Досвід роботи з персоналом у міжнародних корпораціях сша, Японія і Західна Європа

У другій половині XX ст. в США намітилося кілька напрямів змін у системі управління персоналом. Для підвищення змістовності праці, уникнення монотон­ності на багатьох американських фірмах проводиться реоргані­зація виробництва, головна мета якої відійти від граничного розчленування операцій, від зведення трудового процесу до декількох повторюваних операцій, що перетворюють працівни­ка на придаток машини, і звернутися до розширення його функцій, збільшення відповідальності, використання його твор­чих здібностей. Необхідною умовою розвитку особистості, на думку американських менеджерів, є виробнича демократія.

Однієї з істотних особливостей американських компаній є прагнення розвивати у людей дух заповзятливості, домагаю­чись самостійності персоналу. Вони вживають радикальних заходів для реалізації орієнтованого на людину стилю управ­ління. З цією метою вводиться децентралізація і насаджуєть­ся автономія із супутніми їм дублюванням робіт, плутаниною щодо пріоритетів, недостатністю координації, внутрішньофір­мовою конкуренцією і т.ін.

Серед безлічі підходів ведення справ у сучасних американсь­ких корпораціях досить новаторським і діючим є розвиток внутрішньофірмової конкуренції, що являє собою механізм зістав­лення пропозицій, проектів, продуктів на конкурентній основі. Яскравий приклад внутрішньої конкуренції дає система управління товарними марками в компанії «Проктор енд Гембл», у якій керівникам товарних марок не надають інформації про те, що робиться з виробами інших марок.

Величезна увага в корпораціях приділяється формуванню технології інформаційного обміну. Такі успішні компанії, як «ЗМ», і «Intel», і «Hewlett-Packard», розробили справжню тех­нологію підтримання зв’язків для забезпечення перебування персоналу в постійному інформаційному контакті. Інтен­сивність інформаційного обміну в таких компаніях дуже висо­ка.

Американська система заснована на тому, що управлінська діяльність розглядається як самостійна професія. Широко ви­користовуються програмно-цільові, матричні структури управ­ління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосованості в діловій поведінці керівників вищого і серед­нього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просуван­ня персоналу в США більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця.

Вищих керівників власники фірм розглядають як повноваж­них представників своїх інтересів, які фактично одержують вагому частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і про­сування кожного з них здійснюються індивідуально, – ця ро­бота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Керівники середнього рівня складають найбільш численний склад в адміністративно-управлінському апараті вироб­ничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщуються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня створюються комплексні системи кадрової роботи. Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих або молодих фахівців, більшість з яких уперше обіймають на посаду.

Американський досвід показав, що навчальні програми з «розвитку управлінців» при всій їхній важливості можуть лише створити або ж зміцнити основу для виконання керівником його функції в сучасних умовах. Отриманий же досвід практичної роботи не може бути нічим замінений, і тому необхідно спеціаль­но організовувати процес надбання керівниками різноманітних управлінських навичок. Для цього повсюдно використовується так звана ротація управлінського персоналу, при якій кандидат на підвищення планомірно переміщується з одного підрозділу компанії в інший.

Істотною рисою американського підходу до управління пер­соналом є вимога знання керівником не тільки своїх безпосе­редніх підлеглих, але й працівників, що займають в органі­заційній ієрархії посади декількома рівнями нижчі. Це відіграє значну роль в оцінці кожного працівника.

Головна особливість підготовки менеджерів у США поля­гає у функціонуванні специфічних американських шкіл бізне­су. Історія таких шкіл бере початок з 1881 року. Нині час що­річно понад 60 тис. американців стають дипломованими менеджерами. Капіталовкладення в підготовку менеджерів постійно збільшуються, доводячи на практиці свою ефективність.

Поряд з американськими системами зупинимося на японській практиці. На рис. 6.7 наведена концептуальна схема японської системи уп­равління:

Рис. 6.7. Концептуальна схема японської системи управління

Японський тип організації управління має ряд істотних особливостей. Кожна велика японська фірма – це завжди акціонерна компанія, яка, як правило, є складним промислово-торговельним, науковим і фінансовим комплексом. Головне тут – система взаємовідносин, що скла­дається усередині тієї чи іншої фінансово-промислової групи і сприяє найбільш ефективному управлінню кожною окремою фірмою-членом корпорації. Контрольний пакет акцій розпо­діляється між організаціями, які є постійними контрагентами в ділових операціях. Відносини між постійними акціонерами породжують спільне володіння акціями, що набуває форми кругового володіння в окремих фінансово-промислових групах, а в інших компаніях це кругове володіння доповнюється воло­дінням по радіальному типу. Таким чином, система взаємного володіння акціями створює складну мережу прямих і непрямих відносин між власниками. При системі ж постійного спільного володіння акціями пріоритет­ною є довгострокова стратегія діяльності. Це створює умови для акцентування уваги на такому факторі, як довгострокова політи­ка стосовно персоналу.

Стиль управління японськими компаніями має на меті не­нав’язливий, але постійний розвиток трудової мотивації, засно­ваної на тому, що все життя людини, благополуччя і добробут його родини тісно пов’язано з благополуччям і процвітанням фірми, у якій він працює. У зв’язку з цим керівництво кожної фірми вимог­ливо і прискіпливо відноситься до відбору, прийому, навчан­ню і вихованню кадрів.

У Японії немає жорстких бюрократичних правил поведінки між працівниками і керівниками. Там не тримають за символи і статус на шкоду інтересам справи. У японських компаніях панує філософія, відповідно до якої співробітник вносить свій важливий вклад в успіх підприємства і його цінують як члена певної групи. І це дає свої результати в підвищенні ефективності праці.

