.) і відповідало періоду "зрілих" ринків. Наприклад, американська економіка цих років відзначалася високими темпами росту товарних ринків і відносною передбачуваністю напрямів розвитку національного господарства, порівняно вузькою спеціалізацією провідних компаній і відносно низьким рівнем конкуренції між ними. Завданням довгострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі — функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у використанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи неефективні. Стратегічне планування запроваджене у 60— 70-ті pp. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-технічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи довгострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки. Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті pp. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегічного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне управління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування — управління планами, а стратегічний менеджмент — управління результатами. Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосовуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швидкої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань. Одночасно активно проводилися дослідження проблем стратегічного менеджменту багатьма вченими, зокрема професорами Гарвардської бізнес-школи (К. Ендрю, Ж. Бовером, К. Р. Крістенсоном та іншими). Розроблений методичний підхід почали розвивати консалтингові фірми і перш за все такі всесвітньовідомі, як Бостонська консалтингова група, "МакКінсі", Артур Д. Літтл тощо. Запропоновані ними конкретні моделі та методи почали активно впроваджувалися в практику найбільших корпорацій ("Дженерал Електрік", "Ай Бі Ем", "Кока-Кола", "Тексас Інструменте". Цю систему на початку 80-х pp. XX ст. використовувала майже половина найбільших корпорацій США. Вона постійно розвивається. У сучасних умовах розрізняють два напрями розвитку стратегічного управління. Перший з них є логічним продовженням стратегічного планування. Він охоплює підсистему аналізу й планування стратегії та підсистему реалізації стратегії. Це практично управління стратегічними можливостями організації, тому його іноді називають регулярним стратегічним управлінням. Цей методично досить повно розроблений напрям часто застосовують на практиці. Другий напрям розвитку стратегічного управління називають стратегічним управлінням у реальному масштабі часу, тому що він забезпечує вирішення стратегічних завдань, які несподівано виникають. Розвивається цей напрям у тих галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і здебільшого є непередбачуваними, що вимагає негайної адекватної реакції. У таких умовах в організації не залишається часу на перегляд своєї стратегії, тому вона змушена одночасно займатися вирішенням нових стратегічних завдань. На думку деяких учених, в останні роки стратегічне управління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стратегічного підприємництва.

11.Етап цілеутворення в процесі стратегічного планування.

Теорія бізнесу є системою основних ідей про закономірності та суттєві зв'язки в певному виді госпо- дарської діяльності. Теорія бізнесу є обов'язковою умовою ефективного стратегічного лідерства, оскільки менеджер не може діяти ефективно без чіткого розуміння бізнесу, в якому він працює.

Місія підприємства - це словесно висловлене основне соціально значуще функціональне призначення підприємства в довгостроковому періоді.

Місія розміщується на першій сторінці стратегії та річного звіту підприємства або проголошується його керівником на щорічному зібранні власників.

Місія є стратегічним інструментом, оскільки ідентифікує цільовий ринок і широкий бізнес підприємства (тобто, його місце, роль і суспільний статус). У формулюванні місії повинен бути акцент на вигодах для споживача, а не для підприємства.

Зміст місії підприємства повинен включати такі елементи:

- потреби, що задовольняються підприємством;

- цільовий ринок (характеристика споживачів або характер продукції) підприємства;

- конкурентні переваги або функції підприємства.

Для підприємства місія відіграє таке значення:

- комунікаційне;

- філософсько-етичне;

- мотиваційне.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішуюча роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов'язкових фаз:

1) виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні;

2) встановлення загальних для організації цілей;

3) побудова ієрархії цілей;

4) встановлення індивідуальних цілей.

З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можна вважати, що процес ціле утворення в організації складається з трьох послідуючих одна за одною стадій:

· на першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища,

· на другій - розробка відповідної місії

· на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації.

Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має свою специфіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються найвищим рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації. В той же час у цього підхода є суттєві недоліки, суть одного з них полягає в тому, що на нижніх рівнях організації може виникати несприйняття цих цілей і навіть опір.

У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей приймають участь наряду з верхнім рівнем й низькі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей проходить зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається слідуючим чином: кожний з нижчестоячих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей проходить знизу вверх. В такому випадку нижчестоячі рівні встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей слідуючого, більш високого рівня.

Як бачимо, для різних підходів к встановленню цілей характерне існування суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішуюча роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

З точки зору логіки виконання дій привстановленні цілей, можно вважати, що процес цілеутворення в організації состоїть з трьох послідуючих одна за одною стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій - розробка відповідної місії й, накінець, на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації. будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню єю цілей організації в цілому.

Найважливішими цілями для стратегічного управління являються цілі росту організації. Дані цілі відображують співвідношення темпа зміни об”єму продаж та прибутку організації, темпа зміни об”єму продаж та прибутку по галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися зкорочення. Відповідно цим темпам роста можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль зкорочення. Ціль швидкого роста являється дуже привабливою, однак й дуже складною для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної цілі є всі необхідні передпосилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Для того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси., вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протекаючі в організації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль не припускає експансії організації, значить, що організація прагне зберігти незмінною свою частку ринку.

Ціль зкорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися більш повільним цих цілей одна за одною .

12.3асоби стратегічної діагностики середовища підприємства.

Згідно з думкою І. Ансоффа, одним із сигналів до початку стратегічного аналізу є зміна вищого керів- ництва підприємства. Джерелами стратегічної інформації, що використову- ється в діагностиці середовища підприємства, є:

- періодична преса, галузеві довідники;

- публічні звіти, проспекти та каталоги підприємств, внутрішні бази даних;

- спеціалізовані організації (державні статистичні та контролюючі органи, спілки та асоціації під- приємців, торгівельні палати).

Стратегічна діагностика виконує три функції: описову, роз'яснювальну та прогнозну. Вона виявляє процеси та передбачає розвиток подій у майбутньому.

Аналіз зовнішнього середовища підприємства					Аналіз внутрішнього середовища підприємства Ланцюг створення цінності
STEEPLE Модель національного ромбу
Конкурентна ситуація в галузі					Стратегічний потенціал підприємства
Карта стратегічних груп Ключові фактори успіху Модель 5 конкурентних сил					Оцінка конкурентних переваг Бенчмаркінг
		Конкурентна позиція підприємства
		SWOT
				■
		Прогноз розвитку підприємства
		Екстраполяція Експертна оцінка Моделювання Побудова сценаріїв

Рис. 3.1. Етапи та засоби стратегічної діагностики середовища підприємства

Модель STEEPLE призначена для оцінки основних факторів непрямого впливу на підприємство та грун- тується на 7 критеріях: соціальному (Social,), техно- логічному (Technological), економічному (Economic), освітньому (Educational), політичному (Political), юри- дичному (Legal), екологічному (Environmental protection).

Модель національного ромбу застосовується для оцінки міжнародної конкурентоспроможності галузі. Конкурентна перевага галузі в певній країні визна- чається факторами міжнародної конкурентної переваги даної країни.

Конкурентні переваги галузей, закономірності їхнього виникнення, розвитку та занепаду відповідно до моделі національного ромбу оцінюються за шести факторами: конкуренцією в галузі, ресурсами розвитку, попитом, спорідненими та підтримувальними галузями, урядовою політикою, випадковими подіями.

Карта стратегічних груп дозволяє пов'язати розгляд галузі в цілому та вивчення положення кожного підприємства зокрема. Цей метод корисний тоді, коли на ринку є настільки багато конкурентів, що практично неможливо глибоко вивчити кожного з них.

Аналіз стратегічних груп сприяє глибшому розумін- ню керівниками підприємства своїх прямих (головних) конкурентів. Зазвичай деякі стратегічні групи знахо- дяться в сприятливішому положенні, ніж інші, тому що рушійні сили та конкурентний тиск не діє на всі групи однаково й тому що потенціал прибутку змі- нюється залежно від відносної привабливості ринко- вих позицій кожної з груп.

Ключові фактори успіху в галузі - це підходи до стратегічних дій, в яких підприємство повинне бути компетентним, конкурентні переваги, якими підпри- ємство повинне володіти та результати підприємницької діяльності, яких підприємство намагається досягти для отримання конкурентного та фінансового успіху.

Головні категорії ключових факторів успіху в галузі: технологічні, виробничі, розподільчі, маркетингові, кваліфікаційні та організаційні.

Завдання діагнозу конкурентних сил полягає в оцінці величини кожної сили та визначення їхньої потужності для максимально можливого зниження їхньої дії на підприємство, здійснення сприятливого для підприємства впливу на правила конкуренції в галузі, отримання конкурентної переваги.

Модель п'яти конкурентних сил визначає характер і склад конкурентних сил, що діють в галузі, вплив яких на підприємства визначає правила конкуренції на даному ринку.

SWOT-аналіз являє собою групування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підпри- ємства та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на його діяльність. Цей метод грунтується на основному принципі - стратегія повин- на забезпечувати достатньо повну відповідність внутрішніх можливостей підприємства (його сильних і слабких позицій) зовнішній ситуації, в якій воно знаходиться.

13.Ланцюг створення цінності.

Модель ланцюга створення цінності на підприємстві визначає послідовність виконання робіт, функцій і процесів, що повинні бути здійснені у процесі ство- рення продукції. Ланцюг створення цінності на підприємстві дозволяє визначити найважливіші для реалізації стратегії елементи та зв'язки у ній і тому він є інструментом визначення необхідної їм величини ресурсів. Це дозволяє скласти прогноз балансу та звіт про прибутки та видатки, на основі яких розробляються оперативні плани.

В основі формування процесної моделі управління бізнесом покладено управління бізнес-процесами в межах ланцюжка створення доданої вартості. Ланцюг створення вартості (цінності) конкретного підприємства є частиною надсистеми взаємопов’язаних ланцюгів. Така надсистема включає в себе ланцюги створення цінності постачальників сировини, каналів дистриб’юції тощо. Таким чином, загальна надсистема є ланцюгом послідовних взаємопов’язаних ланцюжків базових операцій, які поступово перетворюють сировину в кінцевий продукт, що має цінність для споживачів.

