4.6.5. Преимущества аутсорсинга в логистике складирования

Возможности и потенциал доверительного складирования очень скромно использовались логистическими предприятиями, работающими на этом рынке. Хотя выполнение заказа в оператив­ном режиме — очень трудоемкий и напряженный процесс, при оп­ределенном внимании к этому процессу предприятия могут лег­ко с ним справиться.

Для доверителя основным препятствием для включения в про­цесс реализации заказа в доверительном режиме являются причи­ны ментального характера. У него больше нет «своего» склада или «своей» складской зоны, он не может больше прийти на склад и искать там свой товар. Склад становится для него своего рода «чер­ным ящиком». Однако с ростом затрат ментальные препятствия все больше отходят на задний план. Естественно, для совместной подготовки к этому проекту требуется детальный анализ всех па­раметров, чтобы согласовать все интерфейсы, основные данные и процессы в интересах надежной эксплуатации.

Анализ требований:

• определе­ние требова­ний клиен­тов;

• учет пред­принима­тельских целей

Консолидация предприятий является другой важной тенденци­ей развития промышленности. Она часто происходит одновремен­но с концентрацией. Это затрагивает такие процессы, как закуп­ки, выполнение заказа или сбыта, а также такие структуры, как места производства или места расположения складов. Так, напри­мер, за прошедшие годы предприятия отрасли товаров народного потребления вследствие приобретения других предприятий зна­чительно снизили количество своих мест производства. Волна консолидации захватила фирменные продукты — бренды произ­водителей. Производитель потребительских товаров Unilever при­нял решение до 2004 г. снизить количество своих топ-брендов с 900 до 400. А еще в начале 2000 г. у этой фирмы насчитывалось 1600 топ-брендов.

Целью такой операции является усиление позиций некоторых отдельных брендов, чтобы сделать их в высшей степени конкурен­тоспособными не только в Европе, но и в мире. В соответствии с этой тенденцией должны быть созданы соответствующие сети предприятий, чтобы иметь возможность реализовать весь возмож­ный потенциал экономии.

Сегодня единственной константой являются изменения. Таким образом, от предприятий требуется постоянная адаптация цепоч­ки поставок к меняющимся рамочным условиям и условиям кон­курентной борьбы.

Наиболее важной проблемой для предприятий являются избы­точность и несогласованность процессов между собой. Кажущаяся ориентация на клиента часто ведет к многообразию видов специ­альных условия выполнения заказов. Такое специальное выполне­ние заказов в сумме требует множества согласований, что вызы­вает высокие затраты при невысоком уровне сервиса. Из-за не­достаточной прозрачности предложения невозможно однозначно отрегулировать зоны ответственности внутри процессов. Требова­ния клиентов по этой причине, несмотря на специальные усло­вия выполнения заказа, не будут выполнены.

Поэтому отправной точкой для реинжиниринга должно стать выявление и анализ клиентских требований (рис. 4.24). Все инди­видуальные требования клиентов по причине их многообразия должны быть объединены в группы профильных требований, ко­торые, например, различаются только по уровню обслуживания (поставки в течение 24 или 72 ч). Независимо от фактически реа­лизуемых процессов необходимо определять согласованные стан­дартные процессы по отдельным профильным требованиям.

Затем все существующие процессы нужно проверять и критичес­ки оценивать с точки зрения их соответствия желаниям клиентов.

4 ОО

Результаты:

Анализ процессов:

• докумен­тирование и анализ су­ществующих предприни­мательских процессов;

• анализ слабых мест;

• определе­ние основ­ной компе­тенции

Реструктуриза­ция:

• разработка перспективных планов;

• определение количественных и качественных целевых уста­новок;

• определение стандартных процессов;

• новая струк­турная органи­зация;

• оценка воз­можных альтер­нативных про­цессов и струк­тур

Реализация:

• разработ­ка концеп­ции поэтап­ной реали­зации;

• обучение персонала;

• проведе­ние меро­приятий по реорганиза­ции;

• внедрение постоянно проводимого контроллин­га

• повышение эффективно­сти процес­сов;

• укрепление связей с кли­ентами (при­вязка клиен­тов);

• повышение прозрачнос­ти и гибкос­ти;

