Обучение и развитие персонала. Кадровые перемещения. Подготовка резерва руководящих кадров

Цель обучения: уметь оценить и проанализировать организацию обучения и развития персонала учреждения

Для достижения данной цели студент должен

Уметь

• составить свой собственный индивидуальный план развития

• предложить оптимальные мероприятия по обучению и развитию персонала в учреждении (в процессе решения итоговой ситуационной задачи)

• предложить мероприятия по подготовке резерва руководителя (в процессе решения итоговой комплексной ситуационной задачи).

Знать

• цель, виды, методы и формы обучения и развития персонала

• основные характеристики, достоинства недостатки форм и методов обучения

• виды кадровых перемещений, их причины, правовую базу

• особенности подбора лиц на формирование резерва руководителей

Основные термины и понятия: Наставничество, кадровые перемещения

Введение:

Каждая из названных тем является важнейшей в управлении персоналом. Современный руководитель, независимо от уровня, должен четко понимать, что развитие персонала, его обучение, непрерывное повышение квалификации, а, следовательно, и качества работы, являются залогом эффективной деятельности учреждения. Современные условия диктуют необходимость внедрения новых, более динамичных, гибких и индивидуально разработанных технологий обучения и развития персонала.

Стремление к развитию во многом определяет и обуславливает карьерные устремления человека. Думающий руководитель обязан планировать развитие каждого своего сотрудника, периодически проверяя, насколько далеко тот продвинулся в соответствии с поставленными им самим целями. Данная тема более близка частным кампаниям, фирмам, она приемлема в системе образования и подготовки научных кадров, но для успешного достижения целей любой организации необходимо также учитывать этот момент.

Развитие сотрудников или наоборот, стагнация на каком-то достигнутом уровне, определяют успехи этого человека на профессиональном поприще. И обусловливают в не меньшей степени, чем другие факторы кадровые перемещения в учреждении.

Развитие организации и ее сотрудников

Развитие персонала является важнейшим условием успешного развития любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда развитие научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Возрастающее значение профессионального обучения и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, то ведущие учреждения взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10 % фонда заработной палаты. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, кроме того, результатом профессионального развития является создание благоприятного климата в организации, повышение мотивации сотрудников и их преданность организации, обеспечивается преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников с точки зрения конкурентоспособности на рынке труда и получения дополнительных возможностей для профессионального роста как внутри своей организации. так и вне ее.

Ключевым и моментами в управлении профессиональным развитием является определение потребности и организации в этой области.

К сожалению, как показывают исследования, в отечественной практике работы медицинских учреждений эти вопросы рассматриваются не часто.

Определение потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая сторона привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

На потребности организации в развитии персонала влияют следующие факторы: динамика внешней среды (население, конкуренты, поставщики, государство); развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменений стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Профессиональное обучение

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Формально профессиональное развитие шире, чем обучение и часто включает в себя последнее, однако, в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и то и другое служат одной цели - подготовке персонала. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организации среде, и в самих организациях это различие становится все более условным. Однако в отечественном здравоохранении мы в большей степени сталкиваемся с вопросами профессионального обучения.

Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

При этом потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделения и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Говоря об обучении персонала, мы, как правило, говорим о получении профессионального образования и повышении квалификации с целью как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения отдачи от работника в максимально короткий срок. Эти вопросы относятся к компетенции образовательных профессиональных учреждений, но обучение персонала можно проводить и в той организации, где работает человек.

Организация может заниматься профессиональной подготовкой, лишь получив лицензию. В этом случае она может выдать обучающемуся документ о профессиональной подготовке.

Без выдачи документа организация может обучать своих работников по самостоятельно разрабатываемым программам

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся.

Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков. При их использовании необходимо помнить об универсальных принципах обучения взрослых, которые делают профессиональное обучение эффективным.

Все методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы - обучение на рабочем месте и вне его (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются

а) инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте.

б) ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудники временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

в) ученичество и наставничество (коачинг) – заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь подсказками , советами и т.д.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, тесной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет ему, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В тоже время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника. Формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места

а) лекция;

б) практические ситуации;

в) деловые игры

г) самостоятельное обучение.

