3.1.5. Аутсорсинг в организации

«Объединенные машиностроительные заводы»

Выделение вспомогательных направлений в отдельный бизнес — логичный шаг в развитии современного предприятия. Через ту же процедуру реорганизации прошли многие крупные заводы в за­падных странах в 1970-х гг. По мнению главы «Объединенных машиностроительных заводов» Кахи Бендукидзе, всплеска аутсор­синга в российской промышленности можно ожидать уже года через два, т.е. в 2004 г.

По мнению старшего менеджера департамента консалтинга компании «Юникон/МС» Никиты Попадюка, этому в немалой степени может способствовать «кризис 2003 г.» (массовые сбои устаревшего промышленного оборудования), который предрека­ют некоторые аналитики. Поскольку замена оборудования, под­час отслужившего несколько нормативных сроков, многим про­мышленным компаниям не по карману, вопрос о качественном ремонте будет стоять достаточно остро.

«Объединенные машиностроительные заводы» сейчас также занимаются выделением вспомогательных служб в отдельные структуры. По словам Бендукидзе, по плану этот процесс должен быть завершен через год. В результате в головной компании пер­сонал сократится за три года в два раза (сейчас его численность — 40 тыс: человек). Некоторые выделенные бизнесы, например связь, способны стать вполне коммерчески успешными, «в идеале все эти услуги должны закупаться предприятием на рынке».

Активному аутсорсингу в российской промышленности мешает одно обстоятельство — отсутствие доверия в бизнесе. Руководи­тели боятся вступать в деловые отношения со сторонними ком-

116

паниями. То, что компании все-таки начали это делать, говорит об улучшении деловой атмосферы [5].

3.1.6. Аутсорсинг в

«Ленинградском опытно-механическом объединении»

Рынок аутсорсинга промышленного сервиса в России посте­пенно набирает обороты.

«Многие заводы уже сейчас готовы стоять в очередь к компа­ниям, которые способны качественно оказывать эти услуги», — говорит Дмитрий Сироткин, заместитель гендиректора консалтин­говой компании «Альт». Однако сейчас найти оператора таких ус­луг на российском рынке не так-то просто. О сформированном рынке аутсорсинга в области промышленного сервиса можно бу­дет говорить лишь через два-три года, когда, с одной стороны, все предприятия смогут оценить преимущества привлечения сторон­них компаний, а с другой — на рынке этих услуг будет достаточ­но независимых операторов. Пока те немногие компании, кото­рые уже вышли на этот рынок, диктуют цены, удерживая их на высоком уровне.

В Ленинградском оптико-механическом объединении (ЛОМО) в прошлом году лишь десятая часть ремонтных работ была выпол­нена сторонними подрядчиками. «Мы были бы рады привлекать такие компании чаще, но сдерживают слишком завышенные рас­ценки», — говорит Лазарь Залманов, зам гендиректора по обще­ственным связям ЛОМО. Например, одна компания запросила с ЛОМО за ремонт станка для обработки оптики 500 тыс. руб. при условии, что ЛОМО закажет ремонт еще девяти станков «в нагруз­ку» [5].

3.1.7. Аутсорсинг на Ирбитском мотоциклетном заводе

Ирбитский мотоциклетный завод самостоятельно изготавливал тяжелые мотоциклы «Урал» и все запчасти к ним, за исключени­ем некоторых резиновых изделий и электроники. В состав «Ир-битского мотозавода» входили:

1. Вспомогательное производство: литейный цех, кузнечный Цех, прессовый цех.

2. Основные производства: механообработка, термообработка, сварка,,гальванический цех, лакокрасочный цех.

3. Сборка: сборочный конвейер.

Сейчас, после реорганизации, было существенно сокращено Производство, заготовительные цехи отделяются и готовятся к

продаже, в частности, кузнечный цех уже имеет нового владель­ца, и необходимые для мотоциклов детали закупаются как у него, так и у нескольких внешних поставщиков [6].

В перспективе планируется выйти на бизнес-модель, похожую на бизнес-модель западных производителей мотоциклов. Запад­ные производители имеют собственную сборку и часто собствен­ное производство двигателей как ключевого узла мотоцикла. Все остальное закупается в виде готовых узлов.

Ниже приведены основные аргументы «за» и «против» перехо­да на аутсорсинг заготовок, которые рассматриваются отечествен­ными производственниками.

Аргументы «за»:

1. Прекратятся убытки от заготовительного производства.

2. Возможно, будет получена прибыль от продажи, которую можно будет инвестировать в основной бизнес/основные цехи.

3. Концентрация управленческих, инвестиционных и прочих ресурсов на основном бизнесе.

4. Наличие опыта российских компаний по продаже заготови­тельных и транспортных цехов (ЛОМО, Ирбитский мотоциклет­ный завод).

5. Возможность закупать заготовки за рубежом по сопостави­мым ценам.

Аргументы «против»:

1. Процесс передачи на сторону производства заготовок может занимать много времени.

2. В результате перехода к аутсорсингу повысится риск устой­чивой работы предприятия в случае срыва поставок, неудовлет­ворительного качества или повышения цен.

3. Покупка заготовок за рубежом требует более жесткого пла­нирования производства и закупок на два месяца вперед и более и связано с прочими трудностями — знаниями языков, таможен­ных правил и т.д.

4. В случае принятия решения о продаже заготовительного или вспомогательного производства трудно будет найти покупателя.

На данный момент нет оснований для того, чтобы утверждать преобладание тех или иных аргументов, поэтому рынок находит­ся в подвешенном состоянии. Одни компании стараются перехо­дить на аутсорсинг (ЛОМО, Ирбитский мотозавод), другие ищут сторонние заказы для своих заготовительных цехов (Петрозаводск-буммаш).