Этапы изменений

Изменения в организации или отдельных сторонах ее дея­тельности - сложный, неоднозначный и, как считают западные специалисты, конфликтный процесс.

Поэтому менеджеру, начинающему преобразования, важно усвоить следующее обстоятельство.

Взаимодействие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, то есть устойчивом наборе веро­ваний, символов, идей, мифов, который во многом определяет видение мира членами организации. Для сохранения ясности и целостности своего восприя­тия люди интерпретируют события таким образом, чтобы находиться в соот­ветствии с парадигмой. Поэтому допускаются только те изменения, которые ее не разрушают и даже угроза существования организации оказывается еще дос­таточным стимулом для преобразований, если они противоречат парадигме и требуют нестандартных действий.

Поэтому для радикальных изменений необходимо «размо­розить» парадигму посредством разрушения механизмов, кото­рые способствуют ее сохранению: политических союзов, привыч­ных процедур, догм и пр.

Необходимость изменений поначалу осознается лишь от­дельными, наиболее зрелыми людьми в главе с лидером, кото­рые первыми полностью освобождаются от иллюзий прошлого (это необходимо, иначе через некоторое время у них может воз­никнуть стремление вернуться к «старым добрым временам», осо­бенно если преобразования идут с трудом). Они образуют «груп­пы поддержки», способные повлиять на остальных, подтолкнуть их к активным действиям, бороться с сопротивлением.

Для того чтобы разобраться «кто есть кто» и выработать соответствую­щую стратегию, необходимо, как считают западные специалисты, произвести:

1. Описание сложившейся и желательной расстановки.

2. Оценка возможностей существующих группировок.

3. Выявление полюсов поддержки и сопротивления переменам.

4. Выявление сил, на которые можно оказать влияние, нельзя повлиять, или можно в минимальной степени.

6. Выбор оптимальных подходов к управлению данными силами.

Сначала лидер и его сторонники формируют видение будуще­го, то есть идеальный образ организации, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований.

При этом подводятся итоги прошлому, которому дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться, одновременно гаран­тируется сохранение других.

На следующем этапе происходит уточнение и обсуждение концепции преобразований с рядовыми работниками. Это помогает добиться их согласия на преобразования и сформировывает готовность к переменам среди рядовых работников.

Последняя зависит не только от обоснованности реформ, действенности системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, риту­алы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие.

Однако ни дискуссии, ни символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет те­кущее состояние дел.

Западные специалисты считают необходимым не только обнаруживать пороки существующего положения дел, но и целенаправленно стимулировать неудовлетворенность искусственной организацией «страданий».

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоциональ­ного принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между их противниками и сторонниками, а люди в большинстве своем сразу не могут отойти от прошлого и адаптироваться в новых ус­ловиях. В этом процессе выделяются следующие стадии:

1. Отрицание. Оно начинается с момента появления сведений о необхо­димости изменений.

2. Уклонение возникает тогда, когда появляются убедительные свидетель­ства о необходимости изменений. Последние не оспариваются, и даже призна­ется их необходимость в малых масштабах, однако ставится под сомнение нео­тложность. Уклонение проявляется в пассивности или активном сопротивле­нии (запутывании, бесконечных дискуссиях, критиканстве).

3. Исполнение начинается после «остывания», когда все соглашаются с необходимостью преобразований. Ведущая роль в деле практической реализа­ции изменений переходит от генераторов идей к исполнителям.

4. Поддержка изменений и постепенное втягивание в них большинства персонала, свидетельствующие о начале второго этапа преобразований.

В то же время процесс изменений может быть прерван на любой из фаз вследствие чрезмерных перегрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением, он может «сломаться» даже на последней).

Обычно изменения происходят в определенной последова­тельности, постепенно, начиная с тех подразделений организа­ции, которые оказывают на нее наибольшее влияние, и должны заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел, за­логом этого является параллельность процессов разрушения ста­рого и созидания нового.

После завершения изменений и формирования новой парадигмы происходит их «замораживание», то есть администрационное закрепление в структуре организации, регламентах в схемах управления, сознании и поведении людей.

Критерием удачного преобразования считается: достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.