6.7. Проблемы при диверсификации и приобретениях

Диверсификация должна осуществляться очень осторожно. Она требует сбора большого количества информации с целью убедить­ся, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. ниже представлены виды информации, имеющейся в распоряжении компании до и после приобретения.

Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

До	После
Структура организации и каналы связи Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате Состав советов директоров и информация по основным директорам Детальная информация по продукту Подробная информация об активах Финансовые показатели предшествующих периодов Образ корпорации	Ожидания, ценности и культура организации Качество основного управленческого персонала Система вознаграждений организации Типы процессов принятия решений, действующие в организации Политика организации и любые скрытые конфликты Характер индивидуальных задач Уровни приоритета и отношений

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. На­пример, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании.

Можно использовать следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов.

• Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

• Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ре­сурсы приобретающей компании и ее существующие направ­ления бизнеса?

• Какой уровень риска может позволить принять на себя ком­пания?

• Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколь­ко придется платить?

• Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

• Каким образом предприятие может решить вопросы отно­шений во время переговоров, чтобы обеспечить эффектив­ную стабильность?

• Как быстро будет производиться слияние?

• Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен но­вой компании?

• Понадобится ли новая команда управляющих?

Это — серьезные вопросы, имеющие важное значение для стадии осуществления стратегии, и они должны внимательно рас­сматриваться приобретающей компанией.

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Их можно обобщить следующим образом:

• Существует необходимость активного руководства со сторо­ны приобретающей компании. Это руководство будет опре­деляться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

• Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

• Должна быть определена форма взаимного обмена управлен­цами.

• Диверсификация должна проводиться систематически и по­степенно. Это требование предоставляет приобретающей ком­пании время для того, чтобы узнать больше о потенциаль­ном приобретении.

• Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

• Изменение не должно воздействовать на приобретаемую ком­панию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

19

, Page of 19