5. 3. Стратегическое партнерство

Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкхолдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называет­ся бриджингом или стратегическим партнерством. Оно может реа­лизовываться в разных формах, как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотруд­ничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объеди­нения для лоббистских усилий на уровне отрасли и другие дей­ствия, которые приводят компанию к более тесному ее союзу с крайне необходимыми стейкхолдерами. Стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредска­зуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями.

Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, пре­следуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демп­фирования, или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных послед­ствий и содействует удовлетворению их потребностей или требо­ваний. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улуч­шению репутации корпорации.

Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства мож­но проиллюстрировать, используя в качестве примера отношений с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционной дистанцированности в отношении покупателей, фокусируют вни­мание на информации о потребности в новой продукции и ожидае­мом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагае­мым сервисом, с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупа­телями путем вовлечения их непосредственно в свои программы раз­работки продукции, продолжающиеся программы ее совершенство­вания, модернизации и развития, в планирование продукции и гра­фики работы (через компьютерные сети). Техника активного управ­ления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, сможет предвидеть будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необхо­димое для разработки и представления на рынок новой продукции, сформирует отношения доверия и взаимного уважения между груп­пами связанных с ней стейкходдеров. Методом активного созида­тельного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон.

У стратегического партнерства имеются и слабые стороны. Конфликты, порождаемые различиями корпоративных куль­тур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избежания конфликтов интере­сов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиден­циальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и за­вершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки входные барьеры, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опас­ности, если тактика партнерства применяется правильно.

Формирование сетевых структур

Создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами. Крупные, вертикально интегрирован­ные компании, которые доминировали в экономике развитых стран в течение первых трех четвертей прошлого столетия, возникли для обслуживания растущего рынка товарами и обеспечивали эффек­тивную организацию производства. Позднее, в частности в 1980-е годы, рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, так же как и ассортимент товаров, поставляемых на рынки. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности труда и эффективности производства. Фирмы должны все быстрее реагиро­вать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же время контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги.

Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроектированные под условия 1950-х и 1960-х годов и связывав­шие поиск существенной экономии с централизованными меха­низмами планирования и управления, по понятным причинам ока­зались несостоятельными. Снижение эффективности фирм с тра­диционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Успех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляци­ей ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частно­сти, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно кон­курировали в XXI столетии, требуются:

• Поиск благоприятных возможностей и ресурсов во всем мире.

• Максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, неза­висимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства — фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам.

• Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.

• Передача подрядчикам тех операций, которые другие компа­нии могут выполнить быстрее, более эффективно или с мень­шими затратами.

Н еудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственно фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров — участников сети может вести исследования и разра­ботку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья — стать дистрибьютером и т.д. (см. рисунок). Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с рас­пределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма мо­жет вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая усилия на тех вещах, которые она делает хорошо' и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недо­стающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском, в оптимальном объеме предоставляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.