3. Процесс международного маркетинга.

Процесс международного маркетинга — это последовательность выполнения функций международного маркетинга. Первая функция выполняется в виде цикличной процедуры, резуль-

татом которой должны явиться уточнение задач и выбор концеп­ции международного маркетинга.

Цикличная процедура продолжается в течение заданного от­резка времени, позволяющего выполнить следующие действия:

выявить спрос на существующие товары (услуги) и на новые товары (услуги);

изучить качество товаров (услуг) и соответствие свойств това­ров (услуг) потребностям рынка;

выполнить анализ перспектив науки и техники в соответству­ющей отрасли, т. е. составить научно-технические программы;

определить емкость, структуру, режим функционирования, тип рынка, барьеры выхода на рынок;

составить краткосрочный и долгосрочный прогнозы развития рынка;

изучить методы сбыта товаров (предоставления услуг): эффективность каналов сбыта, издержки сбыта, система размещения складских помещений, методы торговли;

изучить методы формирования спроса (реклама, стимулирование, послепродажное обслуживание покупателя);

выбрать или уточнить концепцию международного маркетинга; сформулировать цель и задачи международного маркетинга.

Выполнение задач международного маркетинга должно улуч­шить конкурентные позиции фирмы, другими словами — задачи являются средствами конкурентной борьбы и достижения цели более высокого уровня.

Средства конкурентной борьбы следующие: новизна товаров;

высокий технический уровень товаров; высокое качество изготовления товаров; совершенствование ассортимента; улучшение технического обслуживания; использование рекламы; совершенствование системы сбыта; изменение ценовой политики;

совершенствование организационных форм технического об­служивания.

Внедрение системы маркетинга включает в себя разработку оргструктуры управления и техники управления. Существующая оргструктура управления фирмой может подвергаться изменени­ям: пересматриваются связи между службами, создаются отделы маркетинга, объединяются производственный отдел и отдел сбы­та и т. д. Техника управления включает в себя методы координа­ции всех отделов фирмы (производственного, сбытового, финан­сового) и методы управления международным маркетингом в области производства товаров, ценообразования, рекламной дея­тельности, стимулирования сбыта, техобслуживания и др.

Процесс международного маркетинга в динамике показан на рис.

4. Основы управления международным маркетингом.

Управление международным маркетингом представляет собой целенаправленное упорядоченное воздействие управляющих ор­ганов на развития фирмы для достижения поставленной цели.

Центральной задачей управления международным маркетин­гом является выработка всеобъемлющей стратегии фирмы и формы организации способствующих достижению целей и задач фирмы.

Анализ маркетинга фирм, имеющих различную международ­ную ориентацию, показывает, что различия в международной ориентации отражаются и на управлении маркетингом. Наиболее ярко это видно при сравнении управления многонациональным и глобальным маркетингом.

Управление глобальным маркетингом диктуется концепцией глобального маркетинга, рассматривающей мир как один рынок. Концепция базируется на сходстве культур различных народов.

Управление многонациональным маркетингом базируется на различиях в культурах различных народов, т. е. на постулате, что каждый внешний рынок требует для себя собственной адаптиро­ванной маркетинговой стратегии.

В основе теории управления лежит представление, что управ­ленческая деятельность осуществляется через функции управле­ния, закрепленные за определенными функциональными служ­бами и различающиеся по содержанию. К числу этих функций относятся:

1) планирование (выработка конкретных целей, способов дос­тижения целей);

2) организация (достижение соответствия состояния системы целям);

3) стимулирование (предоставление материальных и других благ);

4) учет и контроль (оценка соответствия результатов и зада­ния);

5) регулирование (устранение отклонений). Планирование в общем плане (по определению Р. Лкоффа) —

это заблаговременные принятие и оценка взаимосвязей совокуп­ности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специ­альных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увели­чить вероятность благоприятного исхода.

Планирование делится на стратегическое и так­тическое. Хотя различие между тактическим и стратегичес­ким планированием относительное, можно назвать три отличи­тельные особенности:

1) стратегическое планирование связано с решениями, послед­ствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно исправить; стратегическое планирование это дол­госрочное планирование, тактическое — краткосрочное;

2) стратегическое планирование характеризуется широтой размаха, а тактическое — определенной узостью;

3) стратегическое планирование — это выбор целей и средств для их осуществления, а тактическое — выбор средств для вы­полнения намеченных целей в рамках общих средств.

Стратегическое планирование может включать в себя выбор стратегии выхода на внешний рынок (экспорт, приобретение ли­цензий, право на реализацию товара со скидкой, совместное пред­приятие, соглашение о совместной деятельности предприятия — союз, ассоциация, организация дочерней фирмы).

Стратегическое планирование осуществляют на высших уров­нях управления, и оно оперирует С долгосрочными целями фир­мы в то время как тактическое планирование или планирование рынка относятся к конкретным мероприятиям и распределению ресурсов, используемых для достижения целей стратегического планирования на конкретных рынках.

Принципы планирования для фирм, оперирующих на внут­реннем рынке, и для фирм, имеющих дела на внешнем рынке, не отличаются- Но сложность проведения операции в другой среде, различие в организационных структурах, различия в задачах кон­троля проведения операций в различных странах порождают раз­личия в процессе планирования и приводят к различному уров­ню сложности планов.

Планирование включает в себя:

1) определение целей и задач;

2) выбор программ, процедур и способов действий, служащих достижению целей и выполнению задач;

3) определение видов требуемых ресурсов и их количества, а также способов их приобретения и производства.

Организация — это оперативная деятельность по созданию условий для полной и своевременной реализации управленчес­ких решений. К этой функции управления относятся согласова­ние действий различных звеньев управления, координация эле­ментов, функций и методов управления, делопроизводство, рас­становка кадров и т. д.

Стимулирование — это воздействие на экономические инте­ресы подразделений и его работников для достижения целей.

Учет и контроль включает в себя прогнозирование послед­ствий принятых решений, сбор информации об истинном поло­жении дел, сравнение истинного положения дел с предсказуе­мым.

Регулирование включает исправление процедуры принятия решений, исправление последствий.

Взаимосвязь функций международного маркетинга и управле­ния определяет организационную структуру управления между­народным маркетингом, т. е. упорядоченную совокупность орга­нов, управляющих международным маркетингом. Эти органы (от­делы и отдельные работники) должны выполнять все функции управления международным маркетингом. Организационная струк­тура включает в себя число и виды ячеек управления на каждом уровне управления, взаимное расположение, связи и подчинен­ность этих ячеек, а также права и обязанности каждой ячейки.

В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить три основных типа оргструктуры уп­равления: линейная, функциональная, матричная.

Линейная структура состоит только из взаимоподчиненных подразделений в виде иерархической лестницы. При этом нижестоящий руководитель подчинен только одно­му вышестоящему. Линейная структура применяется лишь в не­больших фирмах, работающих в неизменных условиях, с неиз­менными функциями управления.

В отличие от линейной структуры функциональная структура представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех

уровнях. Происходит специализация руководителей по отдель­ным управленческим функциям.

Как линейной, так и функциональной в «чистом» виде функ­циям присущи недостатки. Поэтому на практике появилось мно­го смешанных структур. Примером является линейно -функ­циональная структура.

В основе линейно-функциональной структуры лежит линей­ная структура, но при линейных руководителях создаются спе­циальные функциональные подразделения, специализирующие­ся на выполнении определенных управленческих функций. Эти

специальные функциональные подразделения не обладают пра­вом принятия решений, а обеспечивают линейного руководителя информацией, необходимой для выполнения определенной уп­равленческой функции. Усиление конкурентной борьбы побуди­ло фирмы совершенствовать оргструктуры управления, делать их более гибкими. Так появилась матричная структура, в которой кроме линейных и функциональных звеньев существует управление конкретным проектом.

Оргструктуры управления международным маркетингом мо­гут строиться с использованием линейных, функциональных, матричных звеньев с ориентацией на товары (услуги), функции маркетинга, географический рынок. Оргструктура управления маркетингом изменяет систему управления фирмой коренным образом.