Место и роль обучения в управлении карьерой

Обучение персонала - это процесс накопления человеческого капитала путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации с целью заполнения разрыва (восполнения дифицита) между имеющимися у них знаниями и навыками и теми занятиями и навыками , которыми они должны обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем или для освоения выполнения другой (новой) работы.

В зависимости от характера разрыва в знаниях и навыках работника программы поддержки накопления человеческого капитала могут быть класифицированы следующим образом:

* подготовка как процесс заполнения разрыва между имеющимися знаниями и навыками сотрудника и теми знаниями и навыками, которые ему необходимы для выполнения предполвагаемой работы в настоящее время;

* повышение квалификации как процесс заполнения разрыва между име ющимися навыками и знаниями работника и теми знаниями, которыми он должен обладать для выполнения работы в будущем;

* переподготовка как процесс заполнения разрыва между имеющимися знаниями и навыками работника и теми, которые ему потребуются для выполнения новой работы.

Условиями эффективности обучения персонала организации являются: во-первых, осознание работником необходимости обучения, восприятие цели обучения как своей собственной; во-вторых, нацеленность учебного процесса на достижение заранее определенных конкретных результатов труда всеми участниками обучения; в-третьих, ориентированность не столько на возможности и накопленный опыт в организации процесса обучения персонала, сколько на существующую потребность работников в обновлении своих знаний, т.е. обеспечение приоритетности (первичности) планов потребности в обучении персонала и вторичности планов возможностей учебных центров в удовлетворении этих потребностей.

В современных организациях обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий несколько этапов. схема 15 стр.119

Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников. Потребность организации в обучении персонала формируется на четырех уровнях: на уровне работы, отдельного сотрудника, подразделения и организации в целом.

Характер и содержание потребности в обучении на уровне работы целесооб разно определять методом анализа исполнения работы. Анализ исполнения работы позволяет оценить несоответствие между приемлемыми стандартами (качеством, количеством, соблюдением сроков) исполнения работы и соответствующими фактическими стандартами, а также определить причины этого несоот ветствия.

Анализ исполнения работы - это выявление и оценка факторов неэффективного исполнения работы на конкретном рабочем месте. С помощью приемов подобного анализа удается установить, какой из факторов оказывает решающее влияние на эффективность исполнения работы. В частности, использование этого метода позволяет сделать вывод о целесообразности обучения как средства устранения несоответствия между приемлемыми и фактическими стандартами исполнения работы.

При осуществлении анализа все факторы исполнения работы классифицируются по характеристикам работы на конкретном рабочем месте. Соответственно выделяют:

- факторы содержания работы, т.е. цель, задачи, действия, обеспечивающие достижение конечных результатов труда;

- факторы требований к работнику, т.е. знания, умения, способности, необходимые для удовлетворительного выполнения работы;

- факторы рабочей ответственности, т.е. характеристики персональной ответственности работника за конечные результаты труда и использование предоставленных ему полномочий;

- особые факторы работы, т.е. факторы стимцлирования профессиональной деятельности, способству.щие как повышению ее эффективности, так и снижению, в частности типичные трудности и проблемы, которые предстоит преодолеть для достижения цели работы.

Основными методами сбора информации о факторах эффективного или неэффективного исполнения работы сдужат анкетирование, интервьюирование, метод контрольных списков, наблюдение, экспертный метод.

Анкетирование как метод сбора информации об исполнении работы имеет ряд достоинств. Он дешевый, эффективен при сборе информации по широкому спектру работ, нетрудоемкий. Однако этот метод нельзя использовать как самостоятельный: информация, сообщенная работником в анкете, должна быть проинспектированна его руководителем посредством собеседования.

В рабочей анкете должны содержаться вопросы, позволяющие получить информацию о степени самостоятельности исполнителя в принятии решений, о типичных проблемах и о степени возможной поддержки при решении этих проблем, об относительной сложности трудовых заданий, о квалификации и знаниях, необходимых для эффективного исполнения работы.