Японські принципи соціальної системи використання ре­зервів, закладених у людському факторі, нині беруть на озброє­ння міжнародні корпорації в «боротьбі за лідерство».

Японська система управління персоналом складається з двох основних компонентів: 1) механізм зв’язку перспективних цілей фірми з інтересами кожного окремого її пра­цівника; 2) механізм зв’язку результатів і безпосередніх цілей кожної окремої виробничої ділянки з інтересами всіх зайнятих на цій ділянці. У реальній практиці ці два механізми знаходять­ся в тісному зв’язку і взаємодії.

Серед основних характеристик японського стилю управлі­ння можна виділити наступні:

• широкий вибір посад і гнучка система призначення;

• дружність колективу;

• ініціатива і творча праця;

• дбайливість і уважність;

• співволодіння інформацією (інтегрованість кваліфікації співробітників, широка інформованість усіх працівників, система довічного найму);

• дотримання п’яти принципів роботи – принципи «5 Си» (у тому числі ліквідація непотрібних предметів на робо­чих місцях; засвоєння дисципліни і т.ін.);

• трудова мораль;

• взаємодовіра;

• далекоглядність.

Секрет успіхів японської економіки криється в методах уп­равління. Використовуються головним чином дві групи ме­тодів: «канбан» («точно і вчасно») і «комплексне управління якістю» («нуль дефектів»), відповідно до яких і будується ро­бота з персоналом, здійснюється його виховання, добір і фор­мування резерву.

На відмінну від методів, які застосовуються американськи­ми фірмами, японські корпорації більшою мірою використову­ють відданість компанії.

Варто підкреслити, що довічний найм і система виробничого стажу породжені не японськими специфічними звичаями, а стратегією управління персоналом, оскільки компанія оплачу­вала всі витрати по навчанню. Для того щоб утримати кваліфікованих працівників, навчених компанією, були прийняті си­стеми довічного найму й оплати у відповідності зі стажем ро­боти. Перехід в іншу компанію означав би втрату майбутніх переваг. Проблема постійного росту витрат на заробітну плату була вирішена завдяки швидкому росту промисловості, що потребував найму великої кількості молоді.

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, служ­бовці переводяться з однієї роботи на іншу один раз у п’ять років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, нерідко – од­ночасно з просуванням по службі. Керівники, у тому числі й вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Компанії заохочують неформальні зв’язки між керівниками і службовцями. Розходження за рангом або класом відсутні.

Теорія мотивації була запозичена в американському менед­жменті, однак вона зовсім не відповідала фундаментальним принципам, на яких будується японська культура. Так, в аме­риканців наружним каменем є особистість і її егоїстичні праг­нення, а в японців – група, що, природно, зводить нанівець всі особистісні фактори. Мотиваційна система японського менед­жменту склалася на базі традиційних соціальних норм. Всі існу­ючі в Японії стимули, і в першу чергу винагорода за працю, сприймаються через призму соціальних потреб.

Японський досвід роботи з персоналом, незважаючи на певні складності, набув поширення в США, Франції і навіть у Німеччині.

Дослідники відзначають, що у фірмах США і Західної Євро­пи переважає тенденція одноособового, або званого президен­тського типу ухвалення управлінського рішення. У цьому відно­шенні японські компанії значно відрізняються тим, що одним з найважливіших елементів управлінської поведінки є створе­на у них специфічна система, названа «системою згоди», або «консенсусною» системою прийняття управлінських рішень. Головною особливістю її є спрямованість самого процесу ухва­лення рішення «знизу нагору». За необхідності цей проект-рішення обговорюється у всіх зацікавлених ланках. Остаточ­не рішення завжди приймає вищий керівник після уважного аналізу як самого процесу обговорення, так і причин схвален­ня чи несхвалення проекту рішення в низових ланках.

Управління персоналом в європейських корпораціях, з од­ного боку більш консервативне, ніж у США, а з іншого – знач­ною мірою є усередненим між сучасним японським і амери­канським менеджментом, зокрема для нього характерним є:

• широка підготовка і навчання, орієнтовані на майбутні потреби компанії;

• невелика кількість одноманітних видів праці;

• частково перекриваються трудові функції;

• комбінація індивідуальної і групової роботи;

• деякі працівники підлеглі одному, інші – більше ніж од­ному керівнику;

• групи наділені відповідальністю;

• працівники можуть мінятися місцями як по горизонталі, так і по вертикалі;

• інформація і контроль можуть бути і вертикальними, і горизонтальними в залежності від ситуації;

• планування і прийняття рішень входять до складу вико­навських функцій;

• формування поряд з багаторівневими організаційними структурами «плоских» організаційних форм;

• широке впровадження нововведень і допущення ризику;

• людина й організація вчаться брати на себе нові функції.

Перераховані альтернативні форми організації праці комбіну­ються з традиційними, а їх співвідношення визначається самою корпорацією.

Керівники європейських компаній прагнуть до створення більш високої виробничої культури шляхом переходу від управ­ління «людським фактором» через відділ кадрів до його активі­зації за допомогою спеціальної групи менеджерів з особистих питань. Завданням групи є забезпечення об’єднання інтересів фірми і її працівників шляхом внутріфірмового діалогу, що ви­ходить за вузькопрофесійні рамки, а також через групові прин­ципи трудової діяльності. Формується новий тип керівника, якому, крім професійних знань, необхідні міждисциплінарна підготовка і, головне, здатність співпрацювати з колегами, адекватно реагувати на події і зміни, що відбуваються усередині фірми і поза її межами.