Общая и организационная структура предприятия

Структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними.

Предприятие является сложной системой, поэтому внутри предприятия в зависимости от целей можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур.

Общую структуру предприятия представляют производственные звенья, подразделения, осуществляющие управление предприятием и обслуживание его работников, количество таких звеньев и подразделений, их величина и соотношение между ними по численности персонала, по размеру занимаемых площадей и по др. характеристикам.

Состав производственных подразделений предприятия, их взаимодействие в процессе производства продукции, соотношение численности их персонала, стоимости основных фондов, величины занимаемой площади и их территориальное размещение образуют производственную структуру предприятия, которая является частью общей структуры.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием, представляет собой организационную структуру.

Главная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий, делегированным различным подразделениям предприятия.

Организационная структура может создаваться в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), а также в соответствии с особенностями деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Исходной базой для управленческих воздействий и основой для проектирования оргструктуры являются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления. Они характеризуют разделение и специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации управленческих воздействий на отношения людей в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Деятельность предприятия любой отрасли включает в обязательном порядке реализацию следующих функций: маркетинг, стратегическое планирование, учет, финансовое и экономическое планирование и управление, управление персоналом и др. Эти общие функции составляют основные «блоки» менеджмента на уровне предприятия.

В организационной структуре каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (т.е. прямые и обратные связи).

Связи элементов классифицируют как линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор – начальник цеха – мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха – ПДО по вопросам формирования производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

Наиболее простой организационной структурой управления является линейная, построенная по принципам: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия; прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5 – 10 человек; иерархия и единоначалие; универсализм линейного руководителя.

Руководитель предприятия

Нач. цеха №1

Нач. цеха №2

Нач. цеха №3

Линейная структура

И с п о л н и т е л и

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Крупным недостатком такой структуры является то, что ни один руководитель не может быть абсолютно универсальным специалистом и охватить все стороны деятельности предприятия.

Эта структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, возможность искажения информации при передаче от одного уровня управления на другой. Она может использоваться на небольших предприятиях, особенно – с ограниченной номенклатурой продукции и услуг.

При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.

Функциональная структура

Руководитель предприятия

Заместители руководителя предприятия

И с п о л н и т е л и

Основные преимущества функциональной структуры – прямое воздействие специалистов на производственные звенья, высокий уровень специализации управления, глубокая проработка и обоснование принимаемых решений.

Основной недостаток – сложность управленческой системы и неэкономичность (много подразделений и каналов управления).

Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры. В этом случае при руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т.д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства. Такой тип структуры позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Этот тип структуры из-за своих преимуществ получил наибольшее распространение в России еще начиная со времен командно-плановой системы в экономике. Преимущества этой системы реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

Однако в быстро меняющихся макроэкономических условиях, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры становятся не столь очевидны.

В крупных компаниях в настоящее время преобладает дивизиональный тип организационной структуры.

Дивизиональная структура

Руководитель предприятия

Руководитель отделения А

Персонал

Финансы

Маркетинг

Планирование

Производство

Руководитель отделения В

Персонал

Финансы

Маркетинг

Планирование

Производство

Руководитель отделения С

Персонал

Финансы

Маркетинг

Планирование

Производство

Переход к такой структуре управления обусловлен: ростом диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Для дивизиональной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, маркетинг, финансовое управление). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции.

Высшее руководство компании может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Этот тип структуры имеет ряд недостатков, которые выражаются в противоречии интересов подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления и, следовательно, рост численности управленческого персонала и неэкономичность структуры.

В условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов возникла матричная организационная структура. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур.

Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения; они наделяются специальными полномочиями и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающихся работ по данному проекту.

Недостатком матричной структуры является то, каждый подчиненный имеет нескольких руководителей, распоряжения которых могут быть разноречивыми.

В то же время преимущества этой схемы заключаются в том, что создается высокий темп инноваций; обеспечивается хорошая подготовка для текущего диверсифицирования деятельности предприятия; руководители проектов лично заинтересованы в его успехах и имеются предпосылки для сплочения коллектива.

Матричная схема

Руководитель

Зам. по исследованиям

Гл. маркетолог

Зам. по производству

Координатор проекта 1

Штат исслед. по проекту 1

Маркетологи по проекту 1

Производство 1

Координатор проекта 2

Штат исслед. по проекту 2

Маркетологи по проекту 2

Производство 2

Принятие управленческих решений

Функции руководства реализуются с помощью принятия решения соответствующими руководителями.