Интервьюирование - это целенаправленная беседа с целью сборов фактов, касающихся работы. Данный метод в отличии от анкетирования позволяет гиб ко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания предшествующих ответов, ставить уточняющие, контрольные, наводящие, поясняющие и другие вопросы.

Контрольные списки подобны рабочим анкетам, но в ответах не требуется личных суждений, а достаточно сказать "да" или "нет". Этот метод может быть использован только для большого числа опрашиваемых: при численности респондентов менее 30 результаты будут весьма неточными.

Оценочная система предполагает использование письменного перечня должностных обязанностей работника с целью ранжирования их либо по затратам рабочего времени на их выполнение, либо по их относительной важности для достижения организационных целей.

Наблюдение - это непосредственное целенаправленное восприятие и регистрация трудового процесса работника, т.е. того, что он делает, как он это делает, за какой период времени. Данный метод сбора информации об исполнении работы целесообразен, когда необходим глубокий, тщательный анализ небольшого количества работ. Однако этот метод очень трудоемок и дорог, сфера его применения ограниченна: он неэффективен при исследовании умственного и интенсивного ручного труда.

Экспертный метод является наиболее старым и самым распространенным методом сбора информации о факторах эффективного и неэффективного исполнения работы. Исполнитель работы или его непосредственный руководитель на основе оценки работы за истекший период заполняет специальные формы "Лист предположений", "Краткая характеристика сотрудников".

Сбор и обработка данных, характеризующих фактическое исполнение работы , является важным этапом в анализе исполнения работы, так как качество полученной информации определяет качество оценки разрывов (несоответствий) между принимаемыми и фактическими стандартами исполнения работы.

Анализ исполнения работы сотрудником представляет собой сложный процесс, который позволяет выявить сильные и слабые места в исполнении работы и сформировать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Результаты анализа служат основой для составления заявок на обучение персонала и для разработки индивидуальных планов развития отдельных сотрудников.

Методологические принципы и методы оценки эффективности управления карьерой на внутреннем рынке труда

Категория "эффективность управления карьерой" характеризует производст венные отношения между объектом и субъектом управления, проявляющиеся в форме связи между целями управления и рыночной потребностью в них.

При оценке эффективности управления карьерой в рыночных условиях следует различать экономическую эффективность, отражающую финансовые последствия управления для непосредственного субъекта (органов) управления и социальную эффективность, отражающую затраты и результаты, связанные с управлением и выходящие за пределы прямых финансовых интересов субъекта управления. При этом оценка эффективности управления карьерой не может и не должна носить односторонне экономического или социального характера, а должна быть комплексной оценкой социально-экономического эффекта.

Под эффективным режимом управления карьерой понимается такой режим работы управляющей системы, который позволит управляемой системе полностью реализовать ее целевые установки в рамках ограничений, заданных внешней средой. В этом смысле эффективность управления карьерой определяется обоснованостью целевых установок и мерой близости реальных результатов деятельности управляемой системы к этим целевым установкам.

Суть установления эффективного режима управления карьерой заключается, во-первых, в определении критерия эффективности; во-вторых, в установлении некоторого эталонного режима функционирования системы, при котором обеспечивается превышение конечных результатов деятельности над промежуточными, а промежуточных - над исходными показателями деятельности; в-третьих, в поиске не какого-либо одного интегрального показателя, а, по мере возможностей, всех показателей. При этом способ измерения эффективности управления карьерой должен быть социально-экономическим и соответс твовать целям развития организации на данный промежуток времени.

Существование критерия оценки эффективности управления - необходимое условие целенаправленной деятельности, исходная позиция для регулирования этой деятельности. Учитывая интересы субъекта управления карьерой, можно назвать два основных критерия эффективности. Общий критерий включает в себя все состовляющие отображаемого процесса и является оценочной (целевой) функцией в задаче оптимизации управления. Конкретно-ориентированный критерий содержит лишь те показатели, которые отражают отдельные аспекты (направления) управления карьерой в организации. Остальные показатели в том случае относятся к числу внешних условий, в критерий они включаются лишь для ориентировки, правельной целевой направленности управления карь ерой.

