«Бух-ий Управленческий учет»

1. Управленческий учет в системе б/у.

У/у –установленная организац-я система сбора, регистрации, обощения и представления инф-ции и хоз. деятельности организации и ее струк-х подразделений, для осущ-ния планир-я, контроля и управления этой деят-ю.

Обобщение инф-ии предст. собой анализ, подготовку и интерпретацию инф-ии. Подготовка и интерпретация инф-ии-это представление плановой учетной и иной инф-ии, включающей по необх-ти аналит-е и прогнозные заключения. Основной целью у/у явл-ся представление руководству, операционистам и стуркт подраздел-ям плановой, фактической, прогнозной инф-ии о деят-ти организ-и и внешн. окружении для обеспеч-я возможности принятия обоснованных управленч-х решений.

Основные пользователи инф-ции – это высшее рукодоство организации, руковод-во структур-х подразделений и специалисты. Высшее рук-во формирует стратегич-е цели управл-я орг-ий. Для достижения этих целей оно получает:

- интегриррованные управленч-ие отчеты о рез-х производств-й, фин-й и инвестиц-ой деят-ти организ-ии и ее основн-ых струк-х подразделений за прошедший отч. период и на конкретный период

- материалы анализа внутр. и внешн. факторов на рез-ты деят-ти организации и ее основ-е структ подраздел.

- плановые и прогнозные показ-ли на предстоящий период.

Руководство структ-х подразделений формир-ют оперативную стратегию реализации организации. Они получают управл-е отчеты о деят-ти подразделений на конкретн-й момент, также рез-ты аналитич-ой обработки плановой и прогнозной инф-ции

4. Гибкие бюджеты и анализ отклонений.

Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому Центру финансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.

Гибкий бюджет — это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на ка­ждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли в за­висимости от объема продаж рассчитывается по формуле: Прот = = (Кф - Кс) х Зумд, где Кф, Кс — количество реализованной продук­ции по гибкому и статическому бюджету, Зумд — запланированная величина удельного маржинального дохода.

3. Децентрализация и трансфертное преобразование.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода – подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим – слишком сложно – успешно управлял маленьким – вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация врядли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

Основные трудности децентрализации: - отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям); - отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия; -возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть скомпенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (Сх. 13):

Фигура 1 – клиенты, закупающие товар 1; Фигура 2 – клиенты, закупающие товар 2; Заштрихованный участок 3 – клиенты, закупающие оба товара. При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

Трансфертные цены – это расчетно-условные внутренние цены на продукцию и услуги одного подразделения (центра), передаваемые другому подразделению (центру) той же организации. Они применяются в децентрализованных организациях. Задача, решаемая введением этих цен, - обеспечить правильную оценку результатов центров ответственности. Основные методы определение трансфертных цен: 1) рассчитываются на основании действующих рыночных цен; 2)применяются когда есть внутренние и внешние заказчики; 3)в основу расчета трансфертных цен закладываются издержки производства: - переменные; - полные; - по методу «Себестоимость +» (когда добавляют определенную норму прибыли); 4) договорные трансфертные цены применяются в организациях, в которых подразделения обладают достаточной степенью свободы.

Рыночная основа трансфертных цен широко распространена в западных компаниях. Они применяют след.формулу: ТЦ=ПИ+МД. Трансф.цена д.б.равна сумме удельных перемен.издержек на трансфертн.продукты и удельного материального дохода, к-рый теряется передающим подразделением в рез-те отказа продажи на сторону. Применение ТЦ на рыночной основе ограничивается рядом условий: наличие регулируемого рынка; существование устойчивых равновесных цен; достаточная степень децентрализации. По методике расчета трансф.цены подраздел-ся на 2 типа: рыночные и затратные. Рыночные трансфертные цены. Если на продукцию сущест­вует рыночная цена, то предпочтение обычно отдается рыноч­ной трансф.цене, а не затратной. Покупающий центр ответств-сти не должен платить внутри пред-тия боль­ше, чем внешнему продавцу, как и продающий центр, как пра­вило, не должен получить больше дохода, чем при продаже внешнему покупателю. Преимущество рыночных цен заключа­ется в объективном характере, а не во взаимоотношениях и ква­лиф-ции менеджеров, прод-щих и покуп-щих центров при­были. Затратные трансфертные цены. Во многих случаях не су­ществует достоверной рыночной цены для установления трансфертной. Тогда используется затратная трансфертная це­на, обычно это — стандартная себестоимость. Если в нее включены только фактич.з-ты, то у прод-щего центра ответств-сти нет стимулов для регулирования эффек­тив-ти, т.к.любые колебания з-т автоматически отра­зятся в трансф.цене для покупающего центра.