Таким чином, логіка ланцюга створення цінності передбачає, що аналіз конкурентного позиціювання підприємства базується на варіантах лідирування за витратами. Тобто, концепція ланцюга створення вартості в основному може підказати, яким чином досягти лідирування за витратами. Загальна логіка потоку базових операцій бере до уваги тільки ті критерії споживчого вибору, які пов’язані із вдосконаленням потоків великої над системи створення цінності, що включає покупців та постачальників.

Бізнес-система створення цінності відображає взаємодію операцій і фактори, які характеризують відповідні конфігурації цінності, на яких вона базується. Ланцюг створення цінності формує послідовно взаємопов’язані системи цінності постачальників, виробників та дистриб’юторів, кожна з яких додає цінність продукту попереднього ланцюга.

Але, слід відмітити, що фокусування на операціях ланцюга створення вартості може використовуватися для виявлення потреб або можливостей стратегічних змін, але це не буде корисним у випадку здійснення реінжинірингу бізнес-процесів. Типові бізнес-процеси відрізняються від таких же за назвою організаційних функцій, оскільки з точки зору формування конкурентної переваги, відповідна операція може охоплювати декілька організаційних функцій. Аналогічно, одна функція може передбачати виконання бізнес-процесів, які мають бути розмежовані з точки зору конкурентної переваги.

За умови значної деталізації в рамках ланцюжка створення вартості бізнесу, схема бізнес-процесів може мати досить складну структуру. Перш за все, під ланцюжком створення вартості розуміємо рух матеріальних потоків, в результаті якого отримуємо готовий продукт. У даному ланцюжку розкривається важливе значення підприємств - учасників в системі внутрішніх і зовнішніх взаємовідносин у перетворення потоку «вхідних» ресурсів в цінність для споживача, в готову продукцію.

Перш ніж перейти до аналізу такого ланцюжка, слід відмітити, що типи ланцюжків доданої вартості залежать від видів економічної діяльності: одні – управляються виробником сировини (наприклад металургія), а інший – споживачами (оптовими та роздрібними). Додана вартість у своєму ціновому виразі як правило зростає в сировинно-видобувних галузях по мірі ускладнення процесів переробки і наближенню до кінцевої продукції в усіх видах економічної діяльності. Найбільша частка доданої вартості концентрується на виробничих бізнес-процесах. Даний підхід дозволяє визначити причини, що не дають можливості для підвищення конкурентоспроможності підприємств. Враховуючи те, що меблева промисловість є імпортозамінюючою галуззю, досить ефективним буде застосування методу аналізу бізнес-процесів за ланцюжком створення вартості для пошуку резервів підвищення конкурентоспроможності підприємств галузі. Цей метод дозволяє більш глибоко дослідити аспекти взаємодії не тільки внутрішньо корпоративних, але й міжфірмових бізнес-процесів, визначити можливості та «слабкі місця» формування конкурентоспроможності підприємств, визначити бар’єри розвитку компанії та розробити рекомендації, щодо ідентифікації неефективних бізнес-процесів та подальшої їх передачі на аутсорсінг.

14.Синергічний ефект потенціалу підприємства.

Стратегічний потенціал підприємства - це граничні можливості підприємства щодо досягнення загальних і часткових стратегічних цілей у певних умовах зовнішнього середовища. Складові потенціалу підприємства у своїй взаємодії створюють синергічний ефект - таку взаємодію складових потенціалу підприємства, результативність якої вища за сумарний ефект від їх відокремленого використання. Синергізм складових потенціалу підприємства надає переваги:

- підвищення цінності для споживачів (збільшен- ня обсягу продажу);

- зниження операційних витрат;

- зменшення потреби в інвестиціях.

Виникнення синергізму пов'язано з використанням декількома підрозділами спільних ознак: одна категорія споживачів, функціональне призначення продукції, персонал, канал розповсюдження, торговельна марка, приміщення, інформаційна система, маркетинг тощо.

Види синергізму потенціалу підприємства:

- синергізм організації виробництва;

- синергізм продажу;

- інвестиційний синергізм;

- синергізм керівництва.

Коли говорять про синергію, то йдеться передусім про позитивний ефект. Але той, хто об'єднує фактори, процеси, людей, має враховувати, що вони можуть і заважати один одному. Тоді синергія буде негативною. Так, колективна праця може перетворитися на вільні бесіди за кавою. Або, скажімо, застосувавши для постачання новий канал збуту, ви можете опинитися перед фактом, що його не сприйняли ваші клієнти.

Встановити наявність синергії легко. Але її ефекти важко планувати, а тим більше — реалізовувати. Всі комбінації факторів вдається дослідити лише у рідкісних випадках.

Для досягнення позитивних синергічних ефектів у виробництві необхідна гармонійна система цілей. Але не меншу роль відіграють стратегії і структура виробничого потенціалу. Концепцію підприємства та її елементи треба відразу перевірити на всі можливі дисгармонії. Наприклад, може виявитися, що бажана диверсифікація призведе до різноманітних, у чомусь суперечливих вимог щодо виробничого потенціалу або стратегії опрацювання ринку, і це стане причиною нераціонального використання потужностей і поставить під загрозу виконання роботи взагалі. Але попри все слід шукати позитивні синергічні ефекти, які можливі і за відносно незначних змін.

Синергізм продаж - проявляється внаслідок викорис­ тання для реалізації декількох товарів підприємства одних і тих же каналів збуту, використовуються одні і ті ж склади, торгова мережа, транспорт, кадри, спіль­ний маркетинг тощо. Інвестиційний синергізм - проявляється в результаті спільного використання виробничих потужностей, спі­ льних запасів сировини, спільної технологічної бази, одного і того ж обладнання тощо. Внаслідок потреба в інвестиціях на новий бізнес зменшується. Синергізм менеджменту - не випливає напряму із фор­мули віддачі інвестицій, але здатний справляти значний вплив на загальний синергетичний ефект. Синергізм менеджменту проявляється тоді, коли проблеми управління в новій галузі схожі з існуючими, тобто коли ке­рівництву підприємства вистачить наявної компетент­ності високопрофесійно діяти в новому бізнесі. Якщо ж проблеми в новій галузі будуть новими і незнайомими, позитивний ефект синергізму не тільки буде низьким, а, швидше за все, появиться загроза від'ємного ефекту від рішень керівництва.

15.Методи комплексного аналізу макро та мікро середовища підприємства. І6.Процедури внутрішньої діагностики підприємства. 17.SWOT-aналіз, особливості його використання в стратегічному

менеджменті.

SWOT-аналіз являє собою групування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на його діяльність. Цей метод грунтується на основному принципі - стратегія повинна забезпечувати достатньо повну відповідність внутрішніх можливостей підприємства (його сильних і слабких позицій) зовнішній ситуації, в якій воно знаходиться. Аналіз сильних і слабких позицій підприємства здійснюється в основних функціональних сферах: кадрах, організації загального управління, організації виробництва, маркетингу, фінансах і обліку.

Матриця SWOT передбачає відображення комбінацій сильних і слабких позицій, можливостей і загроз, на основі яких формується оптимальна стратегія згідно з умовами ринкового середовища. 18.Методи прогнозування стратегічного розвитку підприємства.

Методи прогнозування стратегічного розвитку підприємства:

- екстраполяція - грунтується на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку об'єкта;

- фокус - групи (експертний метод) - грунтується на знаннях і досвіді фахівців (гравців і експертів ринку).

- моделювання - створення різноманітних моделей об'єктів реальної дійсності, на підґрунті яких відпрацьовуються оптимальні управлінські рішення;

- сценарії розвитку подій - в них використовуються припущення та оцінка взаємодії різноманітних факторів. 19. Характеристика стратегій розвитку підприємства.

Стратегія диференціації застосовується відомими компаніями і полягає у виробництві різноманітних модифікацій високоякісної популярної марочної продукції для ринку з неоднорідним попитом.

Основні типи стратегій розвитку організацій

Стратегії щодо продукту	Стратегії інтеграційного зростання	Стратегії диверсифікації
Стратегія диференціації Стратегія низьких витрат Стратегія фокусування	Стратегія вертикальної інтеграції (прогресивної, регресивної) Стратегія горизонтальної інтеграції	Стратегія диверсифікації в споріднені галузі (концентрична, горизонтальна) Стратегія диверсифікації в неспоріднені галузі (конгломератна)
Стратегії скорочення бізнесу	Конкурентні стратегії	Міжнародні стратегії
Стратегія ліквідації Стратегія «збирання врожаю» Стратегія скорочення бізнесу Стратегія скорочення витрат	Стратегії в нових, зрілих і неперспективних галузях Стратегії підприємств залежно від частки галузевого ринку	Глобальна стратегія Багатонаціональна стратегія
Функціональні стратегії
Інноваційна стратегія Виробнича стратегія Фінансова стратегія Маркетингова стратегія (товарна, марочна, цінова, збутова, комунікаційна) Кадрова стратегія

Продуктова диференціація -- пропозиція продукції підприємства з характеристиками і дизайном, кращими, ніж у конкурентів. Основу продуктової диференціації становить товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміють групу аналогічних чи тісно пов'язаних між собою товарів.

Основними показниками продуктової диференціації є:

1. Додаткові можливості -- характеристики, що розширюють основну функцію продукту. При цьому відправною точкою є максимально спрощена версія товару. Підприємство може розробляти модифікації товару, додаючи нові можливості базовій моделі. Кожна із запропонованих додаткових можливостей продукції може сприяти залученню нових покупців.

2. Рівень якості продукції, який може бути чудовим, високим, середнім, низьким. Виробнику необхідно співвідносити рівень якості продукції з потребами цільового ринку і товарами конкурентів. Прибутки підприємств, що виробляють продукцію високої якості, значно перевищують прибутки виробників низькоякісної продукції, що пов'язано з можливістю встановлення високих цін, значною кількістю повторних купівель, прихильністю споживачів до товарної марки.