• генериро­вание допол­нительных оборотов;

Требования клиентов

• закрепле­ние филосо-фии, наце­ленной на процесс и качество;

• повышение уровня сер­висных услуг;

• снижение

I затрат

Рамочные условия

Рис. 4.24. Реинжиниринг цепочки поставок

Целью такого подхода является согласование своего профиля работ с профильными требованиями клиентов. Процессы, кото­рые не соответствуют выявленным стандартным процессам, а сле­довательно, и требованиям клиентов, должны либо адаптировать­ся, либо исключаться. Если необходимо предложить новые допол­нительные услуги, которые не могут быть отражены через существующие согласованные процессы, следует создать новые стандартные процессы. Главной целью должны стать консолида­ция и снижение количества процессов (рис. 4.25).

Как правило, не все требования клиента к продукту и обслу­живанию могут быть выполнены одним предприятием. Поэтому в рамках реинжиниринга необходимо учесть такие факторы, как концентрация на основном виде деятельности и привлечение к выполнению заказа другого предприятия.

Основной вид деятельности предприятия можно определить с помощь анализа конкурентной ситуации и внешнего бенчмаркин-га. Очевидно, что основные виды деятельности можно как расши­рить, так и сократить.

Все процессы, которые не относятся к основным видам деятель­ности, необходимо оценить с точки зрения возможностей для их аутсрсинга. Прекрасный пример интеграции внешнего сервис-

После реорганизации

До реорганизации

Рис. 4.25. Пример европейской системы сбыта

ного предприятия представляет собой шведский производитель мобильных телефонов компания Ericsson, которая рассматривает в качестве своих основных видов деятельности разработку, мар­кетинг и управление цепочкой поставок, а совсем не производ­ство. Как и многие другие производители мобильных средств свя­зи, компания Ericsson передала производство в «чужие руки» — компании Contract Manufacturer Flextronics.

Этот пример показывает, что за дефиницией/градацией стан­дартных процессов должна следовать адаптация структур и ресур­сов в цепочке поставок.

Общеевропейская стандартизация процессов позволит консо­лидировать прежние национальные структуры на европейском уровне. Благодаря синергетическим эффектам можно будет реа­лизовать весомый потенциал снижения затрат. Однако прежде всего в центре внимания должны находиться требования клиен­тов.

4.7.2. Потенциал повышения оборота и снижения затрат

Перед лицом растущей конкуренции выполнение пожеланий клиента представляет собой важнейшую предпосылку для даль­нейшего успешного существования предприятия. Только тот, кто

сумеет перестроить свой.профиль деятельности в соответствии с требованиями клиентов, может надолго привязать клиента к себе. Насколько полно будут выполнены требования клиентов, реша­ющим образом зависит от степени трансформации процессов и структур, а следовательно, и от самой структуры цепочки поста­вок.

Чтобы выдержать конкурентную гонку, необходимо в любом случае выполнить минимум требований клиентов к сервисным услугам. Инновационные сервисные услуги, которые выходят за рамки минимального предложения, открывают, с одной стороны, возможности выстоять в конкурентной борьбе и удержать, таким образом, клиента. С другой стороны, однако, возникают допол­нительные издержки, которые должны быть оправданы лишь по­вышением оборота за счет более сильной привязки клиента на долгий срок. С этой точки зрения необходимо критически оценить вклад, который вносят дополнительно предоставляемые услуги в дело долгосрочной привязки клиентов.

Расширение спектра дополнительных сервисных услуг представ­ляет возможности для увеличения оборота до тех пор, пока клиен­ты готовы за это платить.

Так, например, благодаря проведенному специально для опре­деленного клиента предварительному комиссионированию откры­вается возможность повышения оборота, так как клиент в итоге ожет снизить свои собственные расходы. Однако в реальности казывается, что клиенты довольно редко готовы оплатить допол-ительные сервисные услуги.

Наряду с укреплением связей с клиентами и раскрытием по-; енциала увеличения оборота соответствующие дополнительные ервисные услуги могут снизить и издержки по процессам. Зна­чительный потенциал снижения затрат в ходе реинжиниринга за-ожен в ресурсах предприятия, которые ранее были связаны из-«ыточными и несогласованными процессами.

1Я4

185