Управленческие решения.

Решение – это всегда выбор из нескольких альтернатив, делается осознанно. Реш-е руководителя, т.е. управленческое реш-е, отличается от реш-я чел-ка в повседневной жизни. Во-первых, УР явл. произв-ой необходимостью, потребн-ю орг-ии, а не УР диктуется личными потребностями. Во-вторых, УР должно быть обязательно принято, а принятие решения в повседневной жизни – не обязательно.

Виды УР:

1. по степени влияния на будущее: стратегические и тактические:

• стратегические определяют основные пути развития орг-ии и принимается на высшем уровне управления (разработка товарной стратегии, управление персоналом…). Всегда коллективны.

• тактические – конкретные способы продвижения по планам орг-ии. Они направлены на реализацию принятой стратегии, поэтому тактика – краткосрочная стратегия (управление запасами, качеством, ремонтом…).

2. по степени самостоят-ти: инициативные и предписанные:

• инициативные принимаются руководством под воздействием обстоятельств;

• предписанные конкретизируют поступающие решения сверху.

3. по масштабу: глобальные и локальные:

• локальные касаются одной стороны орг-ии;

• глобальные – всей орг-ии.

4. по временному горизонту: перспективные (последствия ощущаются длительное время), текущие (ориентируются на нужды сегодняшнего дня);

5. в зависимости от продолжительности периода реализации:

долгосрочные – свыше 5 лет;

среднесрочные – от 1 года до 5 лет;

краткосрочные – до 1 года.

Методы принятия решений.

З группы методов: неформальные, коллективные, количественные.

• неформальные основаны на аналитических способностях и опыте руководителя. Недостаток – интуиция.

• коллективные: метод мозгового штурма (1938г.). Алекс Осборн. Используется при необходимости принятия экстренного сложного решения. Связано с экстремальными ситуациями. При мозговом штурме мы имеем дело с неограниченной дискуссией с группами по 10-15 чел. Возможен и мозговой штурм и в одиночестве.

Мозговой штурм – метод группировочной техники, построенный на принципе ограничения межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы на конечном этапе излагают в письменном виде свои реш-я, самост-ые, не зависимо от других. Затем каждый член группы докладывает суть своего проекта. Все варианты рассматриваются без обсуждения и критики. Потом каждый член группы в письменном виде представляет оценки каждму проекту. Проект, получивший наивысший балл, принимается за основу решения.

Достоинства: этот метод не ограничивает индивидуальность мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант реш-я.

• метод Дельфи: многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив, с формулированием аргументов и без.

Создается комиссия, кот. выслушивает аргументы и принимает реш-е. Выбор альтернатив осуществляется в усл. опред-ти, риска и неопред-ти. Для принятия УР нужно эти усл. знать.