Решением называют выбор из множества имеющихся альтернатив одного варианта действий, направленного на достижение поставленной цели.

Необходимость в принятии управленческих решений возникает каждый раз при осознании проблемы, конфликтной ситуации, рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта от производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Они принимаются в самых различных областях деятельности, таких как маркетинг, менеджмент и др.

Это, безусловно, сказывается на формах принятия решений и на их содержании. Для более полного понимания природы принимаемых решений теория управления классифицирует управленческие решения по ряду признаков, в том числе:

• Характер их воздействия на объект управления. В данном случае выделяют: организационные решения, прописанные должностными инструкциями; технические (выбор технологии производства, конструкции производимого изделия, оборудования, пригодного для выпуска запланированной продукции и т.п.); коммерческие (заключение договоров с поставщиками и с покупателями, установление цен на производимую продукцию, выбор рынков сбыта); финансовые (выбор источников финансирования, установление баланса между притоком и оттоком денежных средств и т.п.).

• Время действия. Решения могут быть стратегическими, рассчитанными на длительную перспективу, решениями в реальном масштабе времени, которые принимаются и реализуются достаточно быстро и в этом случае можно контролировать ситуацию и управлять объектом.

Принятие решений является наиболее сложным и ответственным этапом в деятельности руководителя; их качество характеризует уровень квалификации менеджера. При принятии решений может быть несколько подходов. Если проблема имеет четкую структуру вследствие наличия предметной и статистической информации, то возможно применение запрограммированных решений. В противном случае, т.е. при отсутствии нужной информации, возможен ситуационный подход, в основе которого лежит диагностика проблемы и перебор ситуаций, позволяющих принять наиболее эффективное решение. Этот тип решений связан с условиями неопределенности, в которых они принимаются. В этом случае неизбежен элемент субъективности, а следовательно, и риска. Задачами принятия решений в условиях неопределенности занимается теория игр ( т.е. математическая теория конфликтных ситуаций) и решений, использующих статистические данные или прошлый опыт менеджера.

Для того, чтобы принимаемые решения обеспечивали выполнение поставленных целей, они должны удовлетворять ряду требований:

1. Иметь механизм реализации, т.е. решение должно содержать способ выполнения, стимуляцию реализации и форму контроля за выполнением;

2. Быть гибким, т.е. в них должен быть заложен алгоритм их достижения при изменении внешних или внутренних условий, влияющих на выполнение;

3. Быть реальными, т.е. способы их выполнения должны соотноситься с имеющимися ресурсами, необходимыми для решения конкретных задач.

Реализация перечисленных требований зависит от ряда условий, в том числе от:

• Качества исходной информации, т.е. достаточности, достоверности, защищенности от помех и ошибок. Вместе с тем в условиях конкуренции доступ к внешним источникам информации по целому ряду вопросов, касающихся деятельности предприятия, ограничен из-за наличия служебной и коммерческой тайны, конфиденциальности.

• Своевременности принятия решений с позиции времени возникновения задачи или проблемы, требующих своего решения.

• Квалификации менеджеров, принимающих решения.

• Соответствия принимаемых решений действующему на предприятии механизму управления. Важная роль в этом принадлежит системе ответственности за принимаемые решения. Ответственность менеджера возникает в том случае, когда исполнение или неисполнение принятого решения либо его непринятие привело предприятие к убыткам или нанесло ущерб окружающей природной среде. Ответственность менеджера может быть внутрифирменной (перед вышестоящим менеджером или учредителем компании) и юридической. Последняя проявляется в двух видах: уголовная ответственность, когда менеджер подвергается правовым ограничениям, и гражданская, когда менеджер должен возместить убытки от причиненного вреда.

• Готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. В реальной экономической действительности предприятия и организации применяют три типа решений: оперативные, регулирующие текущую повседневную производственно-хозяйственную деятельность предприятия и его подразделений, в т.ч. оперативное планирование производства, регулярные взаимоотношения с поставщиками и потребителями, контроль качества продукции и т.п.; периодические, относящиеся к принятию решений в нестандартных, но периодически повторяющихся ситуациях (например – установление цен на продукцию предприятия, найм и увольнение работников и т.п.); адаптационные, регулирующие изменения в структуре организации и технологии производства в ответ на изменения, происходящие во внешней экономической среде. В условиях рыночной системы наибольшее значение имеют адаптационные решения, направленные на поиск технологических и организационных новшеств. Это связано не только с проблемой выживания, но и с экономическим ростом предприятия.

