Основы планирования деятельности предприятий

1. Стратегическое планирование на предприятии.

В условиях рыночной экономики эффективность деятельности предпри­ятия зависит от выбора вариантов при определении цен на продукцию, объема выпускаемой продукции, от выбора вариантов кредитной и инвестиционной политики предприятия.

В то же время даже самые удачные решения сами по себе не могут быть эффективны, если они не соответствуют целям и политике предприятия, кото­рые находят свое отражение при планировании деятельности предприятия.

Содержание процесса планирования составляют: формулировка страте­гических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений ос­новных технико-экономических показателей.

В соответствии с горизонтами планирования, т.е. периодами, на которые составляются планы, различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование носит стратегический характер, т.к. именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет для крупного.

Правильность выбора стратегии определяет не только уровень эффектив­ности деятельности предприятия, но иногда и его выживание в условиях ры­ночной системы.

Непосредственным предметом стратегического планирования является разработка и анализ стратегии предприятия – совокупности взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия.

Стратегия предприятие определяет, какие товары и услуги будет произ­водить предприятие, определяет, каковы будут взаимоотношения с поста вщиками сырья и материалов, с потребителями продукции предприятия, а также с конкурентами. Стратегия предприятие определяет также внутрифир­менные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в прогнозируемом периоде.

Политика предприятия опирается на его экономическую, социальную и управленческую философию, определяет его имидж и существует в виде стан­дартов поведения, а характеризуется качественными и количественными пока­зателями.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели предпри­ятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям относятся:

• Объем продаж.

• Темп роста объема продаж.

• Размер прибыли.

• Норма прибыли на совокупный капитал.

• Рентабельность продаж.

• Доля на рынке.

Базисным показателем деятельности предприятия является объем продаж, поскольку большинство остальных показателей характеризуют пред­приятие или с точки зрения факторов, формирующих объем продаж, либо яв­ляются производными от объема продаж.

Количество показателей целеполагания и их конкретный набор зависят от ряда факторов, среди которых выделяют: уровень детализации плана, форму собственности предприятия, тип предприятия (диверсифицированное или спе­циализированное), размер предприятия.

Процедура формулировки стратегии и выбора стратегических альтерна­тив состоит из следующих этапов:

• Оценка существующей стратегии.

• Собственно этап формулировки.

• Оценка и планирование риска.

• Выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так (по возможно­сти) и на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

• Стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающая стремление к увеличению объемов производства, прибыли, капитала. Это – стратегия развития, или наступательная стратегия.

• Стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в усло­виях нестабильного объема продаж и доходов. Эта стратегия направ­лена на достижение стабилизации в возможно короткий срок с после­дующим переходом к стратегии роста. Стратегия стабилизации носит наступательно - оборонительный характер.

• Стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса эко­номической деятельности предприятия и носит чисто оборонительный характер.

Количественные показатели, определяемые на этапе стратегического планирования, представляют собой своего рода ориентир для их дальнейшей детализации и уточнения уже в процессе краткосрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детали­зации : сверху – вниз и снизу – вверх.

Использование метода сверху – вниз позволяет конкретизировать вы­бранную стратегическую альтернативу до уровня формального плана. Постав­ленная руководством предприятия цель на рассматриваемую перспективу (на­пример – объем прибыли и темпы его роста) в виде планового задания дово­дится до всех подразделений предприятия. При этом форма планового задания становится все более детализированной по мере продвижения с верхних уров­ней структуры на более низкие.

Планирование на предприятии представляет собой непрерывный процесс, в ходе которого необходимо постоянно корректировать планы подразделений и осуществлять их координацию.

Во многих западных странах на предприятиях получило развитие непре­рывное планирование, при котором планы предстоящего года ежегодно конкре­тизируются, уточняются показатели на следующие два года. В результате пред­приятия (фирмы) постоянно имеют перспективный план и последовательно до­биваются повышения его обоснованности. Такой подход к планированию дол­жен и в нашей стране стать правилом для всех предприятий.