Проте необґрунтоване підвищення якості призводить до зворотної реакції -- зменшення кількості споживачів, які готові платити за унікальний за своїми характеристиками продукт. У межах продуктової диференціації застосовуються кілька варіантів стратегій зміни рівня якості виробів:

- постійне покращення продукції, що значно збільшує прибутки і розширює частку ринку підприємства;

- підтримання рівня якості продукції на певному рівні;

- поступове зниження якості продукції для компенсації попередніх витрат з надією на те, що покупці не помітять змін. Деякі підприємства знижують якість продукції спеціально для збільшення поточних прибутків.

3. Довговічність, яка визначає тривалість служби (роботи) виробу в нормальних та важких умовах експлуатації.

4. Надійність -- показник імовірності нормального функціонування (без несправності чи відказів) продукту впродовж визначеного періоду.

5. Ремонтопридатність -- відображає ступінь складності відновлення працеспроможності несправного виробу.

6. Стилістичне рішення, яке відображає сприйняття товару споживачами.

7. Дизайн як сукупність показників, які визначають зовнішній вигляд і функціонування продукту з точки зору вимог споживача.

Сервісна диференціація -- пропозиція різноманітного і більш якісного порівняно з конкурентами рівня послуг, що супроводжують продукцію підприємства.

Сервісна диференціація може стати ключовим фактором у конкурентній боротьбі, коли диференціація фізичної продукції підприємства є проблематичною, невигідною чи неможливою.

Покупці і клієнти насамперед цінують такі аспекти сервісної диференціації:

- простота оформлення замовлень;

- швидка і пунктуальна доставка товарів;

- встановлення і налагодження;

- навчання персоналу підприємств покупців правильного й ефективного використання обладнання;

- консультування споживачів, забезпечення їх додатковою інформацією й необхідними порадами щодо користування продукцією;

- якість обслуговування і ремонту;

- додаткові послуги, наприклад пільги, контракти на технічне обслуговування, вигідні умови гарантії.

У межах сервісної диференціації приймаються рішення щодо організації системи сервісу споживачів і клієнтів підприємства. Залежно від особливостей ринкової ситуації, місця розташування підприємства, характеристик продукції, потреб клієнтів можуть бути обрані такі варіанти організації системи сервісу:

- сервіс здійснюється персоналом підприємства-виробника;

- сервіс здійснюється персоналом філіалів підприємства-виробника;

- відповідальність за організацію сервісу передається виробникам обладнання, запасних частин, деталей і вузлів;

- виконання сервісних робіт доручається незалежній спеціалізованій фірмі;

- сервіс здійснюється посередниками (агентськими фірмами, дилерами);

- роботи з технічного обслуговування доручаються персоналу підприємства-покупця.

Диференціація персоналу -- це наймання і тренінг персоналу, котрий здійснює свої функції щодо роботи з клієнтами ефективніше, ніж персонал конкурентів.

Особливо важлива ця стратегія в комплексі із сервісною диференціацією у сфері послуг.

Стратегія низьких витрат

Стратегія низьких витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції порівняно з конкурентами, при цьому керівництво фірми орієнтується на широкий ринок і масове виробництво. Якщо фірма має низькі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків. Низькі ціни дають змогу отримувати більшу частку прибутку порівняно з конкурентами, краще реагувати на зростання собівартості, вони можуть одночасно слугувати бар'єром для появи нових конкурентів. Застосовуючи стратегію низьких витрат, фірма має можливість спрямовувати більше коштів на маркетинг і збут.

Напрацьовано багато практичних засобів скорочення витрат, основними серед яких є:

- збільшення обсягів виробництва і попиту;

- зменшення накладних витрат;

- створення дешевих для виробництва моделей продукції;

- монополія на дешеву сировину;

- впровадження нового устаткування тощо.

Стратегію низьких витрат доцільно використовувати за таких ринкових умов:

- попит на продукцію високоеластичний за ціною і є досить однорідним;

- переважає цінова конкуренція;

- фірми-конкуренти продають такі самі товари, що й організація;

- підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили або інших джерел зниження собівартості продукції.

Вибір стратегії низьких витрат має і певні небезпеки. Найчастіше фірми помиляються, переоцінивши свої можливості управляти витратами .

Стратегія фокусування

Стратегія фокусування орієнтує керівництво фірми на роботу з товарами вузької спеціалізації або тими, які мають велику унікальність. Керівництво фірми може контролювати витрати шляхом концентрації зусиль на декількох провідних товарах (послугах), що призначені для обмеженого кола споживачів; створення особливої репутації при обслуговуванні ринку, який може бути незадоволений конкурентами.

Для застосування стратегії фокусування необхідні такі ринкові умови:

- потреби споживачів у даній продукції є різноманітними;

- є ринкові сегменти, на яких можна сконцентрувати увагу і діяльність підприємства;

- ринкова ціна забезпечує прибутковість і потенціал до зростання.

- конкуренти не розглядають даний ринковий сегмент як привабливий через можливість великих витрат;

- ресурси фірми не дають змоги обслуговувати весь ринок, проте вона може якісно обслуговувати «своїх» клієнтів.

Ризики для фірм, що застосовують стратегію фокусування:

- частина ринку стає настільки привабливою, що переповнюється конкурентами;

- можливість відмови споживачів від переваг спеціалізованих товарів внаслідок великої різниці в цінах спеціалізованих фірм і цін на всьому ринку;

- можливість скорочення різниці між потребами цільового сегмента і всього ринку;

- можливість проникнення конкурентів на обраний цільовий ринок і досягнення ними вищого рівня спеціалізації.

Стратегії інтеграції

За функціональної інтеграції об'єднуються підприємства, пов'язані процесом виробництва.

За інвестиційної інтеграції об'єднання здійснюється без виробничої єдності підприємств.

За вертикальної інтеграції відбувається об'єднання підприємств однієї галузі, які перебувають на різних технологічних етапах виробничого процесу. Найчастіше така інтеграція реалізується у двох основних формах, що характеризують спрямованість зростання і місце підприємства у виробничому процесі:

- зворотна (регресивна) інтеграція;

- пряма (прогресивна) інтеграція.

Зворотна (регресивна) інтеграція забезпечує зростання підприємства завдяки приєднанню функцій, які раніше виконувалися постачальниками, тобто придбанню джерел сировини чи встановленню контролю над ними, виробництву комплектуючих виробів, напівфабрикатів. Метою зворотної інтеграції може бути захист стратегічно важливого джерела ресурсів чи доступ до нової технології, важливої для основної діяльності, зменшення залежності від постачальників.

Пряма (прогресивна) інтеграція полягає в зростанні підприємства завдяки приєднанню ним функцій дистриб'юторів продукції: збутових, рекламних, транспортних, сервісних тощо.

Вертикальна інтеграція типова для широкого переліку галузей бізнесу: автомобілебудування, металургії, нафтопереробки, деревообробної, целюлозно-паперової, харчової промисловості.

Стратегія горизонтальної інтеграції -- об'єднання підприємств, які діють і конкурують на спільному ринку. Метою горизонтальної інтеграції є посилення позицій підприємства в галузі шляхом поглинання конкурентів чи встановлення контролю над ними. Стратегія забезпечує підприємству економію на масштабах виробництва, зменшення загрози конкурентної боротьби, поширення спектра товарів і послуг, географічне розширення ринків. Горизонтальна інтеграція є формою диверсифікації підприємств.

За м'якої форми інтеграції узгодження інтересів відбувається без підписання юридичних документів. У цьому разі підприємство не має можливості будь-яким жорстким формальним шляхом (наприклад, через суд) вплинути на своїх партнерів.

Жорстка форма інтеграції передбачає оформлення відносин через юридично обов'язковий договір і створення таким чином холдингів, промислово-фінансових груп, партнерів.

Дружнє об'єднання (злиття) -- угода між кількома підприємствами, капітал яких об'єднується в одній компанії. Здебільшого здійснюється між близькими за розміром підприємствами за рішенням вищого менеджменту (власників, засновників).

Ворожа інтеграція (поглинання) -- форма примусового злиття, що передбачає ліквідацію фірми, яка поглинається, і передання фірмі, яка поглинає, усього майна, зобов'язань, боргів ліквідованої фірми. Водночас фірма, що поглинає, збільшує свої активи на суму чистих активів поглинутої компанії, а її акціонери мають право придбати нові акції пропорційно до пайової участі кожного з них.

Вороже поглинання компаній здійснюється через скуповування її акцій на ринку всупереч волі власників.

Різновидом інтеграції є «повзуче поглинання» -- скуповування акцій компанії шляхом відкритого придбання їх на фондовій біржі впродовж певного періоду з метою дальшого поглинання [56, ст. 119].

Стратегії диверсифікації

Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються тоді, коли фірми вже не можуть розвиватися на одному ринку з певною продукцією в межах певної галузі. Диверсифікація -- докладання зусиль фірми для розробки різних товарних груп з метою зменшення фінансового ризику. Диверсифікацію використовують з метою зменшення залежності фірми від одного ринку чи товарної групи.

Стратегія диверсифікації поділяється на:

- диверсифікацію в споріднені галузі (концентричну, горизонтальну);

- диверсифікацію в неспоріднені галузі (конгломератну).

Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей бізнесу для виробництва нової продукції, яка з технічної та маркетингової точок зору подібна до продукції фірми. Як правило, ці товари привертатимуть увагу нових класів споживачів.

Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання на ринку завдяки новій продукції, яка відрізняється від тієї, що використовується. При цьому нова продукція повинна бути зорієнтована на старих клієнтів фірми. Важливою умовою реалізації цієї стратегії є попереднє оцінювання фірмою власних можливостей у виробництві нової продукції.

Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється завдяки виробництву продуктів, технологічно не пов'язаних з попередніми, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших стратегій розвитку, оскільки її впровадження залежить від багатьох факторів: кваліфікації персоналу, наявності необхідних грошових сум тощо. Головною перевагою цього типу стратегії є зниження ризику для конгломерату загалом. Це пояснюється тим, що різні галузі можуть одночасно перебувати на різних етапах життєвого циклу [56, ст. 121].

Стратегії скорочення бізнесу

Стратегія ліквідації, стратегія «збирання врожаю», стратегія скорочення, стратегія зменшення витрат -- все це стратегії скорочення бізнесу. Їх використовують тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або в умовах спаду на галузевому ринку. Реалізація стратегій скорочення майже завжди відбувається з великими втратами для фірми, але вони можуть допомагати їй вижити.

Стратегія ліквідації. Є радикальним випадком стратегії скорочення бізнесу. Застосовується, якщо фірма вичерпала свої можливості й потенціал її вже не може існувати та функціонувати.

20.Методи та показники оцінювання стратегічного потенціалу

підприємства.

Оцінювання стратегічного потенціалу підприємства полягає в пошуку сукупності характеристик, показників і властивостей, що дають змогу достатньою мірою описати його та визначити можливості щодо задоволення певної суспільної потреби в товарі (послузі), а також досягнення власних цілей. Стратегічний потенціал підприємства міцно пов'язаний з цілями, що зумовлює його відносність: для одних цілей сукупність можливостей може бути достатньою, для інших - низькою. На оцінювання стратегічного потенціалу підприємства впливають стан зовнішнього середовища та конку- ренція в галузі. Тому існує два підходи до оцінювання стратегічного потенціалу:

- визначення рівня його конкурентоспроможності;

- з'ясування здатності підприємства до адаптації у мінливому конкурентному середовищі, його гнучкості.

Основними елементами оцінювання стратегічного потенціалу підприємства є: об'єкт, суб'єкт, критерій, показники, одиниці вимірювання, методика (оцінка).

Оцінка стратегічного потенціалу підприємства - це результат аналізу якісних і кількісних стратегічних характеристик підприємства та процесу управління ним, що дає змогу з'ясувати: наскільки воно досягає встановлених цілей, як зміни та вдосконалення в процесі управлінні ним впливають на ефективність і повноту використання стратегічного потенціалу.

Для ухвалення раціональних рішень щодо створення, розвитку та використання стратегічного потенціалу, для досягнення стратегічних цілей підприємства необхідно мати всебічну об'єктивну інформацію про його реальний стан. Оцінку стратегічного потенціалу підприємства можна здійснювати використовуючи єдиний синтетичний (інтегральний) показник або систему часткових показників.

Структуру стратегічного потенціалу підприємства доцільно одним показником - еквівалентом (наприклад, вартісною одиницею). Результативність стратегічного потенціалу підприємства оцінюють з використанням таких показників: продуктивність, ефективність, рентабельність. Кількісне оцінювання можливостей відновлення по- тенціалу підприємства охоплює такі етапи: 1) визначення рентабельності власного капіталу

підприємства (Р_ш) в динаміці за певний період,

розраховується за формулою (1):

прибуток/Влас кап

2) оцінювання ресурсних резервів збереження та розвитку потенціалу підприємства, для цього роз- раховують: випуск продукції/вироб ресурс

- продуктивність кожного ресурсу (Л), розраховується за формулою (2):

- ефективність сукупності ресурсів:

випуск продукції/суму всіх ресурсів підпр

- рентабельність

прибуток/суму ресурсів підпр.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - це порівняльна характеристика потенціалу, яка містить комплексну оцінку стану його найважливіших складових відносно підприємства-конкурента або будь-яких обраних стандартів.

Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

- матричний (будується матриця за двома показниками);

- індикаторний (формується система індикаторів - показників).

21. Стилі управління стратегічними змінами на підприємстві.

При наявності досить широкого спектру концепцій управ­ління стратегічними змінами в організації, загальною рисою їх є така настанова: забезпечення переходу організації у якісно новий стан за допомогою певних засобів, що є способом реалізації сукупності стратегій («стратегічного набору») організації. На практиці серед досить великої кількості існуючих підходів та методів домінують спрощені уявлення про необхідність та можливість керувати цим процесом, однак, навіть простий перелік станів циклу процесу організаційних змін демонструє необхідність більш обґрунтованого вибору форм та методів його проведення. Окреме місце при цьому займає характеристика варіантів управління СОР, запропонована різними авторами. Так, відомий фахівець стратегічного управління А. Буржуа розглядає авторитарний, контролюючий підходи на основі співробітництва та за допомогою зміни організаційної культури, «чемпіонський» підхід.

Підходи до управління стратегічними змінами в організації

Підхід	Головне питання для керівництва та/або менеджерів в організації	Ключові ролі менеджерів в організації
Авторитарний	Як формулюється стратегія в організації?	Фахівці зі стратегічного планування
Контролюючий	Стратегія організації визначена. Як потрібно слідкувати за її реалізацією?	Контролери за реалізацією стратегій по усій структурі
На основі співробітництва	Які заходи потрібні для налагодження взаємодії менеджерів з метою підвищення відповідальності за реалізацію стратегії з моменту початку її впровадження	Головні координатори
За допомогою зміни організаційної культури	Яким чином можна залучити у стратегічний процес весь персонал організації?	Тренери-наставники
«Чемпіонський»	Яким чином можна мотивувати менеджерів, щоб вони намагалися стати лідерами «чемпіонами» бізнесу за допомогою реалізації стратегії?	Терміни, що задають стартові умови, арбітри для визначення переможців

Відомий спеціаліст із стратегічного управління І. Ансофф розглядав способи впровадження організаційних змін. Він довів, що поширеними методами є примушування, адаптація, криза та управління опором. Розглядаємо деякі переваги і недоліки окремих методів впровадження змін. МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

Методи	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примушування	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптація	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досяг­нення результату
Криза (реальна або штучна)	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Дефіцит часу
Управління опором	Середня терміно­вість впровад­ження змін	Слабкий опір Врахування моменту Комплексні зміни	Ризик невдачі Складність Необхідність особ­ливої компетенції

22,Основні напрямки диверсифікації діяльності організації, їх переваги і

недоліки.

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії як один із чотирьох її компонентів, а са­ме  як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльно­сті підприємства.

Диверсифікація діяльності підприємства – означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприєм­ ства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йде­ться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства - розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напря­мок - зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тоб­то вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напря­мок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяль­ність і технологія виробництва.

Тобто, як уже зазначалось, диверсифікація означає (пере­важно) вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Здійснюватись вона може як через створення нових підпри­ємств, так і шляхом скуповування з існуючих або злиття з ними. В результаті відбувається перехід від односторонньої виробничої структури (спеціалізації) до багатопрофільного виробництва.

Для прикладу, на початку 90-х років XX ст. серед 500 най­більших корпорацій США 90 % існували у формі багатогалу­зевих концернів, тобто були диверсифікованими. Переважна більшість із них мала у своєму складі підприємства в серед­ньому 11 галузей, а наймогутніші - 30-50 галузей. За великим рахунком диверсифікація, як порівняно нове явище, покликана до життя науково-технічною революцією, а саме необхідністю пристосування бізнесу до швидких струк­турних змін, посилення конкурентної боротьби внаслідок на­сичення ринку. В цих умовах диверсифікація використовує переваги комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі. І, головне, - стабілізує бізнес, робить його менш вразли­вим до спадів у тих чи інших галузях, оскільки, володіючи підприємствами в різних сферах економіки, диферсифіковане підприємство має змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому ди-версифіковані підприємства більш стійкі та конкурентно-здатні ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість пе­реливати капітал у найприбутковіші галузі. Отже диверсифі­кація - це організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва З одного боку, диверсифікація - один із важ­ливих напрямків діяльності підприємства, тобто вказує, які конкретно стратегічні одиниці бізнесу і в яких стратегічних зонах господарювання будуть працювати в майбутньому. З другого боку, диверсифікація в значній мірі забезпечує стра­тегічну гнучкість портфеля підприємства, оскільки задово­лення широкого кола потреб і застосування кількох техноло­гій не допустить ситуації, коли несподівані зміни в одній із СОБ можуть привести до серйозних руйнівних наслідків в інших.

Диверсифікація, як і будь-який економічний процес, окрім переваг, має також певні недоліки, а саме, як зазначає М. Портер, ними є: складність пошуку резервних коштів і підприємств для придбання, потреба у нових знаннях і навичках управлінського персоналу, відсутність методологічної бази [4]. Для проведення більш детального стратегічного аналізу конкурентів потрібні великий об’єм інформації та особлива увага і знання управлінського персоналу. Тому стратегію диверсифікації слід визначати із врахуванням конкретних можливостей підприємства, його цілей і умов функціонування, необхідно постійно проводити комплексне дослідження визначення шляхів досягнення поставленої перед ним мети, що потребує залучення великих фінансових, матеріальних та інформаційних ресурсів. Варто зауважити, що не існує єдиного обумовленого часу, коли підприємство має прийняти рішення про застосування стратегії диверсифікації. Важливим є час виходу на ринок, так як підприємство має з’явитися на ньому або першим, як провідне підприємство, або другим, як найперший послідовник, або після основних конкурентів як останній послідовник. Висока вартість входження на нові ринки зобов’язує пам’ятати, що не можна ризикувати більше, ніж може дозволити власний капітал, необхідно враховувати наслідки ризику, адже ризик при проведенні диверсифікації діяльності підприємства зростає при вторгненні в нову для себе галузь. Необхідним є розуміння того факту, що «диверсифікація має зміст лише тоді, коли менеджер упевнений у прекрасних перспективах бізнесу»

переваги та недоліки згідно зі сферами впливу бувають:

-                    стратегічні (переваги – стабільність ділових стосунків, досягнення синергічного ефекту; недоліки – невизначеність, високий рівень ризику)

-                    конкурентні (переваги – регулювання ринкових бар’єрів, підвищення конкурентоспроможності; недоліки – ризик злиття з конкурентом, збільшення числа конкурентів);

-                    технологічні (переваги – обмін технологіями, розширення асортименту продукції; недоліки – не існує єдиного часу впровадження, потреба у негайному використанні нових технологій);

-                    економічні (переваги – зростання прибутку, стабілізація бізнесу; недоліки – збільшення витрат, значні капітальні вкладення);

-                    управлінські (недоліки – складність управління, відсутність методологічної бази);

-                    споживчі (переваги – адекватне та оперативне реагування на задоволення потреб споживачів; недоліки – ефект диверсифікації може бути зведений до мінімуму споживачами, які не розпізнали якості диверсифікованого товару)

23.Проведення стратегічних змін у процесі реалізації стратегії.

