Сокращение персонала в результате использования аутсорсинга в крупнейших в мире компаниях телекоммуникационного сектора в первой половине 2001 г.

№ п/п	Компания	Число уволен­ных	В % к общей числен­ности	№ п/п	Компания	Число уволен­ных	В % к общей числен­ности
1	Nokia	1000	1,7	8	Compaq	7000	10
2	Philips	7235	4	9	Ericsson	21 700	19
3	Nortel Networks	25 000	25	10	Texas Instruments	2500	6
4	Alcatel	2000	11	11	Motorola	15 000	14
5	Siemens	5500	2	12	Intel	6000	5
6	Dell Computer	4000	10	13	Lucent Technologies	16 000	12
7	Flextron	7000	10

ции перевести расходы из статьи «фонд заработной платы» в ста­тью «услуги сторонних организаций».

Кадровое агентство «Анкор» описывает аутсорсинг в среде уп­равления кадров следующим образом.

Если нужны новые люди или необходимо сохранить старых сотрудников, организация находит кадровое агентство, специали­зирующееся на аутсорсинге, и заключает с ним гражданско-пра­вовой договор на оказание услуг. Агентство подбирает необходи­мый персонал или переводом принимает к себе лишний персонал организации на постоянную работу. При этом оно несет полную юридическую ответственность за нанятых людей, тогда как орга­низация-клиент никаких обязательств перед сотрудниками не имеет. Юридически они в ней не работают.

Клиент, таким образом, не платит зарплату сотрудникам, не платит за них ни подоходный, ни социальный налоги. Организа­ция-клиент лишь раз в месяц платит агентству-провайдеру за ус­луги, например, секретарей на телефоне или уборщиц. При этом организация может относить эти услуги к производственным зат­ратам. Есть и еще одно достоинство. Если человека берут на вре­менный договор, а он работает долго, то, обратившись в суд, мо­жет доказать постоянный характер своей работы. И суд может

обязать организацию взять сотрудника в штат. В случае исполь­зования аутсорсинга это просто невозможно. Все проблемы с рас­четом зарплаты, уплатой налогов и социальных сборов, больнич­ными и отпусками, судебные разбирательства с персоналом агент­ства берут на себя.

Теоретически можно представить себе картину, когда почти все сотрудники организации — «чужие», а большинство бизнес-про­цессов отдано на откуп сторонним организациям. Но тогда воз­никает вопрос: «А что же представляет собой сама организация?» Ответом на этот вопрос является создание организации нового типа — виртуальной.

В центре многообразия субподрядчиков, соисполнителей и вре­менных сотрудников обязательно должен находиться мозг орга­низации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами. К ним относятся [5, 6]: назва­ние (имидж) организации, торговые марки (бренды), клиентская база, корпоративная культура, интеллектуальный капитал.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Приведите примеры аутсорсинга функций управления орга­низацией, эффективности аутсорсинга.

2. Опишите место аутсорсинга в стратегическом позициони­ровании.

3. Каково содержание аутсорсинга организационного развития?

4. Перечислите препятствия для аутсорсинга организационного развития.

5. Какие виды деятельности не подлежат аутсорсингу?

Литература

1. Информационный бюллетень. 2002. № 6.

2. Искусство управления. 2001. № 4.

1. Ивлев А.Г. Аутсорсинг организационного развития. — М.: Агентство профессионального сервиса, 2002.

3. Эксперт. 2002. № 26.

4. Белова С. Аутсорсинг. — М.: Mamba. Ru., 2002.

2. Derose G. Outsourcing: traning and education. — London: Financial times, 2001.