Кооперация Внимание к своим интересам

Рис. 14. Пять способов регулирования конфликтов по К. Томасу

К. Томасом разработан специальный опросник по выявлению тенденции к типичным формам поведения, который сегодня используется во всем мире при работе с кадрами и персоналом.

В опроснике описывается каждый из пяти вариантов с 12 суждениями о возможном поведении индивида в конфликтной ситуации. Всего в опроснике 30 пар суждений, которые даны в различных сочетаниях (иногда суждения повторяются, но в разных сочетаниях). При исследовании предрасположенности к конфликту респонденту предлагается выбрать то одно суждение в каждой из 30 пар, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Ключ к методике приведен в табл. 6.

Д иагностика возможных стилей поведения личности в конфликтных ситуациях

1. А. Я охотно предоставляю другим брать на себя ответственность за решение сложного вопроса.

Б. Прежде чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба не согласны.

2. А. В споре я обычно стараюсь найти всех устраивающее решение.

Б. В споре я всегда стараюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я всегда стою на своем.

Б. В споре я стараюсь успокоить другого и сохранить нормальные отношения.

4. А. В споре меня обычно устраивает компромисс.

Б. Иногда я способен пожертвовать своими интересами ради интересов других.

5. А. Улаживая конфликт, я всегда стараюсь вызвать положительные эмоции у другого.

Б. В споре я всегда стараюсь избежать ненужной напряженности.

6. А. В споре прежде всего я стараюсь избежать неприятностей для себя.

Б. В споре мое правило — добиться своего.

7. А. Я часто стараюсь отложить окончательное принятие решения с тем, чтобы потом расставить все точки над "и".

Б. В споре я согласен кое в чем уступить, чтобы добиться других уступок.

8. А. Я всегда настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. При решении проблем я прежде всего стараюсь понять, в чем затронуты мои интересы.

9. А. Возникающие разногласия — не повод для волнения.

Б. Я способен мобилизовать себя, чтобы добиться того, чего хочу.

10. А. Я твердо стремлюсь к намеченному.

Б. В споре я способен и на разумный компромисс.

11. А. В конфликте я в первую очередь стараюсь ясно представить интересы каждого.

Б. В споре мне обычно важно сохранить отношения и не приобрести лишнего врага.

12. А.Я избегаю занимать двусмысленную позицию.

Б. Если кто-то идет мне навстречу, то я даю возможность ему остаться при своем мнении.

13. А. Я обычно центрист и против крайностей.

Б. В споре, когда я прав, то настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. А. Излагая свою точку зрения, я всегда интересуюсь противоположной.

Б. В споре я всегда стараюсь продемонстрировать логику и преимущество своих взглядов.

15. А. Для меня в споре главное — не преступить граней и не нажить себе врага.

Б. Я пойду на многое, чтобы снять напряженность.

16. А. Я стараюсь не задевать чувств другого.

Б. В споре я всегда пытаюсь убедить другого в преимуществе своих взглядов.

17. А. Обычно я последовательно добиваюсь своего.

Б. Конфронтацию в споре я считаю бесполезной.

18. А. Если это сделает счастливым другого, то я могу, в конце концов, уступить ему.

Б. В споре я никогда не добиваю соперника, а даю ему возможность утвердиться в чем-то.

19. А. Первым делом я пытаюсь определить, кто чего хочет и добивается.

Б. Иногда я согласен повременить и отложить окончательное принятие решения.

20. А. Мне очень важно преодолеть сразу же явные разногласия.

Б. Для меня всегда важно найти лучшее сочетание выгод и потерь для участников конфликта.

21. А. Ведя переговоры, я всегда внимателен к желаниям другого.

Б. В споре я предпочитаю, чтобы другой не церемонился и прямо изложил, чего он хочет.

22. А. В споре меня устроит "золотая середина".'

Б. Я тверд в отстаивании своей позиции.

23. А. Мне важно, чтобы "волки были сыты", а "овцы целы".

Б. Я согласен, чтобы кто-то принял ответственность на себя за решение конфликта.

24. А. В споре я могу и уступить, если почувствую, что "наступаю на любимую мозоль".

Б. Я способен уговорить другого пойти на компромисс.

