Управление персоналом учреждения (основные этапы)

Цель изучения: уметь предлагать эффективные мероприятия по управлению кадрами в медицинском учреждении (на примере решения конкретных ситуационных задач)

Для достижения этой цели необходимо

Уметь

• предложить решения по каждому из этапов управления в процессе решения ситуационных задач

Знать

• содержание этапов управления персоналом.

Содержание:

Управление персоналом включает следующие этапы:

• планирование ресурсов,

• набор (подбор) персонала,

• отбор кандидатов;

• определение заработной платы и льгот,

• профориентация и адаптация ,

• обучение персонала;

• оценка трудовой деятельности,

• кадровые перемещения,

• подготовка резерва руководящих кадров.

Эти подходы к управлению персоналом могут быть в равной степени применены в медицинских организациях.

Планирование, набор и отбор персонала в организации. Определение заработной платы и льгот.

Основные термины и понятия: набор персонала, отбор, профессионально-должностная инструкция, оплата труда, заработная плата.

Краткое содержание тем:

Планирование человеческих ресурсов

Основная задача планирования человеческих ресурсов состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора учреждения (работников): их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование человеческих ресурсов включает: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти факторы могут быть как внутренними (внутриорганизационными), так и внешними.

К внутриорганизационным факторам, влияющим на потребность организации в рабочей силе, прежде всего относят:

а) цели организации (долгосрочные стратегические, бизнес-стратегии, бизнес-планы и др.).Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребность в рабочей силе, необходимой для ее организации. У учреждений со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет сложности. К таким учреждениям можно отнести большинство медицинских учреждений федеральной или муниципальной собственности.

И, наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов деятельности, - потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Работа учреждений частного сектора ориентирована как раз на быстрое изменение своих стратегий. Эти же вопросы касаются и медицинских и фармацевтических учреждений, расширяющих объемы платных услуг.

б) внутриорганизационную динамику рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п.). Отдел человеческих ресурсов (отдел кадров), да и сам руководитель непосредственно в зависимости от уровня руководства и типа учреждения должны отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешних факторов, влияющих на потребность организации в рабочей силе, множество. К наиболее важным из них относятся:

а) макроэкономические параметры (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения, в частности развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого), которые оказывают сильное воздействие как на потребность учреждения в человеческих ресурсах, так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

б) развитие техники и технологии (например, бригадный подряд, внедрение компьютерной техники).

в) политические изменения, которые могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров и др.

г) конкуренция и состояние рынка кадров, медицинских услуг, лекарственных средств, медицинской техники и т.д.

Набор (подбор) персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Подбор кадров - многоэтапная, кропотливая работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений, как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и руководителя, в первую очередь.

В новой России в настоящее время только формируются культурные традиции в области подбора кадров. Отечественные и зарубежные специалисты считают, что большинство издержек в социальной, политической и экономической сферах в стране связано с отсутствием научно обоснованной системы подбора персонала. Это в принципе можно отнести и к системе охраны здоровья. На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие,

• подбора кандидатов,

• отбора кандидатов,

• приема на работу.

Окончательное решение о приме на кандидата на работу следует принимать только после прохождения всех этапов подбора кадров.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации, учреждению.

Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Специалисты по человеческим ресурсам привносят знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. В государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения есть уже утвержденные должностные инструкции, которыми руководствуются в течение многих лет, однако, быстрое развитие общества, появление новых задач и функций у организации вынуждает составлять новые должностные инструкции или пересматривать уже имеющиеся в соответствии с миссией и целями организации.

Для облегчения процесса подбора кандидатов многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты и профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно с руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность.

Карта компетенции (потрет идеального сотрудника)- это личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Это чрезвычайно важно при подборе кандидата на должность руководителя подразделения, а также при приеме на работу в специализированные отделения (учреждения): психиатрическое, отделение интенсивной терапии, реанимации и т.д.

После определения требований к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции, другого документа) следующим этапом является привлечение кандидатов. Основная задача этого этапа – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают финансы, которые организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Людей можно привлечь. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый их которых имеет свои достоинства и недостатки.

Выделяют внешний и внутренний наборы кандидатов.

1. Поиск внутри организации (внутренний набор).

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются:

• объявление о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах информационных листках);

• продвижение по службе своих работников;

• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых;

• ротация кадров.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, уменьшает текучесть кадров, улучшает моральный климат в коллективе, повышает заинтересованность работников в служебном росте и не ставит кандидатов перед необходимостью вхождения (интеграции) в организацию.

В то же время, внутренний поиск (набор) часто бывает ограничен из-за малого числа сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей, руководители подразделений могут стремиться «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя» и, наконец, существует опасность застоя в организации – нет новых людей, нет свежих идей, а также в ряде случаев, и стремление «защитить»» старых работников в условиях кризиса.

2. К внешним источникам набора относятся:

• объявления в средствах массовой информации (телевидение, радио, пресса, Интернет);

• выезд в институты и другие учебные заведения;

• государственные агентства занятости;

• частные агентства по набору персонала;

• учет самопроявившихся кандидатов (лиц, занятых поиском работы).

В настоящее время в России существует относительно немного консалтинговых центров, которые способны предложить квалифицированную помощь организации по психологической оценке персонала.

Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудников.

Таким образом, набор персонала в организацию представляет собой сложный, многофакторный процесс, в основе которого лежит использование различных методик и схем.