4.4. Исследование рынка логистических провайдеров

Можно выделить пять основных типов логистических провай­деров (табл. 4.2), созданных на:

основе компаний-перевозчиков;

основе складских операторов;

основе брокерских/экспедиторских компаний;

основе компаний, занимающихся оптимизацией транспортных услуг, формированием отправок;

основе консалтинговых компаний, разрабатывающих и/или внедряющих программное обеспечение.

Эти компании, в свою очередь, можно разделить на две основ­ные категории: компании с реальными физическими активами и компании, использующие в своей деятельности аутсорсинг.

Компании, владеющие реальными активами, имеют в собствен­ности или приобретают по лизингу транспортные средства, склад­ские помещения и пр.

Компании, пользующиеся услугами аутсорсинга, заключают со­глашения с другими компаниями, предоставляющими все или часть услуг в сфере физического распределения.

Компании, оказывающие информационные услуги, представля­ют собой разновидность «компаний без физических активов», ко­торые действуют как посредники при оптимизации логистичес­ких систем предприятий и взаимодействуют с другими «владею­щими активами» компаниями на контрактной основе.

Согласно исследованиям Armstrong & Associates, в 1999 г. более трети доходов приходилось на логистических провайдеров, заня­тых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости в об­ласти складирования, и на компании по оптимизации транспор­тировки, не имеющие собственных активов.

Отношения между данными категориями логистических фирм можно представить в виде схемы функционального деления ти­пов логистических посредников (рис. 4.14).

4.4.1. Преимущества логистического аутсорсинга

Целесообразность применения логистического аутсорсинга обус­ловливается помимо перечисленных ранее общих преимуществ: улучшением сервиса;

повышением гибкости и достижением эффекта синергии; недостатком знаний и опыта у компании в области логистики; стратегическими соображениями.

Таблица 4.2 Типы логистических провайдеров

Типы логистических провайдеров	Основные услуги	Примеры компаний
Провайдеры по транс­портировке (на основе компаний-перевозчи­ков), владеющие реаль­ными активами	Логистика «размещения» (dedicated logistics)*. Транспортировка, цен­трализованные перевоз­ки, обслуживание, мар­шрутизация	Danzas2, TNT3, UPS, FedEx, DHL2
Провайдеры оптимиза­ции транспортных услуг, не имеющие реальных активов	Интегрированная логис­тика. Сервисно-ориенти­рованная логистика, сфокусированная на тех­нологии и инжиниринге	Ryder, UPS Worlwide, Menlo, FedEx, Varova OY
Провайдеры складиро­вания, формирующие добавленную стоимость	Интегрированная логис­тика «размещения». Тех­нологии, складирование и транспортировка	Fiege Group, Menlo, FM Logistic
Международные экспе­диторы, осуществляю­щие аутсорсинг логисти­ческих функций (не имеющие реальных активов)	Интегрированная логис­тика с возможностями международного экспе­дирования	AEP, Circle, MSASA, Kint et su
Провайдеры программ­ного обеспечения	Пакеты логистических программ	Manugistics, 12/lntertrans, McHugh, Logility, Extricity, Manhatten

¹ Интегрированная логистика фокусируется на планировании и оптимизации части или всей цепи поставки; логистика «размещения» (dedicated logistics) специализируется на предоставлении определенных активов (например, гру­ зовики, склады, менеджеры) каждому потребителю.

² Deutchen Post владеет Danzas, AEI и 25% акций в DHL.

³ Принадлежит Deutchen Post.

⁴ Принадлежит Ocean Group.

Источник: Lynch С. «Developing a Strategy for Outsourcing». Logistics Management and Distribution Report, Volume 40, Issue 6, Jun 2001.

В логистике существует множество комплексных активностей, которые могут быть переданы на аутсорсинг: управление входя­щими потоками материалов (управление закупками), управление запасами, управление процедурами заказов, упаковка, транспор­тировка, поставки «точно в срок», складирование и информаци­онно-компьютерная поддержка. Но прежде чем передать ту или

159

			Логистические фирмы
			1			1
Компании, владеющие реальными активами						Компании, не владеющие реальными активами
*
Объединенные перевозчики					•
		Авиа­перевозчики
						3PL
		Автомо­бильные перевозчики
		Склади­рование			Ъ/^\
Промыш­ленность				Аутсорсинг логистических функций
								Торговля

Рис. 4.14. Структура отношений между субъектами логистического рынка

иную функцию на аутсорсинг, следует тщательно продумать, на какие аспекты работы предприятия это повлияет. Рассмотрим ос­новные из них:

• Затраты на дистрибьюцию. Когда решается вопрос об аут­сорсинге, многие компании отказываются от него в пользу под­держания функций дистрибьюции своими силами, потому как у предприятия уже могут существовать складские помещения, ав­топарк и пр. Тем не менее возможность аутсорсинга можно рас­сматривать также и в этом случае, поскольку важнее рассматри­вать вопрос о стоимости эксплуатации существующего хозяйства.

Помимо затрат на персонал и недвижимость существуют зат­раты, которые трудно выделить в структуре баланса, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатацию транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопро­сов с администрацией, персонал, юридическую поддержку.