Реалізація обраної стратегії пов'язана зі здійсненням в організації стратегічних змін. Практика проведення таких змін показує, що найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі і культурі організації. Поведінка менеджерів, відповідальних за реалізацію стратегії, і реакція співробітників на зміни можуть сильно відрізнятися. Роль менеджера полягає у проведенні необхідних організаційних змін, спрямованих на адаптацію фірми до зовнішнього середовища. При цьому він зобов'язаний, з одного боку, передбачати події, ініціювати зміни, допомагати підлеглим усвідомити свої вигоди в результаті змін, а з іншого боку - менеджер несе відповідальність за групову рівновагу в організації.

Реакції співробітників на зміни мають складний характер. Насамперед зміни впливають на установки кожного працівника і викликають певні реакції, що залежать від ставлення до змін. Реакції людей на зміни можуть варіюватися в широких межах. Одні співробітники відслідковують тільки меркантильні інтереси, інші максимум часу приділяють витратам, треті вітають зміни, а деякі можуть побоюватися навіть позитивних наслідків змін. Таким чином, організаційні зміни не завжди однаково прийнятні і. вигідні І менеджерам, і працівникам. Тому зміни дуже часто зустрічають опір, носіями якого можуть бути як керівники різних рівнів, так і рядові співробітники, якщо передбачувані чи вже проведені зміни стосуються їхніх інтересів.

Під опором змін розуміються ті чи інші вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію у здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії. До основних причин опору звичайно відносять:

- відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами (непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи);

- неприйняття методів проведення змін (обмеження в інформації, невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь працівників під час змін);

- відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, що вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими.

Найбільш інтенсивний опір виникає за наявності всіх трьох приводів, тобто коли працівники не згодні з природою змін, методами їх проведення і не бачать особистих вигод від змін.

Опір змінам чинять як окремі індивіди, так і групи індивідів. Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі, тобто не впевнений у позитивних результатах і наслідках змін, змушений ризикувати, а це не властиво його натурі, побоюється, що не впорається з новою роботою, не здатний чи не бажає перекваліфікуватися. Менеджери, крім зазначеного, можуть чинити опір змінам, коли їхні позиції як керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень і, як наслідок, знижується престиж і репутація. Рівень індивідуального опору при зміні структури і культури організації залежить від сили особистості, рушійних мотивів і ставлення до змін.

Груповий опір має істотні відмінності від індивідуального, виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих зусиль для його подолання. Основні особливості групового опору: менеджери чи фахівці, працюючи в групах над одним завданням, маючи спільні обов'язки, з часом формують спільні погляди, подібні поведінкові норми і системи цінностей, що захищають їхнє положення в організації; окремі групи можуть об'єднуватися в спілки, які впливають на всю організацію. Наука про поведінку окремих груп стверджує, що сила групового опору прямо пропорційна характеру і масштабу загрози її влади, ступеню порушення визнаних нею цінностей і норм поведінки.

Вищевикладене дозволяє зробити висновок про те, що опір є природною релкцією груп індивідів на зміни, що відбуваються н організації. Опір пов'язаний у першу чергу з порушенням організаційної культури і структури влади в організації.

Але якщо керівництво прийняло рішення проводити зміни, то опір, незалежно від причин його прояву, необхідно переборювати. Наведемо деякі прийоми, за допомогою яких можна зменшити або цілком усунути опір.

Зміни в організації зміщають лінію рівноваги. Проведені зміни можуть бути реалізовані за допомогою таких дій:

- виявлення всіх сил, що діють в організації, й оцінка їхнього значення;

- підвищення потужності підтримуючих сил;

- додавання нових сил, що підтримують зміни;

- послаблення дії стримуючих сил;

- усунення деяких сил, що перешкоджають змінам. Слідом за початком змін йде період адаптації до них

співробітників. Він найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці. На цьому етапі виникає багато проблем, відбуваються конфлікти, порушуються раніше вироблені процедури і зв'язки, чується гостра критика проведених змій. Менеджери повинні пам'ятати, що необхідний час для відновлення групової роботи й ефективності.

Серед інших прийомів зменшення опору можна назвати такі :

- відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін;

- залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття рішень з питань майбутніх змій, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін;

- у деяких ситуаціях доречні і відносно ефектніші додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;

- виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін;

- примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.

Кожний з наведених прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.

24. Методи побудови «дерева цілей», алгоритм формування місії.

Залежно від концепції підприємства встановлюється генераль­на мета, місія організації — суто економічна або соціально-економічного характеру. Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня системи управління та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою деком­позиції цілей та завдань, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, кількісно визначені завдання, які покладено в основу конкретних видів робіт.

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», від його уявлення про поставлені перед ним завдання, та сприйняття їхнього взаємозв’язку.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».

Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу:

1.  мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

2.  цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

·  повнота відображення процесу або явища;

·  на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

·  несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

·  декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

·  усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефектив­не використання виробничого потенціалу та його частин (на- приклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх викорис­тання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Так, істотним є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей (згідно з класифікацією, що подана в табл. 7.2).

Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: сумісна підпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти здобуті результати.

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам’ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують використовувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що існують за межами підприємства. Головне — це сфор-мулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія — це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення. Місія — генеральна мета, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на ринку; при чому «місце на ринку» розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслугову-ються, які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси викорис-товуються. Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети)1 підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні її сторони. Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за до-помогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети). Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти ме-ти в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є на-справді організація, де вони працюють). Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об’єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють, що їхні джерела еко-номічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення. Міжнародна теорія та практика висунули та вдосконалили широкий спектр евристичних методів формулювання та аналізу цілей: «мозкова ата-ка», «альтернативні сценарії майбутнього», «кібернетичні сесії», «вправи ди-летантів», «метод Дельфі» тощо. Досвід показав, що тільки використання су-купності методів дає змогу висунути цілі, що відповідають вимогам, які існують щодо цілей розвитку та цілей управління. 25.Стратегічні альтернативи і умови реалізації стратегії.

Альтернативи стратегічного розвитку підприємства:

- обмежене зростання, застосовується у статичних галузях і на ринках з насиченим попитом;

- розширене зростання, застосовується у зростаючих галузях і на ринках з ненасиченим попитом; - скорочення діяльності, застосовується для лік- відації, обмеження масштабів діяльності, пере орієнтації виробництва;

- реорганізація, застосовується в умовах кризи або зміни вищого керівництва підприємства.

Для аналізу та обгрунтування стратегічних альтернатив розвитку видів діяльності або продукції підприємства застосовується (портфельний) матричний аналіз. Матриці можна будувати з використанням будь-якої пари показників стратегічної позиції підприємства. Такими показниками можуть бути: темп зростання галузі, ринкова частка, конкурентні сильні позиції підприємства, фаза життєвого циклу продукту (або ринку). Зазвичай один показник матриці характеризує привабливість ринкового середовища, а другий - сильні позиції підприємства на ринку.

Найширше використання мають такі матриці:- «зростання - частка» (Бостонської консультаційної фірми);

- «привабливість - конкурентна позиція» («Дженерал Електрик» - «Мак-Кінзі»);

- «галузева привабливість - конкурентоспромож- ність» («Shell» - DPM).

При виборі оптимальної стратегії її прийнятність для підприємства оцінюється за такими напрямами:

- щодо стану та вимог зовнішнього середовища;

- потенціалу підприємства;

- рівня ризику.

На процес формування та вибір стратегії впливає значна кількість зовнішніх і внутрішніх факторів, взаємодія яких обумовлює вибір стратегії. Не існує двох стратегічних виборів, що здійснюються в однакових умовах. Навіть в одній і тій же галузі ситуаційні фактори настільки відрізняються для різних підприємств, що кожне з них повинне реалізовувати свою власну стратегію. До зовнішніх факторів, що впливають на вибір і зміст стратегії, відносяться:

- соціальні, політичні, правові та громадянські фактори;

- привабливість галузі та умови конкуренції в ній;

- можливості та загрози, що існують у зовнішньому середовищі.

До внутрішніх факторів, що впливають на вибір і зміст стратегії, відносяться:

- конкурентоспроможність підприємства, його сильні та слабкі позиції;

- філософія бізнесу, амбіції та етичні принципи керівництва;

- загальні цінності та культура підприємства.

Для успішної реалізації стратегії підприємства за наявності можливостей і відсутності загроз у зовнішньому середовищі важливу роль відіграє часовий фактор.

1. Сутність стратегічного менеджменту1.сутність С.м. це багатоетапний поведінковий процес, спрям.на розроб. та виконання стратегічних рішень і заходів під-ва з урах змін, що виник у його зовн середовищі. Сутність:елементна, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування та досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку підприємства;процесна, як цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності між підприємством і зовнішнім середовищем;функціональна, як галузь наукових знань про прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегі рішень і способи їх практичної реалізації.Завдань є підготовка підприємства до ймовірних сприятливих і несприятливих змін ринкової ситуації. Завдяки с.м. керівництво під-а може:встановлювати та ранжирувати довгострок цілі розвитку підприємства;здійснювати оцінку вірогідних способів досягнення встановлених цілей у прогнозованих зовнішніх і внутрішніх умовах діяльності підприємства;вибирати та поетапно виконувати управлінські рішення, що забезпеч ефективну адаптацію підприємства до неочікуваних змін у його зовнішньому середовищі.