Реализация общего, интегрального критерия управления карьерой возможна лишь в рамках некоторого макропроцесса управления организацией, целостно отражающего все процессы в отдельных подсистемах управления организацией и их взаимодействие. В этой связи общим критерием эффективности управления карьерой является повышение качества трудовой жизни работающих в организации на основе повышения их конкурентоспособности, т.е. на основе достижения максимального соответствия объема и структуры человеческого капитала действительным и конкретным потребностям организации в нем. Данный критерий ориентирует управление карьерой на достижение баланса интересов работодателей и наемных работников в сфере труда при ведущей роли интересов организации.

Показатели эффективности управления карьерой, задавая количественную определенность, позволяют выразить в количественном отношении конкретную характеристику эффективности того или иного управленческого мероприятия. Показатели дополняют критерии, характеризуя отдельные стороны эффективности управления карьерой.

При обосновании и выборе показателей управления карьерой необходимо опираться на ряд принципов.К этим принципам относятся:

1) отражение в обобщенном виде качества управленческих ресурсов;

2) использование определенных показателей на соответствующем уровне управленческой системы;

3) непротиворечивость между показателями различных уровней системы;

4) отсутствие дублирующих показателей того же назначения;

5) пригодность по принципам исчисления для пользования на всех стадиях управления;

6) нетождественность показателям результата затрат функционирования организации.

Методы измерения эффективности управления карьерой должны соответствовать целям развития организации на данный промежуток времени. В настоящее время можно выделить пять основных методов:

* метод сопоставления нормативных (фактических) трудовых, материальных, финансовых затрат до внедрения мероприятия с нормативными затратами после его внедрения. Однако затраты оказываются зачастую несопоставимыми, изменяются структура выпускаемой продукции, технологический процесс, уровень квалификации работников, уровень технической оснащенности, режим работы и т.п.;

* однофакторный дисперсионный анализ. Данный метод позволяет установить степень изменения результирующего признака (конкурентоспособности персонала) под влиянием факториального признака (управленческих мероприятий по карьерному развитию). Трудности, с которыми сопряжена эта процедура, состоят в том, что возникает противоречие между необходимостью достаточно полного описания факториального признака, дающего максимум информации, и возможностью интерпритации полученных результатов (это реально выполнимо лишь при небольшом количестве признаков);

* метод приведенных затрат. Достоинством данного метода является взаимосвязанный учет объемов ресурсов и текущих затрат на управление карьерой, в совокупности характеризующих эффективность использования ресурсов и затрат для достижения управленческой цели. Соизмерение разновременных показателей осуществления путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов используется норма дисконта, равной приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. Трудность использования этого метода связана с формированием системы строго исчесляемых показателей эффективности упрвления карьерой (одним из которых является его результат);

* индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровнб его в прошлом или к уровню анологичного явления, принятому в качестве базы. Достоинства данного метода - сопостовимость полученных показателей и скозной их характер;

* надежностный метод, в основу которого положена теория надежности. В соответствии с этой теорией чем выше качество управленческих решений, тем выше эффективность функционирования управляемого объекта: интенсивность отказов системы управления со временем убывает, а вероятность принятия аппаратом управления оптимального решения возрастает. Ланный метод целесообразно использовать при оценке эффективности деятельности субъекта управления.

Воздействие карьерной стратегии развития персонала на социально экономические результаты функционирования организации

Понятие социальной эффективности управления карьерой характеризует социальную результативность этого процесса, его соответствие целям развития организации на данный промежуток времени.

Общим критерием эффективности управления карьерой, как уже говорилось, является повышение качества трудовой жизни работников в организации на основе повышения их конкурентоспособности. Качество трудовой жизни - это синтетическая характеристика совокупности свойств, характеризующих условия производственной жизни и позволяющих учесть степень реализации интереса работника и использования его способностей.