4.3.3. Возможности аутсорсинга

Если совет директоров принял решение провести аутсорсинг, то необходимо определиться с вопросом, насколько прочно пред­приятие хотело бы «привязать» себя к вероятному внешнему парт­неру. Здесь речь идет о том, к какому виду кооперации стремится предприятие — к иерархической или рыночно ориентированной.

При иерархической кооперации возникает очень сильная при­вязка и взаимозависимость, что на практике представляет собой отношения между головной и дочерней фирмами. Если же отно­шения организованы по типу отношений между внешними парт­нерами, то их следует определить как рыночно ориентированные. При этом большое значение имеет тот факт, на какой период вре­мени создаются кооперативные отношения — долгосрочный или краткосрочный или это будет разовое объединение. Необходимо иметь в виду: чем долгосрочнее союз между двумя партнерами, тем больше предприятий взаимодействует. К тому же, в случае долго­срочных объединений довольно сложно досрочно прекратить дей­ствие договоров. Принципиально это возможно только в случае крупных финансовых потерь. Чем краткосрочнее союз, тем мень-

148

149

ш

ше времени и затрат потребуется при выборе партнера по коопе рации. Кроме того, договор о кооперации можно расторгнуть бы­стрее, если появятся партнеры с более широким спектром услу] (рис. 4.11).

Соб-
ствен-
ное произ­водство	Внутренний аутсорсинг				Внешний аутсорсинг
Произ­водство соб­ствен­ными силами	Кон­цепция созда­ния цен­тров	Коопе­рация	Сов­местное пред­приятие по обслу­жива­нию	Учас­тие в капи­тале	Кратко-, средне-и дол­госроч­ное со­трудни­чество	Дол­госроч­ное со­трудни­чество	Разо­вое со­трудни­чество
^					- - -^

Преимущественно иерархическая Преимущественно рыночная

координация координация

Рис. 4.11. Варианты аутсорсинга

Риски

Предприятия, решившиеся на аутсорсинг, в первую очередь ду­мают о пользе, которую они получат от аутсорсинга, и забывают о том, что такое решение может быть связано с высокими риска­ми (рис. 4.12).

Высокие

Возможности

Избыточные затраты

Потери в области компетен­ции

Проблемы с квалификацией

Ущерб имиджу

Рис. 4.12. Возможности

Выигрыш во времени

Гибкое использование мощностей

Недостаточное влияние на деятельность пред­приятия

Проблемы координации

Концентрация на основ­ном виде деятельности

Зависимость

Широкие

Очень высокие 1 1-

О чень широкие

Снижение издержек

Лучшая загрузка мощностей

Повышение качества Снижение уровня связывания капитала и риски при аутсорсинге

150

Однако принятие решения об аутсорсинге представляет собой существенное вмешательство в структуру предприятия. Подобное вмешательство должно быть хорошо подготовлено и обосновано, а все шансы и риски тщательно оценены (рис. 4.12).

В этой связи очень важной является форма договоров между партнерами, что требует от обоих особого чутья, так как каждый из них, с одной стороны, должен доверять другому, а с другой сто­роны, в случае невыполнения договорных обязательств должен добиваться возмещения ущерба. Наряду с эффектом, который можно получить от рационализации, необходимо сконцентриро­ваться на стратегическом факторе альянса с партнерами, напри­мер, улучшении собственного имиджа или получении ноу-хау. Существенным недостатком является то, что затраты, которые возникают при проведении контроля за выполнением, например, определенного бизнес-процесса, могут быть оценены лишь при­близительно. До принятия решения об аутсорсинге необходимо проанализировать, не приведут ли потери от передачи бизнес-про­цесса к снижению устойчивости предприятия на рынке (рис. 4.13).

Потеря компетенции

в основном виде

деятельности

₁

Постоянные ▼ Проблемы

издержки ^. у «^ ^^ с качеством

н е снижаются ^* f ^

Аутсорсинг

Недооценка ^* ^Ч Переоценка затрат

затрат на производство

на аутсорсинг собственными

силами

Рис. 4.13. Факторы, которые препятствуют успеху аутсорсинга

Проблемы качества можно регулировать, как правило, с помо­щью внедрения системы управления качеством, в основе которой лежат, например, логистические показатели. Фактор потери ком­петенции можно свести к минимуму, используя детальный ана­лиз рынка.

Из рис. 4.13 видно, что три оставшихся фактора, препятству­ющие успеху, относятся преимущественно к издержкам. Для ана­лиза издержек необходимо привлечь соответствующий инструмен­тарий, который будет отражать затраты по каждому решению и оценивать их.

151

Метод расчета затрат по процессам представляет собой имен­но такой инструментарий, который все чаще используется на прак­тике, так как позволяет провести точные расчеты по фактичес­ким затратам на каждый отдельный процесс.

При принятии решения об аутсорсинге необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинге. Например, затраты на оборудование учитываются только в том случае, если они исчеза­ют при проведении аутсорсинга (остановка оборудования, прода­жа или утилизация).