8.2. Стратегія горизонтальної інтеграції.

Суть даної стратегії полягає у об’єднанні підприємств шляхом злиття або викупу. Утворюється нове, більш крупне підприємство.

Переваги цього підприємства:

• кращі можливості отримати кредит;

• більша частка ринку;

• вища прибутковість, менша собівартість;

• кращі позиції у переговорах з постачальниками, споживачами;

• більші фінансові можливості.

Причини застосування даної стратегії:

• бажання отримати сумарний накопичений досвід;

• бажання збільшити частку ринку з метою досягнення монопольних вигод;

• прагнення зменшити витрати на розвиток підприємства;

• прагнення синергічного ефекту від схрещення технологій та винаходів.

Дану стратегію часто застосовують великі підприємства, які володіють значними надлишками капіталу. Зокрема стратегія корисна і ефективна при міжнародній експансії підприємства.

Основною метою даної стратегії є обмеження конкуренції в обраних галузях.

Дана стратегія є привабливою для українських підприємств, які не мають капіталів, мають застарілі технології, недостатні маркетингові знання. Вона дозволить їм завдяки кооперації із зарубіжними фірмами вижити і розвиватися.

3. Стратегія вертикальної інтеграції.

Дана стратегія застосовується переважно коли підприємство наштовхується на бар’єри розвитку ринку у географічному або виробничому плані.

Стратегія вертикальної інтеграції (СВІ) полягає у об’єднанні у межах одного підприємства технологічно відокремлених стадій виробництва, розповсюдження, продажу або інших господарських процесів.

У галузях, де спостерігається падіння продаж, використовують зворотну СВІ: вона дає шанс розширити діяльність підприємства на нові сфери.

Виробники, які мають труднощі продажу власної продукції, використовують пряму СВІ: підприємство забирає собі роздрібну надбавку і отримує можливість краще обслуговувати клієнтів.

Вертикальні інтеграція не рекомендується для підприємств, що швидко розвиваються, а також для динамічних галузей.

Вона рекомендується для стабільних галузей.

Практика останніх років свідчить про падіння популярності зворотної СВІ, однак пряма СВІ залигається перспективною і привабливою.

Світові лідери також орієнтуються на стратегію глобалізації, тобто просування за кордон, освоювання нових географічних ринків.

4. Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства.

Можна виділити ряд специфічних етапів формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства.

Етапи:

1. визначення переліку найбільш бажаних об’єктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують постачальників і споживачів;

2. визначення переліку найбільш бажаних об’єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств галузі, що випускають аналогічну продукцію;

3. визначення переліку найбільш бажаних об’єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно пов’язані з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства;

4. впорядкування об’єктів інтеграції за ступенем пріоритетності;

5. формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним обраним підприємством;

6. організаційно-економічний аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного варіанту;

7. визначення суми можливих затрат на реалізацію стратегії;

8. вибір з врахуванням пріоритетів, обмежень і організаційно-економічного ефекту отриманого варіанту.

Для встановлення рівня зовнішнього розвитку підприємства використовуються кількісні показники:

• співвідношення працівників;

• співвідношення вартості активів;

• співвідношення доданої вартості тощо.

Важливим є питання про межі (границю) зовнішнього розвитку підприємства.

Передусім на це впливає сам розмір підприємства. Іншими факторами меж є:

• економічна ефективність від синергії інтеграції;

• зміна соціального статусу керівників від інтеграції;

• рівень керованості підприємства;

• цілеспрямованість функціонування підприємства;

• НТП і технологічний рівень підприємства.

Типові стратегії зовнішнього розвитку підприємства, їх цільове призначення і типові стратегії застосування представлені у таблиці 8.1.

Таблиця 8.1.

Типові стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Стратегії	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)	Типові ситуації
Пряма інтеграція	Придбання у власність або встановлення повного контролю над дистриб’юторською мережею	Коли можливості збуту обмежені в контексті створення для бізнесу стратегічних переваг у конкурентній боротьбі
		Коли підприємство конкурує в бізнесі (галузі), що швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту
		Коли стабільність бізнесу (виробництва) особливо цінна (це пов’язане з тим, що через власну систему збуту легше передбачити потребу ринку)
Зворотна інтеграція	Прагнення одержати постачальників сировини у власність чи під повний контроль	Коли постачальники сировини дорогі, незгідливі або слабкі
		Коли підприємство конкурує в бізнесі (галузі), що швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту
		Коли підприємство має потребу у швидких поставках сировини і матеріалів для ефективного провадження бізнесу
Горизонтальна інтеграція	Прагнення одержати своїх конкурентів по бізнесу у власність або під повний контроль	Коли підприємство може стати монополістом у бізнесі у певному регіоні
		Коли збільшення масштабів бізнесу (виробництва) забезпечує основні стратегічні переваги
		Коли конкуренти допускають помилки через недостатній досвід управління або за відсутності у них особливих ресурсів, якими володіє підприємство
Діагональна інтеграція	Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілем підприємства	Коли в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку
		Коли існуючі ринки для продукту підприємства вже є дуже насиченими
Спільне підприємство	Об’єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним бізнес-проектом	Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються на різних аспектах певного бізнесу, об’єднуються щоб доповнити одна одну
		Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології
		Коли існує потреба полегшення виходу на світові ринки

6