2. Еволюція стратегічного менеджменту

	Виник та розвиток с.м. повяз. з розвитком госп. діяльності підств. 1етап 18801930рр. Епоха масового виробництва.Ідеологія управл підпр ґрунтув на можливості екстраполяції поточних тенденцій і виражалась в бюджетуванні (розробці планів для всіх сфер діяльності, інтегрально представлених у бюджеті на певний період) як основної технології планування.2етап 1930
	Виник та розвиток с.м. повяз. з розвитком госп. діяльності підств. 1етап 18801930рр. Епоха масового виробництва.Ідеологія управл підпр ґрунтув на можливості екстраполяції поточних тенденцій і виражалась в бюджетуванні (розробці планів для всіх сфер діяльності, інтегрально представлених у бюджеті на певний період) як основної технології планування.2етап 1930
	Виник та розвиток с.м. повяз. з розвитком госп. діяльності підств. 1етап 18801930рр. Епоха масового виробництва.Ідеологія управл підпр ґрунтув на можливості екстраполяції поточних тенденцій і виражалась в бюджетуванні (розробці планів для всіх сфер діяльності, інтегрально представлених у бюджеті на певний період) як основної технології планування.2етап 1930
	Виник та розвиток с.м. повяз. з розвитком госп. діяльності підств. 1етап 18801930рр. Епоха масового виробництва.Ідеологія управл підпр ґрунтув на можливості екстраполяції поточних тенденцій і виражалась в бюджетуванні (розробці планів для всіх сфер діяльності, інтегрально представлених у бюджеті на певний період) як основної технології планування.2етап 1930
	Виник та розвиток с.м. повяз. з розвитком госп. діяльності підств. 1етап 18801930рр. Епоха масового виробництва.Ідеологія управл підпр ґрунтув на можливості екстраполяції поточних тенденцій і виражалась в бюджетуванні (розробці планів для всіх сфер діяльності, інтегрально представлених у бюджеті на певний період) як основної технології планування.2етап 1930

3. Стратегічний менеджмент як система заг. управл підпр.є видом діяльності вищого керівництва в умовах нестаб зовнішнсередовища, зміст якого (за думкою І. Ансоффа) полягає в:аналітичному формулюванні стратегії;розвитку компетенцій менеджерів;управлінні організаційними змінамиСистему стратегічного менеджменту на підприємстві складають:суб’єкти управління (менеджери);об’єкти управління (працівники, економічні відносини);механізм управління (місія, цілі, стратегія, функції, технологія). Технологія с.м. представлена сукупністю методів стратегіч.діагностики середовища підприємства та способів впливу менеджерів на працівників з метою створення, впровадження та реалізації ефективної стратегії. Основні елементи (структура) с.м. на підприємстві:стратегія;орг.структура;орг.культура. Елементами с.м.підприємства (за визначенням консультаційної фірми "Мак – Кінзі")є:стратегія, орг.структура, стиль керівництва, мистецтво управління, кадри, участь працівників в розподілі прибутків. Наявність на підприємстві всіх елементів с.м. та їхнє ефективне застосування забезпечує досягнення довго строк. цілей з мінімально можливими витратами ресурсів і часу. Стратегія є інструментом перерозподілу фізичного та психічного навантаження менеджерів в динамічно змінюваних умовах діяльності. Орг.структура — це упорядкована сукупність підрозділів, що формують рівні управління, їх взаємозв’язки та забезпечують керівництво підприємством. Ефективна орг.структура підприємства повинна:мати оптимальну взаємодію штабної та науково – технічної ланок і лінійного персоналу підприємства;забезпечувати оперативну та ефективну взаємодію із зовн.середовищем;базуватись на стратегії підприємства;забезпечувати якісне, своєчасне та ефективне досягнення встановлених цілей. В системі с.м. аналіз організаційної структури повинен спрямовуватися на вирішення двох основних проблем:якою мірою існуюча орг. структура може сприяти або заважати реалізації обраної стратегії;на яких рівнях в організаційній структурі мають впроваджуватися рішення визначених завдань в процесі здійснення стратегії. Орг.культура визначається переконаннями та домінуючими етичними стандартами щодо ведення господарської діяльності. Її елементами є: філософія, ритуали, цінності, норми, правила, психологічний клімат.

4. Етапи процесу стратегічного менеджменту Особливості процесу с.м.:вирішення стратег. завдань не існує окремо від інших службових обов’язків керівників;розроблення та виконання стратегії створює нерегулярну потребу в управлінському часі;необхідність отримання максимальної підтримки стратегії від кожного працівника;в процес розроблення та виконання стратегії залучаються всі менеджери підприємства. Цикл.с.м: 1формулювання теорії бізнесу та місії2.встановлення стратег.цілей і завдань3.проведення стратег.діагностики4.вибір стратег. альтернативи та стратегії5.впровадж.та реаліз.стратегії6.стратег.контроль Домінантною загал. функцією в с.м. є організування ефективної діяльності працівників. Метою етапу "Встановл.стратег. цілей і завдань" є визнач.довгострок. орієнтирів розвитку, а результатом — формування системи стратег. цілей і завдань розвитку.Метою етапу "Формулювання теорії бізнесу та місії" є ідентифікація специфіки господарської діяльності та суспільного статусу підприємства, а результатом — визнач.довгострок.перспективи діяльності. Цілями етапу "Проведення стратег. діагностики" є змістовний формальний опис середовища підприємства, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків їхньої зміни. Результатом є системна модель підприємства та його середовища. Метою етапу "Вибір стратег.альтернативи та стратегії розвитку" є визнач. напрямку довгострок. розвитку, а результатом — стратегія, яка визначає засоби та дії для досягнення встановл. цілей.. Метою етапу "Впровадж.та реалізація стратегії" є підготовка персоналу підпри-ва до виконання обраної стратегії, а результатом — адаптація потенціалу підприємства до вимог стратегії. Метою етапу "Стратег. контроль" є оцінка спроможності підп-ва досягнути встановлений цілей при реалізації обраної стратегії, а результатом — своєчасне коригування діяльності персоналу підприємства.

5.Найпош. класиф.стратег. підп-ва.Оскільки керівники розроб.короткострок.тактичні та довго строк. стратег.і заходи, що відповідають специфічній ситуації їхнього під-ва та стану ринку, існує незліченна к-ть варіантів стратегій і різних їхніх нюансів. В стратег. м-ті виділяють 4 рівня розробки стратегій на під-ві. Вони повинні узгоджуватись між собою, місією, перспективним станом зовнішн. середовища та конкурентним положенням підприємства.

	Успішні базові стратегії ґрунтуються на стійкій конкурентній перевазі. Під-во є конкурентоспроможним завжди, коли володіє перевагою перед конкурентами в залученні споживачів і захищене від дії конкурентних сил. Для створення підприємством своєї конкурентоспроможності воно повинне спрямувати стратегію на пропонування споживачу того, що він сприймає як найвищу цінність — якісної продукції за низькою ціною або такої, яка заслуговує того, щоб за неї заплатили більше. Конкурентні стратегії забезпеч. розвиток і закріплення конкурентної позиції на ринку,залежать від ресурсного забезпечення підприємства. Конкурентна стратегія під-ва зазвичай містить наступальні та оборонні дії, а також робить акцент на ті з них, що виправдані ринковою ситуацією. Додатково вона включ. короткострок. тактичні дії, що необхідні для негайного реагування на зміну конкуренції та дії, розраховані на тривалий вплив на довгострок. конкурентні можливості під-ва та його ринкову позицію

6. Найпош.класифікації стратегій п-ва

Оскільки керівники розробляють короткострокові тактичні та довгострокові стратегічні заходи, що відповідають специфічній ситуації їхнього підприємства та стану ринку, існує незліченна кількість варіантів стратегій і різних їхніх нюансів.
В с.м. виділяють 4 рівня розробки стратегій на підприємстві. Вони всі повинні узгоджуватись між собою, місією, перспективним станом зовнішнього середовища та конкурентним положенням підприємства. (рис. Піраміда) Піраміда стратегій підприємства за рівнями стратегічних рішень I-корпоративна стратегія II — Ділова стратегія III — Функціональна стратегія IV — Операційна стратегія Основним принципом координації с.м. на всіх рівнях підприємства є принцип ієрархічної підлеглості: стратегія будь – якого рівня, крім першого, повинна розроблятися на основі стратегії вищого рівня.
	Стратегії розвитку визначають напрямок і масштаби господарської діяльності підприємства. Вони залежать від стадії життєвого циклу галузі або підприємства. Кожна стратегія розвитку міцно ув’язано з певною стратегічною альтернативою (напрямом) розвитку підприємства.Найпопулярнішими стратегіями розвитку є: стабілізація, зростання, скорочення.Конкурентні стратегії забезпечують розвиток і закріплення конкурентної позиції на ринку. Вони залежать від ресурсного забезпечення підприємства.Конкурентні стратегії: - лідера галузі; -кидаючого виклик лідеру; -послідовника; -жителя ринкового сегменту.Конкурентна стратегія підприємства зазвичай містить наступальні та оборонні дії, а також робить акцент на ті з них, що виправдані ринковою ситуацією. Додатково вона включає короткострокові тактичні дії, що необхідні для негайного реагування на зміну конкуренції та дії, розраховані на тривалий вплив на довгострокові конкурентні можливості підприємства та його ринкову позицію.
7.Індивідуальні підходи до керівництва процесом розроблення стратегії На невеликому підприємстві, що управляється його власником, формування стратегії розвитку здійснюється неформально. Її зміст ніколи не висловлюється в письмовому вигляді, а існує тільки в голові підприємця та передається усно основним підлеглим. На великих підприємствах є тенденція до формального розроблення стратегії в межах різного циклу стратегічного планування, що включає участь в ньому ключових керівників, численні дослідження та наради для її обговорення та схвалення. Оскільки стратегічне управління зазвичай є персоніфікованим, виділяють чотири індивідуальних підходи до керівництва процесом розроблення стратегії:авторитарний (підхід головного стратега);колегіальний (на засадах )делегування повноважень;партисипативний (на засадах співробітництва);"знизу вгору" (на засадах змагання)

8.Корпоративні стилі розроблення стратегій

Є 3 основні стилі розроблення стратегій в диверсифікованих організаціях, що відрізняються за ступенем централізації розроблення:стратегічне планування, яке здійснюється на підприємствах, що мають великий центральний адміністративно – управлінський апарат, який здійснює детальне планування діяльності всіх підрозділів;фінансовий контроль, який здійснюється на підприємствах із невеликим центральним адміністративно – управлінським апаратом, оскільки виробничі відділення самостійно розробляють свої стратегії. Проте, центральний апарат встановлює та суворо контролює виконання кожним виробничим відділенням встановлених фінансових завдань (з доходів і фінансових потоків);стратег.контроль,займає проміжне положення між двома попередніми стилями. Вся відповідальність за розроблення стратегії покладається на виробничі відділення, проте вище керівництво корпорації контролює їхній розвиток в довгостроковій перспективі.