160

• Контроль цепочек поставки (логистических цепочек). Инфор­ мация является важным аспектом в логистической деятельности предприятия и основным источником для контроля логистичес­ кой цепочки (рис. 4.15).

Структура логистических издержек (в % от продаж) 6—10

J 3-5 3-5

_{■ ■I}

Перевозки Складское Запасы Управление хранение логистикой

Рис. 4.15. Логистические издержки

Существует мнение, что передача управления логистикой пред­приятия сторонней организации приведет к потере контроля над логистической цепочкой. Однако многие 5Р/,-провайдеры имеют в своем распоряжении передовые, зарекомендовавшие себя тех­нологии, с помощью которых они могут связать процессы скла­дирования и транспортировки в единый информационный поток.

• Гибкость. Сегодня рыночные условия изменяются очень стре­ мительно, и компании, желающие быть конкурентоспособными, требуют быстрого реагирования, как от своих внутренних подраз­ делений, так и от компаний, с которыми они заключили контракт на аутсорсинг.

• Обслуживание покупателей. Состояние организации может варьироваться от выживания до развития, в зависимости от того, насколько хорошо компания удовлетворяет ожидания клиентов. Можно ожидать, что внутренние службы организации ощущают это острее, чем сторонняя организация.

i Для сервисных организаций оказание услуг является средством

шыживания, и поэтому их успех напрямую ведет к успеху компа-

рии-клиента.

I При выборе внешнего логистического партнера желательно найти

ракого провайдера, который готов обсуждать потребности клиен-

|П7в ₁₆₁

тов организации-партнера помимо ее собственных потребностей. Необходимо установить стандарты для ключевых параметров де­ятельности. Профессиональные провайдеры могут поддерживать целый ряд программ улучшения качества и обычно включают «метрики исполнения» в контракт. Они готовы обсуждать согла­шения на основе участия в разделении прибыли, в случае превы­шения ожиданий, и готовы заплатить штраф, если не смогут спра­виться с поставленной задачей.

• Сезонная поддержка. Много грузоотправителей имеют набор продуктов со значительными сезонными колебаниями в спросе. Эти колебания влияют на объемы дистрибьюции и транспорти­ ровки. Содержание раздутых постоянных собственных активов может привести к лишним затратам.

Аутсорсинг услуг складирования и транспортировки может со­ставить адекватную альтернативу содержания собственного ав­топарка и складских площадей.

• Внедрение нового продукта. Внедрение нового продукта обыч­ но вносит свои изменения в логистическую цепь предприятия. Бо­ лее того, новый продукт может удержаться на рынке, а может и не удержаться. Внешняя организация может существенно улуч­ шить эффективность дистрибьюции, сокращая недвижимость (склады), основное оборудование (грузовики) и трудовые ресур­ сы (персонал).

Планирование программы выведения продукта на рынок с опыт­ной компанией, предоставляющей услуги логистического аутсорсин­га, позволит избежать сбоев и «узких мест» в работе существующей сети дистрибьюции. Это также гарантирует высокий уровень безо­пасности и более точную координацию между грузоотправителя­ми и розничной торговлей.

Рынок логистического аутсорсинга в России только формиру­ется. На его развитие влияют четыре основных фактора:

1. Глобализация снабженческих и сбытовых сетей и глобализа­ ция торговли. Сотрудничество с местными поставщиками уступи­ ло место межрегиональному и международному сотрудничеству, а сети дистрибьюции простираются во многие страны.

Эти изменения усложнили логистические цепочки, и логисти­ческие провайдеры являются одним из решений эффективного управления международной логистикой, особенно для компаний, которые не имеют в этом опыта.

2. Управление цепочками поставок (логистическими цепочками). Применение концепции SCM влияет на скорость оборота запасов, время жизненного цикла товара и время оборота капитала. Ком-

1

паниям приходится увеличивать численность персонала, количе­ство транспорта и пр.

JPL-провайдеры могут предоставить необходимые логистичес­кие ресурсы без дополнительных затрат на зарплату, содержание автотранспортного хозяйства, складских помещений. Внешний JPL-napTHep способен преодолеть внутреннюю инерцию органи­зации, которая не позволяет компании производить улучшение ло­гистического процесса своими силами. 5Р£-провайдер может луч­ше отслеживать рыночные изменения и поддерживать необходи­мые требования интеграционного процесса.

3. Давление потребителей. Успех управления логистическими цепочками — соблюдение растущих требований покупателей к выполнению заказов и поставке, повышение оборота запасов, уп­ равление сложными международными и внутренними цепями поставок, поддержание баланса между затратами и качеством сер­ виса — является обязательным условием выживания фирмы в кон­ курентной среде и достижения должного уровня прибыльности.

3PL-провайдера можно назвать средством, с помощью которого И возможно снизить логистические затраты, обеспечить необходи­мый уровень информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами и улучшить весь логистический |;процесс более быстро, чем это могло быть сделано внутренними силами компании.

4. Применение аутсорсинга как бизнес-модели организации. Аут­ сорсинг является приемлемым средством для разработки, реали­ зации и управления бизнес-моделью организации, что позволяет компании сосредоточить свои усилия и ресурсы на ключевой ком­ петенции.