Стратегія підприємства

Тема 11.

Лекція.

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі.

План лекції.

11.1. Формування та аналіз стратегічних альтернатив.

11.2. Вибір стратегічного напрямку діяльності підприємства.

Знати: процес формування стратегічних альтернатив на різних рівнях стратегічного набору: загальному, бізнес-рівні, функціональному; критерії порівняння стратегічних альтернатив; алгоритм вибору стратегічної альтернативи: на загальному рівні, на бізнес-рівні, на функціональному рівні.

Розуміти: особливості алгоритму вибору стратегії на загальному рівні (SPACE-метод), на бізнес-рівні (матриця Томпсона і Стрікленда, тест-таблиця Вільдемана); вплив розміру підприємства на вибір стратегії.

Вміти: вибирати стратегію з набору стратегічних альтернатив на різних рівнях стратегічного набору за допомогою відповідних методів; вибирати стратегію для підприємств залежно від їх розміру.

Ключові терміни і поняття: альтернативність, стратегічні альтернативи, критерії вибору стратегічної альтернативи, матриця Томпсона і Стрікленда, тест-таблиця Вільдемана, матриця “продукт – форма існування підприємства”, матриця “темп росту підприємства – темп росту ніші”.

11. 1. Формулювання та аналіз стратегічних альтернатив.

Основною метою формування конкретної стратегії є вибір стратегічної альтернативи.

Формування конкретної стратегії підприємства – це процес, який зводиться до вибору однієї або декількох стратегічних альтернатив з певної їх множини для кожного рівня стратегічного набору підприємства.

На основі місії і цілей підприємства, стратегічного аналізу, формулюються можливі варіанти розвитку підприємства по досягненню визначених цілей при реалізації виявлених можливостей.

Ці варіанти утворюють стратегічні альтернативи, кожна з яких представляє конкретну програму розвитку підприємства.

Формування і відбір стратегічних альтернатив здійснюється на усіх рівнях стратегічного управління (стратегічного набору) підприємства:

• корпоративному;

• бізнес-рівні;

• функціональному.

На кожному рівні вибір здійснюється на основі базових загальних стратегічних альтернатив:

1. зростання;

2. стабілізація;

3. скорочення;

4. ліквідація;

5. комбінування попередніх варіантів.

Одним із інструментів генерування стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є портфельний аналіз, який полягає у аналізі всіх стратегічних альтернатив бізнесу (СЗГ). У результаті аналізу виявляють які СЗГ слід розвивати і якою мірою, а які ліквідувати. Або включити нові види діяльності.

Для портфельного аналізу використовують матричні методи (БКГ, ADL тощо).

Нагадаємо, що сформована на корпоративному рівні стратегія виступає метою, яку треба досягти внаслідок реалізації бізнес-стратегій окремих СГЦ підприємства і функціональних стратегій.

Процес вироблення стратегій на рівні СГЦ (бізнес-стратегій) аналогічний процесу вироблення на корпоративному рівні.

Особливістю розробки бізнес-стратегій є те, що їх розробка полягає в уточненні конкурентної позиції та виборі відповідного виду конкурентної стратегічної альтернативи розвитку підприємства по окремим СЗГ (СГЦ), в основі якого лежить одна з конкурентних стратегій М.Портера (мінімізація витрат, диференціація, фокусування).

Бізнес-стратегії, загальні стратегії, функціональні стратегії, повинні завершуватися відповідною системою стратегічних вказівок по якійсь одній конкретній обраній стратегії.

Типовий набір ситуацій, при яких доцільно застосовувати якусь конкретну стратегічну альтернативу, представлений у табл. 11.1

Таблиця 11.1