Профессиональное обучение подготавливает сотрудника к выполнению различных производственных функций, традиционной ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой, а последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации

Планирование и управление развитием карьеры требует от сотрудника и организации (если она поддерживает этот процесс) определенных должностных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает

• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив, возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Кадровые перемещения

В большинстве организаций происходит постоянное движение кадров. Оно вызвано естественными причинами: одни стареют, уходят на пенсию, другие вынуждены менять работу по состоянию здоровья, третьи хотят сменить специальность, место работы и т.д. Современная организация труда, закрепленная трудовым законодательством, предполагает четкое правовое определение места человека в организации.

Согласно ТК РФ трудовой договор (контракт) определяется как соглашение, по которому трудящийся (наемный работник) обязуется выполнять не просто работу, но работу по определенной специальности, квалификации или должности.

Поэтому у организации, руководителя права в трудовых отношениях по перемещению персонала – вверх, вниз, на параллельную должность, за пределы организации - ограничены законом.

Общее правило, регулирующее перемещение работника, записано в ТК РФ: перевод возможен только с согласия работника, то есть на основании договора.

Право на расторжение контракта по инициативе администрации есть, но оно значительно ограничено государством, которое также устанавливает и процедуру реализации этого права.

Поэтому многие кадровые технологии, которые неплохо себя зарекомендовали в других странах, прямо, без учета российского законодательства переносить на российские учреждения и организации невозможно.

Под кадровыми перемещениями понимают повышение, понижение, перевод, перемещение, увольнение.

Повышение персонала. В современных организациях в настоящее время составляются программы роста кадров, однако, как уже было отмечено раньше, данный механизм работы с персоналом не нашел еще нужного отражения в учреждениях системы охраны здоровья. Этому есть множество причин: недоукомплектованность штатов, закрепление человека в определенной должности в соответствии с избранной специальностью, многолетняя выработка профессиональных навыков по узкой клинической специальности, отсутствие замены для уходящего с должности и др.

Порядок использования повышения персонала как метод его передвижения зависит от общих принципов, на которых строится работа организации с кадрами.

При составлении правил повышения персонала, изменении политики в работе с кадрами следует помнить закономерности, отражающие движение кадров. Важнейшее правило говорит о том, что во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности.

Чтобы человек добрался до уровня своей некомпетентности, ему нужны определенные условия. Одно из условий – некачественный отбор на эту должность. Человек может прекрасно справляться со своей работой, но это не значит, что он справится с работой и на более высоком уровне. Так, например, сотрудник может быть высококвалифицированным врачом-специалистом. Но не сможет работать в должности заведующего отделением, так как не способен управлять коллективом, решать задачи по организации работы в отделении, отстаивать позиции отделения в учреждении.

Повышение персонала одновременно рассматривается и как форма поощрения работника. Если ее применить невозможно, то из бесчисленного множества форм выбирают другую.

Повышение кадров согласно трудовому законодательству означает перевод на другую работу. Его нужно оформить правильно, в соответствии с законодательством. Такой перевод осуществляется по соглашению сторон и изменяет существующий трудовой договор (контракт). В контракт вносятся изменения. Работник может написать заявление о его изменении.

Понижение персонала. Причин для этого может быть несколько: ухудшение качества работы по состоянию здоровья, нарушение дисциплины - недисциплинированность работника, ухудшение качества работы по другим причинам.

До 1992 г. понижение в должности было правом администрации и рассматривалось как мера дисциплинарного взыскания. После 1992 года из редакции статьи как КЗОТ, так и ТК РФ эта мера была исключена.

В тоже время ТК содержит возможность ее введения законодательством о дисциплинарной ответственности, уставами и положениями о дисциплине.

Поэтому, если такого дисциплинарного взыскания нет, понижение по должности рассматривается как перевод на другую работу и осуществляется по правилам ТК, то есть с согласия работника на договорной основе.

Работник может быть поставлен перед выбором: или он увольняется, или переходит на низшую должность, при условии, что он систематически не исполняет часть своих обязанностей.

Понижение по должности - движение по службе, противоположное повышению, и проходит более конфликтно.

Для понижения могут быть и естественные причины – работник по возрасту уже не в силах выполнять свои обязанности полностью. В этом случае он должен освободить это место. Если работник внес значительный вклад в работу организации, то его перемещение может сопровождаться сохранением ему его заработной платы или даже ее повышением и сохранением имеющихся льгот.