9. Сутність, особливості та моделі стратег. Планування це різновид управлінської діяльності, що полягає в реалізації комплексу

заходів, пов’язаних із визначенням стратегії діяльності організації.

Стратег планув – це сук-сть процедур, для здійснення яких потрібні певні умови:наявність відповідного структурного підрозділу;відповідних фахівців;інформаційної бази.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі особливості:розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, персоналу тощо);адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків із оточенням); внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації); усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).Моделі стратегічного планування:на основі "стратегічної прогалини";на основі врахування конкурентних переваг;на основі створення та підтримки конкурентоспроможності;на основі створення позитивного іміджу;на основі врахування розмірів підприємства.

Стратег.планув.,здійснюється невеликим за чисельністю спеціальним підрозділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

10. Етап цілеутворення в процесі стратегічного планування

Теорія бізнесу є системою основних ідей про закономірності та суттєві зв’язки в певному виді господарської діяльності.Теорія бізнесу є обов’язковою умовою ефективного стратегічного лідерства, оскільки менеджер не може діяти ефективно без чіткого розуміння бізнесу, в якому він працює.Місія підприємства — це словесно висловлене основне соціально значуще функціональне призначення підприємства в довгостроковому періоді.Місія розміщується на першій сторінці стратегії та річного звіту підприємства або проголошується його керівником на щорічному зібранні власників.Місія є стратегічним інструментом, оскільки ідентифікує цільовий ринок і широкий бізнес підприємства (тобто, його місце, роль і суспільний статус). У формулюванні місії повинен бути акцент на вигодах для споживача, а не для підприємства. Зміст місії підприємства повинен включати такі елементи:потреби, що задовольняються підприємством;цільовий ринок (характеристика споживачів або характер продукції) підприємства;конкурентні переваги або функції підприємства.Для підприємства місія відіграє таке значення:комунікаційне;філософськоетичне;мотиваційне.Стратег.ціліце конкретний стан головних характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на які спрямована його довгострокова діяльність.Стратег.цілі та завдання в більшості підприємств встановлюється для 4–х основних сфер їхньої діяльності: фінансової сфери, обслуговування споживачів, виробничої діяльності, внутрішнього потенціалу. Цілі та завдання повинні орієнтувати систему управління підприємством на виконання зобов’язань перед всіма зацікавленими групами. Як свідчить світова практика, формування системи стратегічних цілей і завдань підприємства здійснюють:вищі менеджери підприємства;наглядова (спостережна) рада;збалансоване представництво зацікавлених груп. Наявність офіційно задекларованих цілей дозволяє вирішити такі питання:сформувати часові межі для прийняття та виконання управлінських рішень;створити зрозумілий механізм розподілу загальної мети на підцілі (побудувати "дерево цілей" і "дерево функцій");ввести систему розподілення повноважень і відповідальності, а також оцінки результатів діяльності; скласти план робіт виконавців;мотивувати працівників на зростання ефективності та продуктивності праці.

11. Стратегічна діагностика як етап процесу стратегічного планування

Джерелами стратегічної інформації, що використовується в діагностиці середовища підприємства є: періодична преса, галузеві довідники; публічні звіти, проспекти та каталоги підприємств, внутрішні бази даних; спеціалізовані організації (державні статистичні та контролюючі органи, спілки та асоціації підприємців, торгівельні палати).Згідно з думкою І. Ансоффа, одним із сигналів до початку стратегічного аналізу є зміна вищого керівництва підприємства.Стратегічна діагностика виконує 3 функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну. Вона виявляє процеси та передбачає розвиток подій у майбутньому Модель STEEPLE призначена для оцінки основних факторів непрямого впливу на підприємство та ґрунтується на 7 критеріях: соціальному (Social), технологічному (Technological), економічному (Economic), освітньому (Educational), політичному (Political), юридичному (Legal), екологічному (Environmental protection). Модель національного ромбу застосовується для оцінки міжнародної конкурентоспроможності галузі. Конкурентна перевага галузі в певній країні визначається факторами міжнародної конкурентної переваги даної країни. Конкурентні переваги галузей, закономірності їхнього виникнення, розвитку та занепаду у відповідності з моделлю національного ромбу оцінюються за 6 факторами: конкуренцією в галузі, ресурсами розвитку, попитом, спорідненими та підтримувальними галузями, урядовою політикою, випадковими подіями. Карта стратегічних груп дозволяє пов’язати розгляд галузі в цілому та вивчення положення кожного підприємства зокрема. Цей метод корисний тоді, коли на ринку є настільки багато конкурентів, що практично неможливо глибоко вивчити кожного з них. Аналіз стратегічних груп сприяє глибшому розумінню керівниками підприємства своїх прямих (головних) конкурентів. Зазвичай деякі стратегічні групи знаходяться в сприятливішому положенні, ніж інші, тому що рушійні сили та конкурентний тиск не діє на всі групи однаково й тому що потенціал прибутку змінюється в залежності від відносної привабливості ринкових позицій кожної з груп. Ключові фактори успіху в галузі — це підходи до стратегічних дій, в яких підприємство повинне бути компетентним, конкурентні переваги, якими підприємство повинне володіти та результати підприємницької діяльності, яких підприємство намагається досягти для отримання конкурентного та фінансового успіху. Головні категорії ключових факторів успіху в галузі: технологічні, виробничі, розподільчі, маркетингові, кваліфікаційні та організаційні. Модель п’яти конкурентних сил визначає характер і склад конкурентних сил, що діють в галузі, вплив яких на підприємства визначає правила конкуренції на даному ринку. Завдання діагнозу конкурентних сил полягає в оцінці величини кожної сили та визначення їхньої потужності для максимально можливого зниження їхньої дії на підприємство, здійснення сприятливого для підприємства впливу на правила конкуренції в галузі, отримання конкурентної переваги. Модель п’яти конкурентних сил:Суперництво між конкуруючими виробниками:ринкова влада споживачів конкурентний тиск товарів-замінниківринкова влада постачальниківконкурентна сила потенційного входу в галузь.Модель ланцюга створення цінності на підприємстві визначає послідовність виконання робіт, функцій і процесів, що повинні бути здійснені у процесі створення продукції.Ланцюг створення цінності на підприємстві дозволяє визначити найважливіші для реалізації стратегії елементи та зв’язки у ній і тому він є інструментом визначення необхідної їм величини ресурсів. Це дозволяє скласти прогноз балансу та звіт про прибутки та видатки, на основі яких розробляються оперативні плани. Основні види діяльності та пов’язана з ними цінність: закупівля первинних матеріалів і їх зберіганняосновна діяльністьзберігання та транспортування продукціїзбут і маркетинг обслуговування споживачів Допоміжні види діяльності:Наукові дослідження та розробка продукції, розвиток технологій і систем; управління персоналом. SWOT – аналіз являє собою групування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на його діяльність. Цей метод ґрунтується на основному принципі —стратегія повинна забезпечувати достатньо повну відповідність внутрішніх можливостей підприємства (його сильних і слабких позицій) зовнішній ситуації, в якій воно знаходиться. Аналіз сильних і слабких позицій підприємства здійснюється в основних функціональних сферах: кадрах, організації загального управління, організації виробництва, маркетингу, фінансах і обліку. Матриця SWOT передбачає відображення комбінацій сильних і слабких позицій, можливостей і загроз, на основі яких формується оптимальна стратегія згідно з умовами ринкового середовища.Матриця СВОТ:сприятливі можливостісильні позиціїпотенційні загрози слабкі позиції

Методи прогнозування стратегічного розвитку підприємства:екстраполяція, ґрунтується на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку об’єкта;фокус – групи (експертний метод), ґрунтується на знаннях і досвіді фахівців (гравців і експертів ринку).моделювання, створюють різноманітні моделі об’єктів реальної дійсності, на підґрунті яких відпрацьовуються оптимальні управлінські рішення;сценарії розвитку подій, в яких використовуються припущення та оцінка взаємодії різноманітних факторів.

12. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії розвитку підприємства

	Альтернативи стратегічного розвитку підприємства: обмежене зростання, застосовується у статичних галузях і на ринках з насиченим попитом;розширене зростання, застосовується у зростаючих галузях і на ринках з ненасиченим попитом;скорочення діяльності, застосовується для ліквідації, обмеження масштабів діяльності, переорієнтації виробництва; реорганізація, застосовується в умовах кризи або зміни вищого керівництва підприємства.
	Для аналізу та обґрунтування стратегічних альтернатив розвитку видів діяльності або продукції підприємства застосовується (портфельний) матричний аналіз.
	Матриці можна будувати з використанням будь – якої пари показників стратегічної позиції підприємства. Такими показниками можуть бути: темп зростання галузі, ринкова частка, конкурентні сильні позиції підприємства, фаза життєвого циклу продукту (або ринку). Зазвичай один показник матриці характеризує привабливість ринкового середовища, а другий — сильні позиції підприємства на ринку.
	Найширше використання мають такі матриці:"зростання – частка" (Бостонської консультаційної фірми); "привабливість – конкурентна позиція" ("Дженерал Електрик" — "Мак – Кінзі");"галузева привабливість — конкурентоспроможність" ("Shell" — DPM).
	При виборі оптимальної стратегії її прийнятність для підприємства оцінюється за такими напрямами:щодо стану та вимог зовнішнього середовища;потенціалу підприємства;рівня ризику.
	На процес формування та вибір стратегії впливає значна кількість зовнішніх і внутрішніх факторів, взаємодія яких обумовлює вибір стратегії. Не існує двох стратегічних виборів, що здійснюються в однакових умовах. Навіть в одній і тій же галузі ситуаційні фактори настільки відрізняються для різних підприємств, що кожне з них повинне реалізовувати свою власну стратегію.
	До зовнішніх факторів, що впливають на вибір і зміст стратегії відносяться:соціальні, політичні, правові та громадянські фактори;привабливість галузі та умови конкуренції в ній;можливості та загрози, що існують у зовнішньому середовищі.
	До внутрішніх факторів, що впливають на вибір і зміст стратегії відносяться:конкурентоспроможність підприємства, його сильні та слабкі позиції;філософія бізнесу, амбіції та етичні принципи керівництва;загальні цінності та культура підприємства.
	Для успішної реалізації стратегії підприємства за наявності можливостей і відсутності загроз у зовнішньому середовищі важливу роль відіграє часовий фактор.

13. Формування стратегічного плану

	План — це сукупність заходів за всіма напрямками господарської діяльності підприємства одночасно, узгоджених за часом, ресурсами та виконавцями.
		Стратегічний план підприємства може складатись з 8 розділів:1місія або сфера (предмет) діяльності — перелік видів продукції, яку вироблятиме підприємство, поточні та майбутні ринки збуту, довгострокові напрямки розвитку;2цілі та завдання — визначення критеріїв оцінки його діяльності; перелік показників, яких необхідно досягти;3структура організації — ідентифікація підрозділів за функціональною діяльністю та менеджерів, відповідальних за їхню роботу;4розміщення ресурсів — розподіл ресурсів між продуктами, ринками, функціональними підрозділами та основними видами діяльності. 5розвиток порівняльних конкурентних переваг — перелік джерел і заходів з підвищення конкурентоспроможності;6функціональні плани — перелік заходів за функціональними сферами;7синергізм — пошук ресурсів і можливостей, що доповнюють і взаємно зміцнюють один одного для зменшення загальних витрат;8контроль виконання — наводяться види контролю, строки його проведення, суб’єкти контролю.
		Стратегічний план є деталізованим відображенням стратегії підприємства, а тому він за структурою та змістом є неповторним в кожному підприємстві. Його розробляє спеціальний плановий підрозділ підприємства.

14. Сутність стратегічного потенціалу підприємства

	Потенціал підприємства — це сукупність виробничих потужностей, ресурсів, можливостей, запасів інших цінностей, природних умов, що можуть бути ним використані для досягнення цілей.
	Стратегічний потенціал підприємства — це граничні можливості підприємства щодо досягнення загальних і часткових стратегічних цілей в певних умовах зовнішнього середовища.
	У процесі формування та використання потенціалу підприємства здійснюють його структуризацію, тобто декомпонують на складові зі встановленням їх функцій і зв’язків. Для цього використовують два підходи: функціональний і блоково – модульний.
	Функціональна структура потенціалу формується відповідно до функціональних сфер підприємства і складається з таких складових:науково – технічний потенціал;інноваційний потенціал;інтелектуальний потенціал;підприємницький потенціал.потенціал відтворення.
	Блоково – модульна структура потенціалу складається з 6 складових, кожна з яких складається з трьох основних стратегічних компонент:1система управління, що включає планування, координування та контролювання; 2функції персоналу, що включають аналітичну, виробничу та комунікаційну;3ресурси, що включають фінансові, матеріальні та інформаційні;3персонал, що включає особовий склад, мотивацію та розвиток; 4компетенції, що включають кваліфікацію персоналу, креативність і гнучкість;5корпоративна культура, що включає норми, цінності та поведінку.

15. Синергічний ефект потенціалу підприємства

	Складові потенціалу підприємства у своїй взаємодії створюють синергічний ефект — таку взаємодію складових потенціалу підприємства, результативність якої вища, за сумарний ефект від їх відокремленого використання.
	Синергізм складових потенціалу підприємства надає переваги:підвищення цінності для споживачів (збільшення обсягу продажу);зниження операційних витрат;зменшення потреби в інвестиціях.
	Виникнення синергізму пов’язано з використанням декількома підрозділами спільних ознак: одна категорія споживачів, функціональне призначення продукції, персонал, канал розповсюдження, торговельна марка, приміщення, інформаційна система, маркетинг тощо.
	Види синергізму потенціалу підприємства:синергізм організації виробництва;синергізм продажу;інвестиційний синергізм;синергізм керівництва.

16. Оцінюваннястратегпотенціалу під

	Оцінювання стратегічного потенціалу підприємства полягає в пошуку сукупності характеристик, показників і властивостей, що дають змогу достатньою мірою описати його та визначити можливості щодо задоволення певної суспільної потреби в товарі (послузі), а також досягнення власних цілей.Стратегічний потенціал підприємства міцно пов’язаний з цілями, що зумовлює його відносність: для одних цілей сукупність можливостей може бути достатньою, для інших — низькою.На оцінювання стратегічного потенціалу підприємства впливають стан зовнішнього середовища та конкуренція в галузі. Тому існує два підходи до оцінювання стратегічного потенціалу:визначення рівня його конкурентоспроможності;з’ясування здатності підприємства до адаптації у мінливому конкурентному середовищі, його гнучкості.
	Основними елементами оцінювання стратегічного потенціалу підприємства є: об’єкт, суб’єкт, критерій, показники, одиниці вимірювання, методика (оцінка).
		Оцінка стратегічного потенціалу підприємства — це результат аналізу якісних і кількісних стратегічних характеристик підприємства та процесу управління ним, що дає змогу з’ясувати наскільки воно досягає встановлених цілей, як зміни та вдосконалення в процесі управлінні ним впливають на ефективність і повноту використання стратегічного потенціалу.
	Для ухвалення раціональних рішень щодо створення, розвитку та використання стратегічного потенціалу, для досягнення стратегічних цілей підприємства необхідно мати всебічну об’єктивну інформацію про його реальний стан.
	Оцінку стратегічного потенціалу підприємства можна здійснювати використовуючи єдиний синтетичний (інтегральний) показник або систему часткових показників.
	Структуру стратегічного потенціалу підприємства доцільно одним показником – еквівалентом (наприклад, вартісною одиницею).
	Результативність стратегічного потенціалу підприємства оцінюють з використанням таких показників: продуктивність, ефективність, рентабельність.
	Кількісне оцінювання можливостей відновлення потенціалу підприємства охоплює такі етапи: визначення рентабельності власного капіталу підприємства (Pвк) в динаміці за певний період, розраховується за формулою (1): . (1) де Пр — прибуток; ВК — власний капітал підприємства. оцінювання ресурсних резервів збереження та розвитку потенціалу підприємства, для цього розраховують: продуктивність кожного ресурсу (П), розраховується за формулою (2): , (2) де Вп —випуск продукції; Рес — виробничий ресурс (і); ефективність сукупності ресурсів (Е), розраховується за формулою (3): , (3)де — сукупність виробничих ресурсів підприємства; рентабельність виробничих ресурсів (Ррес), розраховується за формулою (4): , визначення резерві управління створенням адаптованого до ринкового середовища потенціалу підприємства. Для цього складають мультиплікативну модель і розраховують наведені вище її складові показники за формулою (5): , (5)де Вир — отримана виручка.

	Конкурентоспроможність потенціалу підприємства — це порівняльна характеристика потенціалу яка містить комплексну оцінку стану його найважливіших складових відносно підприємства – конкурента або будь – яких обраних стандартів.Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства:матричний (будується матриця за двома показниками);індикаторний (формується система індикаторів – показників).

17. Інструменти управління кадровим потенціалом підприємства

	Синергічний ефект виникає за обґрунтованого поєднання різних видів діяльності з метою використання сильних позицій і можливостей, а також посилення слабких. Для цього на підприємства має бути висококваліфікований персонал.Кадровий потенціал поєднує багато якостей і характеристик: професійно – кваліфікаційну, соціально – демографічну структуру, корпоративну культуру тощо. Інструментами формування кадрового потенціалу є: сітка навичок і профіль здібностей.Для з’ясування сильних і слабких позицій підприємства використовують метод порівняння здібностей. Для цього розробляють профіль здібностей, на підґрунті якого за певним критерієм ранжирують навички підприємства, використовуючи "сітку навичок", в якій кожному функціональному підрозділу має відповідати необхідний рівень знань і навичок.
	Профіль здібностей підприємства є системним переліком основних навичок і здібностей, ранжированих відносно підприємств – конкурентів. Оцінка відносних значень здійснюється експертним методом.
	Обрані для аналізу характеристики підприємства порівнюють з характеристиками кількох підприємств, серед яких доцільною є присутність лідера та аутсайдера галузі (ринку). Сітка навичок підприємства: 1.Навички та ресурси:виробничі ресурси,орг. забезпечення, рівень підготовки персоналу,навички та компетенції. 2.Функціональні напрями діяльності: виробництво,маркетинг,менеджмент,дослідження та розробки.
		Профіль здібностей використовують при обґрунтуванні стратегії підприємства, оскільки він дає широку інформацію про його сильні та слабкі позиції, що необхідно для визначення перспектив діяльності підприємства на основі наявних конкурентних переваг.