Джерела опору змінам

Причини опору перетворенням можна простежити на ре­акції окремих осіб, а також на спільних діях груп індивідів.

Причини опору персоналу організаційним нововведен­ня мають троякий характер: економічні, особистісні і соціальні:

• економічні – страх безробіття, зниження соціального ста­тусу й основної заробітної плати, інтенсифікації праці;

• особистісні – небажання придбання непотрібних навичок і витрат сил на перенавчання, страх перед невизначеністю;

• соціальні – небажання пристосовуватися до нового соціаль­но-психологічного клімату в колективі, прагнення зберегти звичні соціальні зв’язки, ворожість до зовнішнього втручан­ня і до осіб, що впроваджують нововведення, невдоволення низьким рівнем особистої участі, впевненість, що будь-які но­вовведення вигідні компанії, а не працівникові.

Як бар’єри на рівні організації виступають: інертність склад­них організаційних структур; опір передачі привілеїв певним групам і можливим змінам у сформованому балансі влади; минулий негативний досвід організації, пов’язаний з проекта­ми змін; вірність загальній культурі і об’єднання проти втручань зі сторони; недовіра до трансформаційних процесів, які прово­дяться зовнішніми консультантами.

Дія деяких факторів може бути посилена завдяки націо­нальним культурним традиціям, суспільній думці або соціаль­ному тиску, що можна усунути в результаті цілеспрямованих дій.

Методи управління змінами

У міжнародних корпораціях в процесі реа­лізації програм організаційного розвитку використовуються різноманітні методи подолання опору. Серед них:

• освітні програми і консультування;

• залучення до процесу організації перетворень;

• переговори й обговорення програми організаційного роз­витку;

• маніпулювання і співробітництво з організаторами пере­творень;

• відкритий і прихований примус персоналу до участі в програмах організаційних перетворень.

Існує чотири типи управління перетвореннями й опором персоналу:

1. примусовий метод проведення організаційних змін, що пе­редбачає застосування сили для подолання опору. Дорогий і небажаний у соціальному плані, але дає переваги в часі;

2. метод адаптивних змін, що здійснюється шляхом незнач­них змін протягом тривалого періоду;

3. зміни в умовах кризової ситуації, коли керівники, які усвідом­лять це раніше за інших, готують компанію до її подолання, що істотно знижує опір, формує підтримку рішенням;

4. управління опором (метод «акордеона») – це про­міжний метод. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, з її зменшенням – до адаптивного методу здійснення змін. Ця властивість здобувається завдяки використанню в процесі плану­вання поетапного підходу з реалізацією на кожному етапі певної програми.

Підготовка персоналу до організаційних перетворень

Залучення співробітників до сприйняття перетворень і но­вих знань здійснюється, орієнтуючись на класичну по­слідовність етапів перенавчання з відповідними принципами пізнання, що була розроблена Куртом Левіном:

• «Розморожування» старих знань передбачає, що обов’яз­ком менеджера є доведення до персоналу об’єктивної інформації про необхідність змін. При цьому для їх моти­вації використовується індивідуальний підхід.

• Рух до нових знань вимагає навчання, наочності, нових повноважень, нових відносин і форм поведінки. Втрата ринкової частки американських корпорацій у ряді галу­зей на користь іноземних конкурентів, що вкладають засоби в навчання персоналу, спонукали американські фірми зробити навчання для рядових співробітників обо­в’язковим.

• Закріплення нових форм поведінки відбувається за допомо­гою стимулів і зворотного зв’язку. Ці два принципи озна­чають, що співробітники, одержуючи винагороду й інфор­мацію при певних діях – стимулюванні і підтримці, – швидше за все, повторять ці дії в аналогічній ситуації. При цьому персонал працює більш ефективно, одержуючи зво­ротний зв’язок невідкладно.