Передвижение персонала. Может выступать как принцип организации труда. Перемещение или перевод используется в разных целях: как способ расширить опыт работника, когда администрация считает, что на другом месте человек будет работать более эффективно, когда работник не справляется со своей работой, по инициативе самого работника.

Переводу всегда должна предшествовать оценка труда, на основе которой и принимается решение о переводе.

Перемещение по трудовому законодательству, а на его соблюдение нужно всегда обращать самое серьезное внимание, - это перевод на другую работу.

Есть несколько вариантов обеспечения для администрации своего права на ротацию (перемещение) кадров.

Один из таких способов - при заключении трудового договора (контракта) целесообразно договориться с работником о том, что он дает согласие на переводы на работу на другую должность, если у организации возникнет такая необходимость.

В трудовом законодательстве переводы делятся на постоянные и временные, а по инициаторам перевода - на переводы по инициативе администрации, работника, третьих лиц.

При этом нужно четко представлять различия между переводом и перемещением на другую работу.

В ТК РФ говорится: «Не считается переводом на другую работу и не требует согласия работника его перемещении внутри организации».

Перемещением на другую работу считаются: изменение рабочего места, изменение структурного подразделения в той же местности, поручение работы на другом агрегате или механизме.

Эти перемещения должны осуществлять только строго в пределах специальности, квалификации или должности. Перемещением считается несущественное изменение трудовой функции работника. Переводом является:

• работа, не соответствующая специальности, квалификации, должности.

• изменение заработной платы вслед за изменением работы,

• изменение льгот, преимуществ,

• изменение иных, существенных условий труда, которые были названы существенными при заключении трудового договора (контракта)

От работника обязательно должно быть получено согласие на перевод и только в письменном виде. В тоже время, если перевод осуществлен без письменного согласия работника, но он добровольно приступил к выполнению другой работы, то такой перевод можно считать законным. Если работник не выполнит указание о законном переводе, отказ рассматривается как нарушение дисциплины, - невыполнение обязанности, а невыход на работу - прогулом.

Увольнение работника - крайняя мера дисциплинарного взыскания согласно ТК РФ. Право администрации на увольнение по ее инициативе ограничено. Очень часто ошибка, нарушение законодательства, прав увольняемого состоит в том, что администрация не может точно определить момент, когда у нее возникает право на увольнение, и тогда неизбежны нарушения и законодательства и прав увольняемого.

Право на расторжение контракта существует в двух формах: на стадии общего обладания по отношению к любому работнику. Мы говорим, у администрации есть право уволить работника, расторгнуть с ним Трудовой договор (контракт). Вторая форма права - право на увольнение конкретного работника. Увольнения происходят и по инициативе работников. Если работник подал заявление об увольнении, необходимо выяснить причины. Нередко это связано с недостатками организации.

Увольнение по инициативе администрации могут производиться на основании следующих юридических фактов:

• по сокращению штатов,

• при ликвидации организации,

• вследствие обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации,

• при обнаружившемся несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья,

• вследствие систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором ,

• за прогул ,

• вследствие неявки на работу по болезни,

• вследствие восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу,

• за появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического опьянения или токсического опьянения,

• за совершение по месту работы хищения ,

• увольнение за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей руководителя или его заместителя,

• работника за совершение виновных действий,

• за совершение аморального проступка,

• руководителя за проступок, определенный в контракте,

• работника при нарушении правил приема на работу в государственные, муниципальные предприятия, учреждения и организации.

Планирование и подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии, но существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации.

Создание специальных систем подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) рассматривается сейчас как важнейшая стратегическая задача.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение 3-х задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящей должности.

2. подготовку этих сотрудников к работе в руководящей должности.

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют 2 группы: преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития

Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемника - сложный многоступенчатый процесс. Требующий внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки у руководителей подразделений.

Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом. Многие до сих пор решают проблемы преемственности в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности.

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц: high-potentials, high-flyers, fast-track employes и т.д.;

В русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-po.

Например, в американской многонациональной корпорации к числу «хай-по» сотрудников относят лиц, отвечающих следующим требованиям:

1. возраст до 35 лет;

2. наличие, по крайне мере, высшего образования;

3. знание английского и еще одного иностранного языка;

4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и успешном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.

Но в отличие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще.