Майже шахи
Ще один метод управління соціальними мережами - вплив на ключові фігури: людей, які виступають сполучними ланками для декількох підмереж або мають високий особистий авторитет у своїй неформальній групі. Консультуючи одну компанію, ми провели експеримент: побудувавши карти соціальних мереж і виявивши ключові фігури кожної - п'ять чоловік - ми провели для них тренінг, на якому розповіли про нашу методологію, про їхню роль в організації й про те, яку користь вони можуть принести компанії. Потім ми попросили кожного з них установити контакт із двома найбільш віддаленими «ланками» соціальних ланцюжків, центрами яких вони були. За рахунок цієї простої операції нам удалося підвищити інтенсивність контактів корпоративної соціальної мережі на 22%!
З іншого боку, неправильний підхід до ключових фігур соціальних мереж може згубно відбитися на діяльності цілих відділів. Проводячи «соціальний аудит» в одній великій фінансовій компанії, ми виявили, що неформальним лідером і ключовою фігурою однієї із груп була жінка, що займає невисоку позицію - завдяки своїй комунікабельності й налагодженим контактам з іншими відділами вона могла допомогти колегам у рішенні практично будь-якої проблеми. Завдяки їй співробітники одержували доступ до потрібної інформації значно швидше, ніж якби намагалися шукати її самостійно. Цю жінку потрібно було активно заохочувати за вміння зв'язувати фахівців між собою. Коли ми ознайомили зі своїми висновками директора по HR, вона схопилася за голову: виявилося, що компанія не оцінила талантів співробітниці - неформального лідера, і жінка подала заяву про звільнення. На щастя, її звільненню удалося запобігти, а HR-відділ отримав із цієї історії гарний урок.
І наприкінці
Хірург, що робить операцію, покладається на професійну освіту, багаторічний досвід, сучасні технології й численні системи, що фіксують стан пацієнта в режимі реального часу. Лягли б ви на операційний стіл, якби довідалися, що хірург збирається відпиляти вам ногу електропилкою без наркозу тільки тому, що цей «спосіб лікування» йому підказує інтуїція? Чомусь, коли справа доходить до управління комунікаціями, багато керівників, не роздумуючи, поводяться як хірург із електропилкою, а потім дивуються, чому їхні співробітники не роблять те, що від них потрібно. «Ми почали впритул працювати із соціальними мережами близько десяти років тому, - ділиться досвідом Гільермо Веласкес, старший консультант групи оптимізації ефективності персоналу з Halliburton. - За цей час ми домоглися вражаючих успіхів. Розумієте, це кумулятивний ефект - чим більше корпорація використовує соціальні мережі, тим вище віддача. Людей навіть не треба змушувати брати участь у проекті. Якщо ви щось знаєте краще, ніж інші, вам же буде приємно, якщо до вас звернеться за порадою колега із Бразилії, якому про вас розповів колега з Еміратів? Визнання колег виступає найкращою нагородою для «експертів», а нагорода для тих, хто звертається по допомогу - якнайшвидше вирішення їхніх проблем. Коли контакти зміцнюються, стають більш особистими, люди починають обмінюватися досвідом усе активніше, втягуючи в сферу своїх контактів і інших співробітників. Тільки почавши використовувати соціальні мережі, ми по-справжньому зрозуміли, що таке управління знаннями. Ми навчилися впливати на кожного співробітника не прямо, а через членів його мережі - і це виявилося набагато ефективніше, ніж застарілі методи батога й пряника».
Примітка:
Роб Крос (Rob Cross) - співробітник Вищої школи економіки ім. Макінтайра (McIntire School of Commerce) при університеті Віргінії
Експерт з організаційного соціо-аналізу. Науковий керівник групи з дослідження соціальних мереж. У співавторстві з Э. Паркером написав книгу «Прихована сила соціальних мереж: як насправді виконується робота в компанії» (The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations, Harvard Business School Press, 2004).
Тім Ласетер (Tim Laseter) - экс-віцепрезидент Booz Allen Hamilton по управлінні ланцюжками поставок
Зараз Тім Ласетер викладає в бізнес-школі Дарден при університеті Віргінії. Разом з Р.Кербером написав книгу «Розвиток продуктів: стратегічний підхід» (Strategic Product Development, 2006).