25. А. В споре я всегда стараюсь показать логику своих взглядов.

Б. Я всегда внимателен к притязаниям другого.

26. А. Я часто предлагаю всем занять среднюю позицию.

Б. Мне всегда важно, чтобы другой хоть в чем-то получил выгоду.

27. А. Я стараюсь избегать позиции, которая могла бы вызвать обострение отношений.

Б. Иногда я способен дать другому настоять на своем.

28. А. Обычно я четко и последовательно стараюсь идти к цели.

Б. Смягчая ситуацию, я стараюсь присоединить к себе другого.

29. А. Я не люблю крайностей в споре.

Б. Иногда возникающие разногласия — это не повод для волнений и тревог.

30. А. Для меня важно не затронуть "болевых точек" другого.

Б. В споре для меня очень важно сделать другого своим союзником.

Таблица 6

Ключ к методике

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А
Всего баллов	12	12	12	12	12

Количество баллов, набранное индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к соответствующей форме поведения в конфликтных ситуациях.

И нтерпретация результатов исследования стилей поведения в конфликтной ситуации применительно к руководителю

Соперничество (конкуренция). Человек, которому присущ этот стиль, весьма энергичен и активен и предпочитает идти к разрешению

конфликта своим путем. Его мало интересует сотрудничество с другими; добиваясь своего, он способен на волевые решения (на шкале ассертивности он занимает крайнюю правую позицию). Он может сказать: "Меня не интересует, что думают другие. Я сам знаю, как решить проблему". Он удовлетворяет в первую очередь собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его вариант решения проблемы. Если речь идет о руководителе, то это типичный представитель жесткого алгоритма управления. На "решетке менеджмента" это позиция 9.1. Такой стиль может давать некоторый эффект, когда руководитель обладает определенной властью. Но, применяя такой стиль решения проблем, когда точка зрения данного субъекта расходится с точкой зрения более высоких руководителей, можно "обжечься".

Вот примеры таких случаев, когда этот стиль может принести успех:

исход очень важен для вас;

вы обладаете достаточным авторитетом в глазах окружающих и им представляется, что принимаемое вами решение — наилучшее;

решение не терпит отлагательств;

вы чувствуете, что у вас сейчас нет иного выбора и вам терять уже нечего;

вы в критической ситуации, и спасти положение может только ваша мгновенная реакция;

вы не можете дать понять подчиненным, что находитесь в тупике, тогда как они ждут от вас как всегда решения;

вы должны принять непопулярное решение, но промедление невозможно, вам потом не простят, а пока у вас есть полномочия для этого шага.

Если вы используете этот подход и он даст положительный результат, вы завоюете новых сторонников; в случае отрицательного результата у вас появятся дополнительные противники и нужно быть готовым к ответственности. Однако если вы лидер-популист и вам важно сохранить хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует. Он приемлем лишь в тех случаях, когда, как говорят, "риск — благородное дело", т.е. вы верите в победу, свои силы, уверены в сотрудниках и пока обладаете волей и властью.

Уклонение (избегание). Этот подход в конфликтной ситуации можно реализовать тогда, когда вы лично не задеты, вам в данный момент не нужно напомнить всем о своих правах и прерогативах или вам выгоднее уклониться от разрешения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда обсуждается проблема, жизненно не очень важная для вас, когда вам нет смысла тратить силы и имеющиеся ресурсы на ее решение или же когда вы чувствуете себя в безнадежном положении. Чувствуя себя неправым и понимая правоту другого, тоже можно прибегнуть к этому стилю поведения. В момент обсуждения проблемы вы можете попытаться внести новые нюансы в тему, выйти из комнаты или сделать что-либо такое, что отсрочит конфликт. В данном случае вы уходите от проблемы, позволяя ее решить другому. Добиваться отсрочки решения — тоже не оптимальный выход, если вы понимаете, что все равно проиграете.

