Сопротивление изменениям и его причины

Любая фирма, для того чтобы устоять в конкурентной борь­бе, должна постоянно осуществлять те или иные изменения в своей деятельности - от небольших нововведений до коренных преобразований, в том числе и в сфере работы с персоналом.

В интересующем нас аспекте объектами преобразований могут служить:

- структура организации и органов управления ею;

- распределение полномочий и ответственности;

- организация и условия труда;

- организационная культура;

- стиль и методы руководства;

- система вознаграждения и стимулирования;

- кадровая работа;

- система социальных отношений, гарантий и пр.

Изменения воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда - с безразличием, но чаще всего - в штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по приро­де - консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении.

Любая организация - это политическая система, состоящая из людей, групп, коалиций, борющихся за власть. Борьба - ее естествен­ное свойство, и в период изменений она обостряется еще больше, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Сопротивление возникает и в связи с тем, что людям требу­ется время, чтобы оценить будущие выгоды от преобразований.

Обычно сила сопротивления зависит от:

- степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, прин­ципов, норм;

- скорости и интенсивности процесса изменений;

- характера и масштабов угрозы власти;

- понимания необходимости преобразований, причастности к ним людей;

- доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление людей переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на персонал (особенно в свете име­ющегося негативного опыта).

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятель­ства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время «почивать на лаврах», закостенелость, рутина, не­достаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездо­ровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Формы сопротивления бывают самыми различными.

Пассивное выражается в сокрытии или игнорировании при­нятых решений, откладывании их исполнения, ограничении де­ятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе. В качестве оправдания могут выставляться пример­но следующие причины:

- это у нас уже есть;

- этого у нас не получится;

- это не решает нашей главной проблемы;

- это требует доработки;

- здесь не все понятно;

- есть и другие предложения;

- это преждевременно и т.п.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недо­стоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные причины сопротивления преобразованиям мож­но разделить на несколько групп.

1) Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников вследствие сокращения рабо­чего дня, увольнения, лишения льгот.

2) Организационные причины могут быть связанными с не­желанием нарушать сложившуюся систему отношений, интере­сов, расстановки сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других.

3) Личностные причины обусловлены преимущественно пси­хологическими особенностями и привычками людей:

- нежеланием нарушать устоявшийся ход событий;

- инерционностью;

- страхом перед неизведанным.

Большинство людей реагируют на опасности и угрозы потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и костными.

- угрозой должности, личной власти, статусу, положению в организации, будущей карьере;

- боязнью потерять уважение руководства и коллег; осозна­нием своей некомпетентности, неверием в собственные силы, спо­собность освоить новые виды деятельности;

- нежеланием преодолевать трудности, брать на себя допол­нительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

4) Социально-политические причины кроются в отсутствии у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленном слабой информированностью об их целях, ожи­даемых выгодах; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремлением сохранить «старые добрые» порядки, уверенностью, что перемены происходят исключительно в интересах руковод­ства.

Практика показала, что для своего успеха преобразования требуют:

- создания «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и все­стороннего обоснования потребности в них;

- определения вероятных последствий, широкого информирования чле­нов организации;

- выявления групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

- вовлечения людей в дискуссии, поддержки активистов, нейтрализации сопротивления;

- создания особой системы стимулирования для переходного периода; (люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду);

- привлечения сотрудников к активному творчеству, участию в преобра­зованиях;

- создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами путем проведения при необходимости переговоров, заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлече­ния их на свою сторону, предоставления им гарантий безопасности.

- скрытого, путем манипулирования, или явного принуждения несговор­чивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно (хотя это может обернуться негативными последствиями в буду­щем).