Успех предприятия зависит от способности управления поддерживать стабильность и в то же время иметь тенденцию к изменениям.

Объем, направление и скорость изменений могут быть различны, но сами изменения присущи всем предприятиям. Поэтому важно понять необходимость изменения и знать, как его вводить в соответствии с целями предприятия. При этом следует иметь в виду, что реализация любого решения, а тем более направленного на введение технологических и организационных новшеств, нарушает сложившийся баланс в распределении и использовании ресурсов. Поскольку работники предприятия по-разному воспринимают ситуацию и получают различное вознаграждение, то в процессе реализации управленческих решений возникают конфликты, которые снижают эффективность принимаемых решений и увеличивают затраты на их выполнение.

Конфликты, порождаемые внедрением новшеств, подразделяются на внешние и внутренние. Внешние порождаются столкновением интересов конкурирующих предприятий. Внутренние возникают вследствие различий в оценках происходящего между отдельными подразделениями из-за низкой терпимости к изменениям, недостатка понимания и доверия.

Наиболее эффективный путь ослабления сопротивления заключается в привлечении потенциальных противников в группу планирования и проведения изменений. Это, с одной стороны, помогает этим работникам выразить свои сомнения по поводу предполагаемых изменений, а с другой – использовать свои специальные знания в планировании. Люди всегда поддерживают то, что создают.

Основные направления совершенствования управления

У каждого предприятия должно быть представление о том, что его ожидает и чего оно может достичь. Реализовать эти положения можно с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д.

Эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. Это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов.

Основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие.

1. Децентрализация управления. От степени централизации в значительной степени зависит скорость адаптации системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса. Это зависит от того, в какой мере полномочия верхнего уровня управления переходят на более низкие уровни или же сохраняются на верхнем уровне.

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил и инструкций. В результате структура управления становится громоздкой и негибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию.

Поэтому с 70 годов прошлого века в условиях быстроизменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объемов ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству продукции и обслуживания, децентрализация управления приобрела большое значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой – делает процесс принятия решений более действенным.

Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решений за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обуславливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенностей и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Для решения данной проблемы приемлем путь делегирования власти с высшего уровня на низшие. При этом руководители компании не должны уменьшать собственную ответственность. Они остаются ответственными за собственные действия и действия подчиненных, но при этом их возможности расширяются.

В зависимости от степени распространения делегирования полномочий можно говорить о централизации или децентрализации власти. Делегирование, или децентрализация власти, способствует развитию предпринимательского духа на предприятии.

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, т.е. компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам. Примером этого может быть компания «Джонсон и Джонсон», состоящая из 150 независимых подразделений с оборотом около 30 млн. долл. каждое. Подразделения в этом случае также называют компаниями. Эти компании изготавливают продукцию по индивидуальным заказам, предпочитая вместо массового производства выпускать небольшие партии продукции, и нацеливаются не на высокие объемы, а на более высокую норму прибыли. Производительность труда при этом очень высока.

2. Специализация и диверсификация производства. Специализация производства является основой для занятия предприятием лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимальную выгоду от специализации, предприятия должны уделять внимание также и диверсификации. Доказано, что специализация и диверсификация в отрыве друг от друга не обеспечивают высокую эффективность производства в целом. Поэтому в задачу управления предприятием входит установление правильного соотношения между специализацией и диверсификацией, так как именно это обеспечивает наиболее рациональное использование производственных ресурсов, устойчивость предприятия и его экономический рост. Здесь срабатывает синергетический эффект, при котором сложение, например 2+2 должно дать по меньшей мере 5.

3. Совершенствование хозяйственного механизма. Это означает такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей экономической среде, но и быть готовыми к изменениям ее в будущем. В основе совершенствования хозяйственного механизма лежит серия нововведений и новых подходов в ведении бизнеса. Так, например, некоторые ведущие фирмы стремятся к созданию своего покупателя. При этом цель состоит в том, чтобы создать такую продукцию, которую покупатель всегда готов приобрести.

Решение этой задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимание в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели приобретают у других предприятий? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Все это заставляет производителя встать на рыночную точку зрения. При этом становится понятно, что маркетинг – это нечто большее, чем только исследование рынка и покупателя. Главной задачей маркетинга должно быть формирование взгляда на бизнес в целом, анализ не только своего потребителя, но и рынка вообще, покупателя в целом, его покупки, систему ценностей, устоявшиеся схемы покупок и затрат.