Приведем наиболее типичные случаи, когда стиль уклонения может помочь вам:

напряженность велика, накал страстей велик, и вы чувствуете, что его нужно сбить;

исход уже не важен для вас, вы внутренне примирились с ним, решили не тратить на него последние силы;

у вас сегодня и так трудный день, а решение этой проблемы принесет дополнительные неприятности;

вам именно сейчас невыгодно решить конфликт в свою пользу;

вам нужно выиграть время, чтобы заручиться поддержкой или получить дополнительную информацию;

ситуация сложна, и вам придется многим поступиться;

у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

вы понимаете, что у других больше шансов решить эту проблему;

обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию и для вас опасно.

Со стороны стиль уклонения "бегством" от проблем можно посчитать неэффективным. В действительности же, как показывает практика, уход от конфликта или отсрочка его разрешения могут быть вполне оправданной реакцией на конфликт. Вполне возможно, что в случае вашего "ухода" конфликт заглохнет и разрешится сам собой. Если же нет, то, собравшись с силами и подготовившись, вы займетесь им попозже.

Приспособление. Стиль приспособления означает то, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать свои интересы. Этот стиль может быть оправдан в тех ситуациях, в которых вы не можете одержать вверх, поскольку другой человек обладает большей властью. Таким образом, вы уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент. На шкале ассертивности в этом случае ваше место слева. Если же вам кажется, что вы уступаете в чем-то важном и чувствуете свою неудовлетворенность, то стиль приспособления скорее всего неприемлем. Это касается и той ситуации, когда вы чувствуете, что этот другой человек не собирается (в отличие от вас) поступиться чем-то и не оценит вашей деликатности и ваших уступок. Развитое чувство ассертивности могло бы помочь вам в этих ситуациях.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что вы соглашаетесь делать то, чего хочет оппонент (особенно, если на шкале ассертивности он занимает крайне правую позицию и привык "вить веревки" из окружающих).

Назовем наиболее характерные ситуации, в которых обычно прибегают к стилю приспособления:

вас не волнует и не затрагивает случившееся;

вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас;

у вас мало власти и шансов добиться своего;

вы полагаете, что, уступая другому и даже не соглашаясь с ним, вы как бы даете ему полезный урок на будущее;

и, наконец, жертвуя своими интересами, вы в конце концов как-то используете в очередной раз свою уступчивость и, возможно, чем-то компенсируете свое поражение.

Сотрудничество. В этом случае вы отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Вы "выкладываете на стол" нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их (это вам будет сделать относительно легко если вы овладели навыками ассертизма).

Это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон. Если вы оба понимаете, в чем причина разногласий, то может появиться возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход может дать эффект в ситуациях, когда:

решение проблемы одинаково важно и выгодно для обеих сторон;

вас связывают с другой стороной длительные отношения;

участники конфликта игнорируют разницу в положениях и способны демонстрировать взаимные доверие и уважение.

Сотрудничество является мудрым подходом к удовлетворению интересов обеих сторон. Однако оно требует определенных усилий и необходимого психологического настроя. Ведь нужно уметь объяснить свои желания, выслушать друг друга и вместе искать альтернативные решения проблемы. Гибкий алгоритм управления обычно и опирается на сотрудничество при решении проблем.

Компромисс. Используя этот стиль, вы частично идете на уступки, чтобы получить наиболее важное для вас в этот момент, а другая сторона делает то же самое. Вы обмениваетесь уступками, подготавливая почву для принятия компромиссного, т.е. устраивающего всех решения.

Такие действия в некоторой мере могут напоминать и сотрудничество. Однако компромисс достигается по сравнению с сотрудничеством несколько легче. Вы ведь уступаете в чем-то, другой также идет вам навстречу. Цель компромисса — обмен уступками и достижение согласия на тот период, который пока устроит обоих. Цель сотрудничества — выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. В ситуации компромисса стороны приходят к мысли: "Мы не можем реализовать полностью свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться".

Компромисс эффективен, когда:

обе стороны имеют относительно равные позиции и исключающие друг друга интересы;

у вас нет времени и вам необходимо хоть какое-то решение получить быстро;

вас устроит временное решение, так как оно дает вам возможность воспользоваться кратковременной выгодой;

вы предпочитаете получить хоть что-то, чем терять многое.

Если же обе стороны на шкале ассертивности занимают крайне правые позиции, то только компромисс может помочь им прийти к какому-то решению.