Оценка персонала в современной организации

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы повести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

• планирование профессионального развития и карьеры сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Но для успешного осуществления оценки персонала и его трудовой деятельности необходимо выполнение ряда условий. Во-первых, система оценки и, главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. А для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. И, наконец, сотрудники должны принимать систему оценки и сами активно участвовать в процессе оценки.

Одинаково сбалансированной с т.зр. точности объективности, простоты и понятности системы оценки практически нет, поэтому на сегодня существуют разные системы оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Наиболее распространенной является система периодической аттестации персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудников своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

В системе здравоохранения аттестация медицинских работников является добровольной и предполагает возможность материального стимулирования работника, получившего при аттестации квалификационную категорию.

По результатам аттестации присваивается квалификационная категория. Переаттестация на присвоение квалификационной категории производится через 5 лет.

Аттестация специалистов на присвоение квалификационной категории в системе Минздрава РФ производится аттестационными комиссиями, которые, как правило, создаются при органах управления здравоохранением субъектов России.

Порядок проведения аттестации предусматривает: выполнение ряда условий:

• обязательное повышение квалификации специалистов за последние 5 лет;

• предоставление в аттестационную комиссию заявления о желании пройти аттестацию (переаттестацию); аттестационного листа и отчета о работе за 3 последних года;

• наличие необходимого стажа по специальности;

• сдача аттестационного испытания.

Квалификация специалистов определяется аттестационной комиссией по трем квалификационным категориям второй, первой, высшей. При этом предъявляются требования к стажу по специальности, как для врачей, так и для средних медицинских работников.

Однако в системе управления персоналом аттестация предполагает также выработку личного плана сотрудника на следующий аттестационный период, чего нет в системе аттестации в учреждениях здравоохранения. Личный план может быть представлен индивидуальным планом развития и личными целями.

Индивидуальный план развития – это самооценка сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Личные цели (индивидуальный план)- это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением в котором работает сотрудник. Для того, чтобы этого достичь, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем.

Профессиональное обучение подготавливает сотрудника к выполнению различных производственных функций, традиционной ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется ее профессиональной карьерой, а последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

Планирование и управление развитием карьеры требует от сотрудника и организации (если она поддерживает этот процесс) определенных должностных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Дисциплина, управление дисциплинарными отношениями в организации

1. Не менее важной проблемой для управления персоналом является проблема дисциплины труда. Управление дисциплиной – это борьба против неорганизованности, пассивности, нечестности, лени, безответственности и т.д.

Дисциплина – это общественные отношения, складывающиеся по поводу соблюдения социальных и технических норм, правил поведения в семье, организации, обществе, государстве.

В дисциплине выделяют две стороны: объективную - порядок, без которого не может существовать организация, и субъективную - выполнение обязанностей, осуществление права.

По способу подчинения дисциплина делится на принудительную и добровольную. Ее можно классифицировать по видам социальных норм. Таким образом, можно выделить экономическую, политическую, финансовую, трудовую и другие виды дисциплины.

Дисциплина в учреждении – показатель уровня его организации, нравственного здоровья коллектива.

Можно выделить три вида дисциплины:

1. исполнительская – исполнение каждым сотрудником своих обязанностей.

2. активная дисциплина – использование прав при исполнении обязанностей. Этот вид дисциплины более предпочтителен.

3. самодисциплина – это исполнение работником своих обязанностей и исполнение им своих прав на основе самоуправления.

Целью управления дисциплинарным отношениями является воспитание не исполнительской дисциплины, и даже не активной дисциплины, а самодисциплины.

Дисциплинарные отношения – это вторичная форма трудовых отношений. Эта форма присутствует в любом трудовом отношении, так как это отношения по поводу исполнения обязанностей и реализации прав, по поводу распределения прав и обязанностей.

Объектом дисциплинарных отношений являются поведение человека, уровень трудовой дисциплины.

Существуют различные методы управления дисциплинарным отношениями – экономические, психологические, правовые и т.д.

Каждый менеджер, руководитель любого уровня, должен научиться в совершенстве владеть методами управления дисциплинарными отношениями.

Правовых методов управления дисциплинарными отношениями четыре:

1. убеждение.

2. поощрение.

3. принуждение.

4. организация труда.

Управленческий процесс дисциплинарными отношениями включает: осознание коллективом, субъектом управления задач по управлению дисциплиной, планирование мероприятий по решению этих задач, организацию работы по их исполнению; измерение уровня дисциплины; контроль за работой по управлению дисциплиной и исполнению обязанностей, соблюдению прав; учет нарушений и т.д.

Управление дисциплиной - это изменение ее уровня, то есть процесса исполнения обязанностей и использования прав до такого состояния, которое необходимо предприятию на данном этапе его развития и достижимо в силу сложившихся условий в данной организации.

Как и в любом управленческом процессе, в процессе управления дисциплиной можно выделить три состояния: стабильный уровень дисциплины: развитие дисциплины от простых форм к сложным (в этом случае происходит развитие дисциплины - ее уровень повышается); от понудительной дисциплине к самодисциплине; деградация - переход дисциплины от высокого уровня к низкому, от самодисциплины к принудительной дисциплине.

План работы по управлению дисциплинарными отношениями включает следующие направления:

Направление 1 - организация трудовых отношений и определение трудовой функции работников в виде прав, обязанностей, ответственности.

При решении этой задачи особое значение имеют три документа: правила внутреннего трудового распорядка, должностная инструкция и трудовой договор (контракт)

Направление 2 - создание систем контроля за постановкой задач и исполнением обязанностей.

Идеальный вариант реализации этой задачи состоит в заведении на каждого работающего информационной карточки в отделе кадров (управления персоналом), в которой бы отмечались все случай нарушения трудовой дисциплины и проявления активности, а также фиксировались бы уровни периодической оценки его деятельности.

Направление 3 - организация применения мер воздействия во всех случаях неисполнения обязанностей, превышения прав, при проявлении сотрудников активности.

Направление 4 – оценка работы всех работающих и на ее основе проведение систематической корректировки поведения